新疆某三級公立醫院引入社會資本經營管理模式的思考▲

吳 婧 閆 婷 程 麗

(新疆維吾爾自治區人民醫院1 運營管理與事業發展部醫保辦公室，2 蘇州路院區綜合辦公室，烏魯木齊市 830000，電子郵箱；18946896@qq.com)

【提要】 為改變醫療行業公共財政投入不足和服務效率低下的現狀，我國自2010年正式啟動公立醫院改革，其中公立醫院引入社會資本開展特許經營是改革的一個重要方向和重要內容。在新醫改背景下，本文對新疆某三級公立醫院S院區引入社會資本開展特許經營的過程進行跟蹤，對其經營管理模式在引入前、引入中的情況進行分析，為今后完善公立醫院引入社會資本改革等提供管理經驗。

隨著社會經濟的發展，人們的健康意識逐步加強，健康需求日益增長，目前我國醫院床位數已經不能滿足社會的需求，越來越多的醫院被迫增加臨時床位[1]。近年來，我國許多醫院呈現出一院多區的發展態勢[2]，公立醫院與社會資本“特許經營”是醫藥衛生體制改革的一項新方式，也是供給側結構性改革的一項新內容[3]。本文就新疆某三級公立醫院引入社會資本經營管理模式過程中的管理經驗進行分析，為今后完善公立醫院引入社會資本改革提供管理經驗。

1 公立醫院引入社會資本經營管理模式的背景及內容

目前，我國眾多公立醫院面臨政府財政投入不足，以及基礎建設、設備更新、人才激勵等方面存在短缺的現狀，部分公立醫院的分院區甚至存在負債經營的情況。因此，公立醫院急需通過與社會資本進行合作，力求整合優質資源，盤活公立醫院分院區。本文中的新疆某三級公立醫院是一所大型綜合性“三級甲等醫院”,集醫療、教學、科研、預防、保健和社區衛生服務為一體，該醫院編制床位3 250張，另設有2所分院和1個社區門診部。為滿足廣大人民群眾的衛生醫療需求，緩解醫院就診量大、床位緊張的壓力，同時為擴大診療人群的范圍，該院建立了一個直屬S院區，實現了“一體多區”的醫療健康服務新格局[4]。S院區在建院之初采取與醫院本部一體化、同質化的管理模式，設立14個臨床科室、6個醫技科室及5個輔助科室，設立行政綜合辦公室及各職能小組，該院區專業技術人員達到270余人。在2018年，由于醫院整體調配，該院區減少2個病區和2個門診科室，外科系統由原來的2個減少為1個，布局較開業時略縮小。各科室除在院本部相應科室統一領導管理下，在院區還設置有單獨的負責人承擔日常三級查房、病區管理、上傳下達等工作。2018年6月，該醫院與國內Y公司簽訂關于S院區特許經營的戰略合作協議，體現了該醫院進行醫院結構改革的具體舉措，更是國家公立醫院改革政策出臺后新疆三級公立醫院與社會資本下特許經營合作跨出的第一步。該醫院與國內Y公司簽訂關于S院區特許經營的戰略合作協議，對S院區整體開展特許經營模式，引入社會資本，將Y公司現代化企業制度及先進的管理理念融入公立醫院運營中，實現該院區的轉型。醫院通過與Y公司合作，以達到為S院區引資、引智、引人的目的，在該協議框架內容下，實行“同一法人”管理模式，遵循該院區的公益性與功能定位不變、行政隸屬管理不變、職工身份不變的管理模式，減低房屋租金壓力，激發醫務人員的工作積極性，擴大門診規模，引進大型醫療設備，實現醫院品牌、專家、技術共享，提高醫療服務質量，希望通過引入社會資本特許經營模式，能使該院S院區在未來有較好的發展方向。

2 公立醫院社會資本經營管理模式的引入過程

根據本地區上級主管部門的相關文件要求，該醫院與Y公司組織多次協商會議，Y公司委派管理高層及相關專業人員多次實地考察S院區，在確定合作前已完成大量的準備工作。經過充分考量后，雙方最終于2018年6月簽訂戰略合作協議。在社會資本引入過程中，雙方不斷進行探索，優化調整S院區現有布局，以達到院區發展最佳局面。管理模式：醫院本部與S院區實行“同一法人、同一管理”管理模式，S院區的臨床、醫技和行政科室的設置均由院本部統一安排和調配，實現醫療技術、信息資源共享。組織機構設置：根據院區的發展規劃及學科布局，在不影響現有規模的同時進行小范圍擴張，增設部分臨床科室和行政職能科室，并配備相應工作人員。醫院制度建設：完善院區各類制度建設，臨床及行政管理的部分制度參照醫院本部執行。完善薪酬管理制度及福利制度，引入現代企業管理制度，發揮其激勵作用。

