基于SWOT分析的境外投資企業戰略轉型探討
——以Q公司為例

陳 婷

（廣東省廣新控股集團有限公司）

目前SWOT分析已被廣泛應用在諸多領域，無論戰略管理教學、企業管理咨詢還是企業內部管理，眾多戰略管理教科書、戰略咨詢報告和企業調研報告均以此為分析工具。雖然它具有分析直觀、使用簡單的優點，通過羅列S（內部優勢，Strengths）、W（內部劣勢，Weaknesses）、O（外部機會，Opportunities）、T（外部威脅，Threats）的各種因素來定性分析，但不免存在主觀臆斷的局限性，因此還需提供定量數據以彌補模糊描述競爭地位的不足，增強制定戰略計劃的精度。

同時，靜態的依據歷史數據的分析，或將S、W、O、T四類因素割裂開來，都不能適應多元、動態、快速變動的市場環境。隨著技術革新，分析者可能忽視了企業在跨期發展過程中S、W、O、T之間的相互影響和轉化，從而使得企業SWOT分析結論不合時宜。因此我們需要預測行業未來趨勢和技術創新，并將競爭對手的動態變化或其他行業的替代性納入分析框架，獲得有效的分析結論。

一、境外投資企業戰略轉型案例評析

通過上文可以看出，SWOT分析具有普及性和可操作性的特征，本文以Q公司2020年度調研分析作為切入點，通過案例分析進一步探討在境外投資企業戰略轉型中如何運用SWOT分析幫助企業轉型升級。

（一）Q公司基本情況

1.Q公司整體情況

Q公司是集團以原駐港企業中資公司為主體，于2005年5月整合集團原駐港澳的幾十家企業重組成立的境外企業。主要經營范圍包括：股權投資、物業經營和海上加油。目前實際運營主要有5家公司：公司總部和經營物業的2家公司，經營海上加油業務的船務、供油等3家公司。

2.控股子公司情況

截至2020年10月底，Q公司含總部共有11家公司，其中8家在香港注冊，1家在澳門注冊，2家在新加坡注冊。

3.參股公司情況

Q公司參股投資集團內分別從事新能源和融資租賃的兄弟企業。另外投資一家港股上市公司，浮虧嚴重。

（二）總體財務狀況

1.主營業務盈利能力亟需增強

從2017—2020年的經營成果看，Q公司僅物業經營保持相對穩定，每年租賃業務可實現營業利潤約2030萬元；油品業務連續虧損；股權投資收益2018、2019年出現大幅下降，約為380萬元，2020年有所改善，增至700萬元。

Q公司合并利潤2018、2019年出現大額虧損，主要原因是：2018年油品業務虧損、2019年計提壞賬準備、其他減值近1億元。

2.營業規模持續下降

Q公司2019年資產規模急劇下降，凈資產自2016年以來一直小幅下降，截至2020年末，凈資產為15億元，如圖1所示。營業收入由2019年40億元收縮至今年預計為10億元。

圖1 Q公司總體財務狀況

（三）Q公司市場定位

集團將Q公司定位為集團境外綜合性投融資平臺。為推動公司“立足香港、面向國際、面向內地”，Q公司需清理退出現有油品業務和海上加油業務，委托市場專業服務機構經營管理物業資產，專注金融及投資業務，主要包括以下職能任務。

1.產業項目及股權投資

圍繞集團新材料新能源、生物醫藥和食品大健康、大數據及智能化“三大板塊”的產業布局，積極整合境內外優勢產業資源，以直投、收購、增資等方式，開展境內外產業項目和股權投資，著力打造集團國際化戰略性新興產業集群。

2.積極開展境外融資服務

通過整合集團境外項目，開展物業經營管理等形式，做強做大業務流水，協助集團完成全口徑跨境融資任務。

3.承擔集團境外項目或香港物業經營管理

為更好地發揮境外融資平臺作用，Q公司希望集團將部分境外項目劃歸公司管理；堅持市場化運營，以委托市場專業服務機構經營管理集團在港物業資產。

（四）Q公司SWOT分析

為實現戰略轉型，現采用SWOT分析方法，將Q公司面臨的外部機會（O）、威脅（T）及內部的優勢（S）和劣勢（W）逐一找出并有機組合，從而將O、T、S、W進行匹配，形成四種不同類型的組合：S-O、W-O、S-T和W-T戰略，得出Q公司業務面臨的主要問題如下：

