戰略導向下的全面預算管理在企業中的應用

江茜

[摘 要]目前，我國正處于社會經濟轉型的關鍵時期，面對越來越復雜的市場環境，企業必須要進行科學的戰略規劃，據此對企業擁有的資源進行高度整合應用，以更低的經營成本獲得更高的經濟效益。文章將從戰略管理的角度切入，對企業全面預算管理的實施進行探討研究，希望可以為新時期我國企業的持續發展提供一定的參考借鑒。

[關鍵詞]導向戰略;全面預算管理;作用機理;體系建構

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.07.085

1 前言

結合現階段我國企業的發展情況來看，戰略規劃和全面預算管理脫節的情況十分常見，如全面預算管理過度側重于財務指標、考核激勵過于片面等，這使得全面預算功能并未真正地發揮出來。針對這種情況，應將企業戰略和全面預算管理有機結合起來，以明確細化的戰略規劃驅動全面預算的執行，提高企業的資源利用率和管理水平。因此探討戰略導向下企業全面預算管理的應用具有積極意義。

1 企業戰略與全面預算管理概述

1.1 企業戰略

戰略原本是軍事領域的一個概念，意指軍事家們對戰爭全局的規劃和指揮，或指導重大軍事活動的方針。后來，隨著社會實踐內涵的豐富拓展，戰略逐漸被引入到其他領域中，形成了全新的內涵。在企業發展中，戰略是指作為企業愿景或是使命而存在的，短期內無法實現的長期規劃，它將在未來一段很長的時間內影響企業的經營管理。戰略的實施通常是以提高企業市場競爭力或是經濟利潤為目標。

企業戰略具有六項特征，一是指導性，它可以為企業未來發展提供明確的目標和方向。二是全局性，企業戰略是綜合分析內部外環境、條件后所作出的全局性規劃。三是長遠性，企業戰略通常是從長遠發展的角度切入所制定的愿景目標。四是競爭性，企業經營過程中會面對來自各方的競爭，而戰略制定的目標就是引導企業向增強自身核心競爭力的方向發展。五是系統性，企業戰略是由多個階段性目標構成的邏輯嚴密、銜接緊密的體系。六是風險性，企業戰略的制定會面對許多不確定因素。

1.2 企業全面預算管理

預算管理是企業為實現戰略規劃與目標、優化企業經營活動而實施的控制性活動，在具體實施的過程中，需要對一定時間段內的經營活動和財務活動進行全面預算和統籌，針對性地配置資源，并對活動實施的整個過程進行監督、評價和反饋。基于現有的研究，可以將全面預算管理定義為企業基于戰略目標，依托企業組織架構、內部管理以及信息系統所開展的管理活動，主要包括戰略制定預算目標、預算目標分解、預算執行差異分析與調整、預算考評等內容。

企業全面預算管理具有三項特征，一是全方位，企業所有經濟活動都處于全面預算管理的覆蓋范圍。二是全過程，全面預算管理貫穿于企業各項經濟活動的所有環節之中。三是全員參與，企業全體員工在全面預算管理中都承擔著相應的職責。

全面預算管理的功能有五項，一是計劃，幫助企業制定科學的發展目標，有效規避風險，提高企業的資源配置和利用率，節省成本。二是協調，促進企業內部各部門之間的配合，加強經濟活動各環節的銜接，減少部門間的矛盾。三是控制，對企業經濟活動的整個過程進行控制，確保活動的順利執行并達到預期的目標。四是評價，基于預算考核指標對各個部門的業績進行評價。五是激勵，全面預算管理成效是企業績效考核的重要依據，決定了獎懲措施的實施，可以對員工起到激勵作用，督促其為達到預算目標而奮斗。

1.3 企業戰略和全面預算管理之間的作用機理

戰略與全面預算管理在企業中雖然分屬于不同的管理系統，但彼此之間存在著深層次的緊密聯系，兩者的相互作用機理如下：首先，企業戰略是全面預算管理實施的基礎。戰略作為企業長遠發展的愿景，是經營活動實施的目標、方向，因此企業戰略決定了全面預算管理的目標以及要點，同時也是全面預算管理考核的依據，能夠有效地提高全面預算管理的價值和高度，使其有效地作用于企業內部控制。

其次，企業全面預算管理是企業戰略落實的保障。為了最終能夠實現企業戰略，應依托科學的工具和方法將其滲透到企業的規章制度和預算管理之中，與預算指標和考核相結合。全面預算管理為企業戰略的實現提供了資源配置，同時也具有評價和控制企業業務執行的職能，助力企業戰略的實施。

