淺談大型企業關鍵崗位繼任者培養

李俊峰

[摘 要]繼任者的培養與管理是現代國有企業人力資源管理的重點內容。加強國有企業繼任者培養，不斷完善繼任者管理體系，對國有企業人才培養和班子建設起著至關重要的作用，是企業健康發展的重要前提。文章在分析新時代國有企業繼任者培養和管理現狀和問題的基礎上，提出了關于新時代加強國有企業繼任者培養與管理的思考。

[關鍵詞]大型企業;關鍵崗位;繼任者;培養

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.117

1 引言

當今，領導力已經能直接影響一個企業的成敗，但與此同時，越來越多的大型企業面臨著中高層管理人才短缺的嚴峻問題。來自麥肯錫公司的調查顯示，在未來20年中，最重要的公司資源就是人才——那些聰穎、老練的管理人才。雖然當今企業對人才的需求正在逐漸上升，但供給卻呈螺旋式下降。造成這種短缺的原因很多，包括企業的快速擴張、員工年齡結構偏大、競爭對手挖人及人才流失等。這些人才需求，特別是關鍵崗位空缺導致的人才需求，將會影響到公司未來的發展。

越來越多的企業，特別是大型企業認識到在關鍵崗位出現空缺時，繼任者培養是很有效的管理舉措，有著以下幾方面的好處：一是不用花費時間和資源從外部去挖掘引進人才;二是無論是長期還是危急時刻，能保證預先確定的領導力達到既定標準;三是保證管理上的連續性，使企業的戰略執行力和價值觀具有連貫性、計劃性;四是為內部的人才提供了更多的機會和更大的平臺，雖然加大了工作的挑戰性，但讓員工得到成長的同時，也讓員工更加堅定更加安心地留在企業。企業的價值和生存能力主要源于自己培養的領導者，故關鍵崗位繼任者培養本身就是企業的戰略。

2 繼任者培養的現狀

2.1 繼任者思想作風有待改進

在公司市場經濟發展的新形勢下，繼任者的思維方式面臨一系列突出問題：形式主義、官僚主義、享樂主義、奢侈與腐敗。這些問題對企業的影響主要表現在四個方面：①系統無法正常運行，企業的主要決策行為無法真正執行。②缺乏風險意識，信心不足，員工聲譽不足，缺乏創新精神，缺乏膽量，對工作的熱情和主動性差;③缺乏自律，不能以身作則，缺乏規則意識;④缺乏公眾意識，無法積極接受公眾監督等。

2.2 繼任者識別與選拔機制不健全

企業在建立接班人管理制度上缺乏效率和充分性，形式主義和道德觀也很強，與企業自我發展的基本條件沒有緊密結合。在某些部門，選擇潛在接班人的機制不健全，無法完成對潛在接班人的甄選和培訓工作。

2.3 繼任者培訓與培養形式不豐富

一些公司在公布繼任者人選前，對潛在繼任者的培訓方法仍然遵循傳統的課堂教學、討論、會議和其他方法。這些方法不能與準官員的具體情況很好地融合在一起，從而導致教育效力不高，繼任者的培訓和鍛煉不足。人才選用渠道狹窄，當需要晉升和任用人才時，通常無人可選。人才階層的失敗現象不適合企業改革和發展，潮流不能跟上市場經濟的發展。

2.4 繼任者監督考核體系不科學

當前，公司缺乏完整而系統的人才評估系統。一方面，建立一個有前途的后繼監測和評估系統沒有目標設定。繼任者的評估指標不明確，評估方法單一，及時性和缺乏系統對他們的發展沒有幫助。另一方面，未能將職前培訓與提高的員工技能和效率相結合，也不能與繼任者的待遇相結合，因此某些繼任者的表現要比普通員工更好，并且這種待遇也不適合普通員工。不同之處在于后繼者辭職。

2.5 繼任者晉升上崗渠道不通暢

公司的用人制度仍然比較僵化，老人的晉升渠道不暢。由于公司高管人數和職位及其組織結構的限制，一些最有潛力的高管缺乏晉升、任命渠道和機會。如果有潛力的高管長時間處于“準備”或“訓練有素”的狀態，才能將會過度損耗，浪費甚至喪失。

3 優化措施

關鍵崗位繼任者培養的戰略方向確定后，其落地舉措在各類型企業的方式不一樣，傳統的做法是先確定關鍵崗位，再確定繼任者，這個繼任者可能是一對一，也有可能是一對二，但比例范圍不會很大，這種模式的配備繼任者，理論上是最精確的。為特定崗位儲備特定的經理級繼任者，人力資源部提供工具和方法，業務部門主管進行具體識別和培養，因為他們對團隊成員是最熟悉的，也能主觀上愿意去培養繼任者。

但是對于大型企業來說，關鍵崗位繼任者培養需分層考慮。首先定義關鍵崗位，在企業研發、生產、供應、銷售、管理等方面對企業的生存和發展起著關鍵作用的一系列重要崗位。它們與企業戰略目標的實現息息相關，承擔著重要的責任，掌握著企業生存和發展所需的關鍵技能，在短時間內很難被內部的人才頂替和被外部的人才所取代。大型企業的關鍵崗位分為高管類和中層經理級崗位，故對于大型企業來說，其關鍵崗位繼任者培養計劃也需分層制定。

對于大型企業來說，經理級雖是管理者，但是經理級主要屬于業務型管理者，并且基于現代企業對于人才的需求是復合型的，要求人才是“一專多能”“百科全書”。故經理級繼任者是選拔后備人才庫，而非特定崗位配置特定繼任者。配置特定繼任者不是很適合大型企業的經理級繼任者選拔培養，原因有三個：一是業務主管在選擇繼任者的時候，主觀性太強，即使人力部的規則限定了范圍，主管也可按照自己的主觀性進行選擇;二是繼任者的選擇范圍變得狹小，限定了復合型人才的發展;三是特定崗位特定儲備人員模式易造成團隊積極性不高，繼任者的選拔達不到公平、公開、公正。大型企業經理級繼任人才有利于通用能力的培養和選拔，既儲備了人才，又營造了良好的競爭氛圍。

結合績效考核、人才盤點，保證繼任者庫活力及質量，以年度綜合考評為牽引，通過開展人才盤點識別前25%高潛人才和后10%、后5%人崗匹配人員，前25%高潛人才優先晉升或者輪崗鍛煉，后5%人員退出后備人才庫，同時年齡達到退庫要求的人員自動退庫。下面介紹繼任者培養的幾個優化策略。