3 公立醫院社會資本經營管理模式引入的變化與問題

S院區在2018年臨床科室設置減少的情況下，業務收入及診療人次呈現略有下降的趨勢；2019年引入社會資本經營管理模式后，業務收入及診療人次比2018年度略有增長，接近2017年科室布局較多時的業務收入及診療人員，見表1。在引入前(2018年)和引入中(2019年)階段，S院區各項業務收入及診療人次呈現小幅增長趨勢，見表2～表3。從數據表格中可以看出，S院區收治患者的服務量為長期穩定的狀態，如果后期引入社會資本經營管理模式，在學科布局、門診科室布局、大型設備引進等方面加強投入后，S院區各項業務收入將會呈現增長趨勢。

表1 2017年～2018年該院區門診、住院、轉入轉出、手術人次

表2 2018年與2019年該院區門診、住院業務收入數據對比

表3 2018年與2019年該院區門診、住院診療人次數據對比

公立醫院社會資本經營管理模式的引入過程中出現的問題：(1)院區定位不明確、學科布局不完善。在社會資本經營管理模式引入該院區之前，由于S院區學科布局不明確的問題，出現部分科室撤回院本部的情況，主要原因為S院區原有學科體系不完整，關聯性、協作度較強的學科缺如，患者會診、治療、做部分檢查時存在不便；同時門診學科布局不完整，造成大量病源流失。社會資本經營管理模式引進過程中，院區定位尚未明確、新布局尚未落實的情況下，仍存在以上問題。(2)人力資源模式存在弊端。S院區人力資源采取與院本部共享的模式，各科室根據工作實際需求，按一個月或半年等周期從院本部相應科室輪換工作人員至院區。其優點是保證院區工作人員在工作經驗、學習機會等方面與院本部保持一致；缺點是輪換周期較短，易造成工作人員到院區后工作責任心、歸屬感欠缺，直接影響醫療質量和服務品質。(3)模式轉變造成工作人員心理的變化。隨著院區運營模式的轉變，S院區工作人員的心理會出現變化，許多工作人員在信息不完整的情況下，擔心自己是否會脫離院本部的公立體制，是否會影響工資福利、職稱晉升等，以上情緒會影響其在S院區過渡期的正常工作。(4)患者及周邊居民的態度。隨著S院區運營模式的轉變，相關信息陸續出現在公眾視野中，醫院的新老病人及院區周邊居民在得到信息后，會擔心引進社會資本經營管理模式后院區醫療質量下降、就診費用增高等問題，從而造成病源流失。

4 建 議

通過對比該醫院S院區的“特許經營”引入前及引入過程中的實際情況，結合國內眾多公立醫院改革的經驗，現總結公立醫院引入社會資本經營管理模式的幾點經驗：(1)公立性和公益性不可變。公立醫院引入社會資本經營管理模式的背景和過程較為復雜,涉及社會資本方、政府、公立醫院和社會公眾的利益[5]，醫院作為事業單位，在院區引入社會資本運作后，其院區的公立性不可變，社會公益性亦不可變。(2)考量整體布局。能否實現科學的規劃布局，影響到院區未來的發展及效益，應在布局前對該院區現有科室發展情況、周邊環境及人群醫療需求等方面進行深入調查，為社會資本經營管理模式引進院區后新的學科布局指明方向。(3)責權明晰，發揮各方優勢。在管理上，醫院方及投資方要明確管理職責和義務，分工明確，以提高工作效率；社會資本方要發揮資金、機制和服務優勢，并將現代化企業制度及先進的管理理念融入公立醫院運營中，實現該院區的轉型；醫院方要提供其品牌、技術、管理和人才力量。二者合作互贏，才能有效提高資源使用效率，增強醫院實力。但是，雙方合作離不開業務合作和信息共享。雙方要定期召開院區運營管理會議，對院區業務數據及管理問題進行分析商榷，并有針對性地給予解決、落實，以確保院區各項工作順利開展。(4)醫療品質同質化并發展特色業務。S院區在社會資本的扶持下，其服務水平必將大有改善，然而醫院最核心的產品為醫療技術。因此，醫院本部要保證對院區做到“品牌、專家、技術”共享，確保院區醫療力量與院本部同質化。 為增加院區醫療體系的社會競爭力，院區需根據其實際情況建設特色學科，為社會提供更多、更好的醫療服務。(5)加強人力資源管理。面對運營模式的轉變，院區人力資源管理又將面對新的挑戰[6]。醫院應公開院區轉型相關信息，消除工作人員疑慮，積極學習企業現代化人力資源管理模式，根據院區發展定位，搭建適應院區發展需求的人力資源團隊，把院區帶入到一個高速發展階段。(6)加大宣傳力度。院區運營模式轉型的整個過程中，要重視相關信息的公開、透明，特別是在院區醫療技術力量和服務品質方面，要保證病源量不流失、正增長。

目前，該醫院S院區有關引入社會資本經營管理模式的嘗試工作尚未完成，部分數據不能有效獲取，因此社會資本經營管理模式進入公立醫院的資料尚不完整，為總結出完整的經驗報告，仍需持續關注該院區工作的后續進展。