1.物業經營業務面臨轉型升級的壓力

Q公司物業經營帶來了穩定的現金流，物業資產成為其對外融資的堅實依托。2017年以前，公司在香港有60處物業，包括：住宅、車位、商業及大廈。根據集團部署，2017年Q公司開始處置散、偏、遠、收益率低的物業用于回籠資金，現剩余約一半物業，年租金收入較為穩定。

為提升盈利能力，可利用香港低息環境，化劣為優，購換升值潛力大的物業，提高物業經營管理水平。

2.退出油品業務后，缺少融資貿易流水

油品業務受經營模式存在缺陷的影響，無法扭轉連續六年虧損的局面。經反復分析論證，其獨有的盈利模式不適合國有企業直接經營，為及時止損，擬通過股權轉讓的方式擇機退出。

由于國際經濟形勢依然嚴峻，航運業低迷，海上加油業務進入門檻較高，股權轉讓款連同營運資金可觀，仍未與近10家有意方達成明確意向，油品業務能否按計劃退出、何時能完成退出存在很大不確定性。且退出油品業務后，缺少貿易流水，Q公司的融資業務也將陷入困境。

3.優質股權投資項目儲備不足，投資難度大

Q公司關注最多的是實業經營，一直將油品業務作為經營重點，項目儲備嚴重不足，且投資機會的不確定性加大投資難度。

近幾年，參股企業除了融資租賃經營業績穩中有進；一家非上市公司因經營不善，已被集團納入出清序列；一上市公司股價萎靡不振，屢創新低，市值嚴重縮水，不到投資成本的20%。

Q公司制定相應的發展戰略、計劃以及對策詳見表1。

表1 Q公司SWOT分析表

二、Q公司深化改革三年行動方案的實施路徑

圍繞上述改革發展目標和Q公司存在的問題、面臨的風險，找出與標桿企業之間的差距，Q公司按照“系統謀劃、總體設計、分塊實施”的思路，分七個方面同步推進。

（一）大力推進小散弱企業出清

1.提高站位，應出盡出；因企制宜，精準處置

深入分析退出企業發展前景、資產質量、債務結構、外部環境等情況，針對癥結一企一策制訂切實可行的出清實施方案，多措并舉推進，爭取2021年完成出清任務。

2.合規有序，確保穩定；明確主體，落實責任

細化完善風險預案和防控措施，穩妥處理歷史遺留問題，依法依規履行相關程序，堅決防止國有資產流失，切實維護各方合法權益，確保員工平穩分流，保障退出企業出清工作穩妥有序。

（二）圍繞集團三大主業板塊，優化投資項目組合

1.加強戰略管理，堅持戰略引領；圍繞定位，突出區位優勢

圍繞關于實施粵港澳大灣區建設、參與“一帶一路”建設、構建“一核一帶一區”區域發展新格局、培育發展“雙十”產業集群、推動制造業高質量發展等一系列工作要求，鞏固集團作為新興產業國有資本投資公司的定位、發揮Q公司作為境外投融資平臺的功能、持續提升企業發展質量和核心競爭力。

2.科學規劃、合理布局；突出主業、拓寬領域

充分發揮香港作為世界金融中心，資金成本低的優勢，集中優勢資源重點布局集團新材料、生物醫藥與食品、數字創意與融合服務三大主業板塊，配合集團發揮投資引導和結構調整作用，推動戰略性新興產業集聚。

（三）健全投資項目管理體系，保障項目的穩定經營與退出

健全投資并購全過程管理體系，做到監管全流程、全過程覆蓋。加大力度推動投資實現信息化、數字化管理，優化投資項目管控手段。提高投資項目過程管控能力，發現問題及時糾偏，建立對標考核機制，強化項目過程評價及后評價結果應用。

（四）充分發揮融資平臺功能，設立境外財資中心，賦能外貿產業打造新業態模式

1.支持產業發展，滿足資金需求

做實香港公司，建立境外資金池，結合境內自貿區離岸金融政策，推動境內外企業貿易聯動，助力境內外貿企業降成本打造新業態模式，實現集團境內外資金自由流動，隨時滿足境外項目的資金需求。