2 戰略導向下企業全面預算管理的實施

2.1 確定企業發展戰略

以企業戰略為依托實施全面預算管理的首要環節就是基于企業的實際情況確定科學、合理的發展戰略，在此基礎上建構全面預算管理體系。企業戰略確定的兩大步驟，一是對企業內外部環境進行分析。企業內外部環境主要由政治、經濟、社會、技術四項因素構成，其中政治因素主要是國家和政府在企業所處行業方面秉持的政策，它決定了行業未來的發展趨勢。經濟因素則主要是指企業所處的市場環境，預測未來一段時間內國內外經濟發展對行業的影響。社會因素則是指經濟社會發展所處的狀態，其中最需要注意的是產業結構調整，它影響著企業所處行業的未來發展空間。技術因素則是指企業所處行業的技術發展水平，決定了生產成本、效率、質量等方面，影響著產業的發展規模。企業需要綜合考慮以上四個方面的因素確定自身的戰略定位，將自身的優勢充分發揮出來，同時克服現有的劣勢。

二是發展戰略規劃與分解。基于企業所處的內外部環境，企業應以把握機遇、規避風險、尋找突破、提升競爭力為目標進行戰略規劃，如產品結構調整、經營管理優化、投資調整、人才組織培訓等，通過對戰略的分解確定各個方面、部分的戰略目標。

2.2 以企業戰略為導向建構全面預算管理體系

2.2.1 全面預算管理組織架構搭建

在企業戰略確定之后，即可根據企業的實際經營狀況建構戰略導向型的全面預算管理體系。管理組織架構的搭建應該做到職責明確、前后環節銜接緊密，這樣可以避免出現相互推諉的情況。一般情況下，企業全面預算管理組織架構由三部分構成，分別是決策機構、工作機構以及執行和考評機構，具體如圖1所示。

在全面預算管理活動實施的過程中，預算決策機構負責戰略的制定和統籌，其職權包括戰略規劃、預算執行協調、預算方案審批、預算考評和獎懲結果審批、預算事務調整五項，具體則是由董事會以及各個業務部門的主要負責人構成。預算工作機構主要負責預算的日常管理，其職責包括預算編制材料的匯總整理、組織并監控預算的執行、對資源管理相關資源進行協調、定期向決策機構反饋預算信息，具體則是由財經管理部、生產技術部、經營管理部以及人力資源部的相關負責人構成。預算執行機構和考評機構共同構成了預算管理的執行組織層面，前者負責預算的編制、實施以及管理層和下級執行層之間的溝通協調，后者負責預算管理的考核、評價以及獎懲的實施。

2.2.2 全面預算管理的實施

企業全面預算管理的實施主要由三個步驟構成：

第一，編制全面預算。企業全面預算的編制需要遵循嚴謹的流程，首先，由董事會和預算管理委員會共同制定戰略目標，在此基礎上確定各部門的行動方案。其次，由各部門的責任中心對部門編制的方案進行匯總，形成預算編制方案。再次，由預算決策機構審核各責任中心提交的編制方案，對企業短期目標和長期戰略能否實現進行評估。最后，由預算管理委員會對編制方案進行審核并簽字存檔，呈遞給董事會審批通過后下達到各個責任中心開始執行。全面預算編制可選的方法有很多，這需要企業基于自身的實際情況進行靈活選擇。

第二，全面預算的實施和控制。在預算方案編制完成后，即由董事會通過各責任中心下達到各部門，予以執行并進行過程控制。預算控制一般分為事前、事中和事后三個環節。在此過程中，若是需要對預算進行調整，必須遵循三項原則，即客觀性、重大性和報告性。簡單來講，在預算執行中若是出現明顯差異，需要對原因進行分析，若是客觀原因則進行調整。其中因內外部經營環境巨大變化而出現的偏差，需要進行偏差大小的內部測評，若達到重大預算偏差的標準，則應向預算管理委員會申請預算調整。任何針對預算執行的調整都需要向預算管理委員會提交報告。

第三，全面預算管理的考評。針對全面預算的考評主要包含兩方面內容，一是對綜合經營效益的考核，即全面預算管理的執行效果。二是預算責任中心和各部門的考核，作為獎懲措施實施的依據。考評工作的開展應遵循目的性、時效性、可控性、優勝劣汰以及分級考評五項原則。目的性是指考評指標體系的建構必須和責任中心的執行結果緊密結合起來，突出預算目標的核心地位。時效性是指考評工作預算執行同期開展。可控性是指考評指標應實現對企業經營管理內容的全面覆蓋。優勝劣汰是指基于考評結果實施優勝劣汰，將預算管理的激勵作用充分發揮出來。分級考評是指按照各個責任中心的預算重點差異分配不同的預算目標。在考評完成后，需要基于考評結果實施獎懲措施，其作用有二：一是督促，二是激勵，使各部門及其員工更加嚴謹的對待自身的工作，并投入更多的熱情。獎懲制度的設計需要做到科學合理，對于預算執行中表現優異、考評結果排名靠前的員工應進行適當的物質獎勵，對于出現重大過失的員工應進行物質扣罰。與此同時，對排名結果靠后的員工還應進行針對性談話，提出具體的改進意見和處理意見，以觀后效。

3 結語

綜上所述，在越來越激烈的市場競爭下，為了提高自身的核心競爭力，我國企業應基于戰略建構全面預算管理體系，為企業經營管理活動的開展提供指導和監督，實現經濟效益的提升。

參考文獻：

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