海爾智家價值鏈管理實施分析

魏玉博

當今企業的競爭已經從單個企業之間擴展到企業所在的價值鏈之間的競爭，因此，價值鏈分析對于企業來說成為了挖掘競爭優勢、提高競爭能力的重要手段。文章以海爾智家為例，分析其根據企業發展戰略的演變實施與之相匹配的價值鏈管理，通過實施內部價值鏈，以用戶為導向，實現了低成本的價值鏈增值。再結合將產業鏈上的供應商、用戶，實現價值鏈的聯盟管理，滿足用戶的需求，實現了企業價值的提升。

一、引言

隨著我國市場化改革的逐步推進，行業競爭愈發激烈。價值鏈理論的提出幫助企業在低成本戰略、差異化戰略中確定可以削減成本或提升產品功能的環節。面對不確定的經濟環境和日益嚴峻的競爭環境，越來越多的企業開始運用先進的管理思想對企業內、外部的價值鏈進行分析、整合，研究企業價值鏈背后的信息流動，對企業生產關鍵節點實施成本控制，提供滿足顧客需求的產品，提高企業競爭地位和水平。

二、海爾智家基于價值鏈的戰略演變

海爾集團在不同的發展時期，其發展戰略也不盡相同。在品牌戰略階段（1984年至1991年），通過聚焦于產品質量和卓越的生產來塑造品牌形象，從而實現其品牌戰略。在多元化戰略階段（1991年至1998年），海爾通過其多元化的發展戰略，成功地取得了國內家電市場的領先地位。在國際化戰略階段（1998年至2005年），海爾采取“三步走”國際化戰略，即走出去、走進去、走上去。打開了國際市場，并在國際市場上取得成功。海爾集團提出了“人人成為SBU（Strategy Business Unit，戰略事業單位）”的管理模式，每個人都能創造價值。在全球化戰略階段（2005年至2012年），海爾集團提出了品牌全球化的發展目標，并創立了“人單合一”共創雙贏的管理模式，滿足了客戶的個性化需求。在網絡化戰略階段（2012年至今），海爾進入網絡化戰略階段，在“人人創客”理念的指導下進行個性定制、按需設計、按需制造、按需配送，加快網絡平臺建設，價值鏈進一步進行成本導向改造。

三、海爾智家的價值鏈管理實施

2019年上半年國內家電行業延續18年下半年低迷走勢，行業零售總額4，656億元，同比下滑4.9%;在全球經濟放緩的環境下，海爾智家的收入、利潤持續逆勢增長，主要源于通過建立鏈群釋放組織活力，持續創新產品優化用戶體驗，深化零售轉型提升市場競爭力，全球化運營開拓海外市場，多品牌運作覆蓋不同群體需求。

（一）海爾智家內部價值鏈轉型

1.推進智慧家庭模式

適應物聯網時代行業發展新趨勢，海爾智家加速推進“5+7+N”（ 5指智慧廚房等5大物理空間，7代表全屋洗護等7大解決方案，N代表用戶基于的生活習慣的智慧生活場景自由定制）的智慧家庭生活場景方案的全流程落地，打造高效零售體系。公司在2019年半年報顯示，上半年成套家電銷售占比提升明顯、智能家電綁定量和激活量保持快速增長，生態收入增長超過50%。

2.重視研發創新

目前，海爾智家有十大研發中心，設立“10+N”的創新體系遍布全球， 2017-2018 年資本化研發投入明顯增多，累計申請專利數量由2017年的2.5萬項增長到2018年的4.3萬項，研發成果顯著。海爾提出“世界就是我的研發部”，在這樣的理念指導下，海爾探索搭建開放創新模式，把傳統的瀑布式研發顛覆為迭代式研發，通過搭建線上開放創新平臺HOPE，全球的用戶和資源可以在平臺上零距離交互，實現創新的來源和創新轉化過程中的資源匹配，持續產出顛覆性創新成果。實現創新信息全球網絡協同共享，實現了從對接組織到對接人的轉變，可以快速對接需求。

3.打造互聯網工業平臺

COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺。其核心是大規模定制模式，通過持續與用戶交互，將用戶由被動的購買者變為參與者、創造者，將企業由原來的以自我為中心變成以用戶為中心。海爾利用COSMOPlat將用戶需求和整個智能制造體系連接起來，讓用戶可以全流程參與產品設計研發、生產制造、物流配送、迭代升級等環節，以“用戶驅動”作為企業不斷創新、提供產品解決方案的源動力，把以往“企業和用戶之間只是生產和消費關系”的傳統思維轉化為“創造用戶終身價值”。

4.建立財務共享中心

海爾智家于2006年6月正式成立了財務共享中心，把財務人員按照3：5：2的比例分為交易處理、業務支持和風險管控三個部分，再按角色類型分為業務財務、專業財務和共享財務三類，財務部門承擔的責任需要從單純的核算升級為能為企業創造增值，變為一個不僅能進行會計核算、對財務報告進行控制還能對決策提供支持的一個綜合管理職能中心。

（二）海爾智家外部價值鏈轉型

1.融合行業生態圈

通過工業互聯網平臺的幫助，海爾智家融合了各行業資源，組成了不同業務的生態圈。海爾智家不斷開放生態聯合優質資源。如海爾衣聯網已經打通了服裝、家紡、洗衣液等13個行業在內的5300多家資源方，其中不乏博洛尼、箭牌、迪卡儂等行業頭部品牌;食聯網整合全球美食烹飪研究院生態資源，搭建起智慧廚房生態平臺，覆蓋家裝、食品、健康、物流、娛樂等12大類，近千家生態資源方。2019年海爾智家衍生出的生態收入達48億元，同比增長68%。2020第一季度，在疫情肆虐的情況下，其生態收入依然同比增長70%。

2.優化供應鏈

在供應鏈方面，海爾智家一直走的是輕資產模式，自2008年起對企業產品的制造體系做了模塊化形式的改造。海爾智家將產品的零件變為一個個模塊，模塊又可以分為可變模塊和不可變模塊，可變模塊就能提供用戶自行選擇規格進行大規模定制，不可變模塊就采用自動化制造，可減少人工成本的支出且提高制造精度。同時，模塊化制造流程給海爾智家的供應商提供了自主搶單的權利。海爾智家的生態業務涉及15個行業，家電行業以外的供應商也可以進入平臺成為模塊商的一員，評定模塊商所提供產品的質量由下游用戶決定進而對模塊商的去留進行篩選。