2.清理資金授信占用，優化融資方案

在清理授信和資金占用的同時，公司將利用香港區位優勢及境外低成本資金優勢，積極開展融資工作，提高資金使用效率，防控財務風險與經營風險，推進產業資本與金融資本融合。

3.發揮香港金融優勢，拓寬融資渠道

積極探索境外融資債券、成立產業基金、組建房托基金等融資方式，以優化融資結構，降低資金成本，為業務開展提供低成本的資金保障。

（五）優化物業資產組合，搭建專業經營平臺，實現物業保值增值

1.搭建專業平臺，提供優質服務

通過搭建物業經營平臺，積極拓展新業務，包括提供地產中介服務和物業管理公司服務等，提升公司的知名度和專業形象，爭取獲得多方面的收益，為轉型升級打好基礎。

2.優化物業資產，實現保值增值

將年久失修的商廈以及老式殘舊的低價值住宅大廈，在發揮融資杠桿的情況下，充分利用香港低息融資的有利條件，置換成為能吸引優質和長期性租客的新式、優質、高價值的寫字樓物業。以租養貸，進一步提升資產價值，為公司的發展提供融資保障平臺。在資產優化的過程中不斷壯大公司物業資產，同時降低持有物業的成本，增強資產的回報效益。

（六）科學搭建組織架構，健全考核激勵體系，培養與建設高效能人才團隊

一方面，調整組織架構，精簡人員編制，逐步規范整理公司、部門的職責和相互之間的配合關系，理順分工合作和業務流程，實現人力配置的科學合理。另一方面，以培養為主、引進為輔，圍繞投融資平臺定位，建設和培養一支有操守、精專業、善經營、能管理的人才隊伍，鍛煉和凝聚成一個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協調、專業能力互補和共擔風險成果的高效能團隊。同時，貫徹落實集團品牌管理規范要求，以集團“追求卓越、永不言敗、開放包容、務實創新”的核心價值觀為統領，繼承發揚公司“愛國、愛港、愛企業”“家文化”的文化理念。健全考核激勵體系，系統性、整體性地進行績效管理。通過制定科學的薪酬體制，精確化的考核評價和激勵分配辦法，同時契合公司發展戰略以及專業對標的培訓管理體系，實現市場化的優勝劣汰機制，激發員工的潛能和活力，取得期望的績效管理成果。

（七）完善內控制度，強化風控體系建設，提高風險防控能力

1.加強重點領域日常管控

一方面，聚焦關鍵業務，定期梳理分析相關內控體系執行情況，認真查找制度缺失或流程缺陷，及時研究制定改進措施，確保體系完整、全面控制、執行有效；另一方面，要在投資并購、改革改制重組等重大經營事項決策前開展專項風險評估，對超出企業風險承受能力或風險應對措施不到位的決策事項不得組織實施。

2.加強重要崗位授權管理和權力制衡

運用不相容崗位相互分離的控制要求，嚴格規范重要崗位和關鍵人員在授權、審批、執行、報告等方面的權責，實現可行性研究與決策審批、決策審批與執行、執行與監督檢查等崗位職責的分離。此外，要建立健全內控工作手冊，重點強化采購、銷售、招投標、投資管理、資金管理和物業管理等業務領域各崗位的職責權限和審批程序，形成相互銜接、相互制衡、相互監督的內控體系工作機制。

3.健全重大風險防控機制

建立健全事前、事中、事后有機結合的全過程風險管控機制，強化企業防范化解重大風險能力。提高指標監測能力，加強對經濟運行動態、油品價格以及資本市場指標的變化監測，及時預警，并有針對性地制訂風險應對方案。此外，要切實提高重大風險的動態應對能力，如提高對經營環境變化、發展趨勢的預判能力，同時結合內控體系監督評價工作中發現的經營管理缺陷和問題，綜合評估企業內外部風險，有針對性地制訂風險應對方案。

三、結語

Q公司根據SWOT分析方法所得出的實施方案與工作清單嚴格組織工作落實，在行動方案推進過程中，堅持和集團上下聯動，確保工作有序進行；定期回顧工作實施情況，及時反思與總結，根據企業管理現狀階段性調整工作目標，持續優化工作清單，不斷提高工作的標準與效率；隨著近年來逐步處置物業和停止油品批發業務，2020年公司業績得到大幅改善，扭虧為盈；接著還需構建長效管理機制，實現管理精細化，持續改善業務經營模式，增強企業核心競爭力。按照集團部署，確保完成公司“三年行動計劃”和“十四五”規劃目標，將Q公司建設成為集團境外綜合性投融資平臺。

由于本文以Q公司為例，它不能代表其他行業的所有特點，例如對于油品、電信等傳統行業，在SWOT分析的框架中除了考慮其競爭對手的反擊外，還需思考新能源、互聯網行業帶來的沖擊和替代作用，如何通過技術創新來完善經營戰略，從而成功實現戰略轉型。