新時代下鐵路集團企業財務管控方式探討

張聰慧

（中鐵檢驗認證中心有限公司）

一、財務共享模式發展的必然性

（一）國家宏觀政策驅動

財政部2013年印發的《企業會計信息化工作規范》和2014年頒布的《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，分別提出企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。這些規定都為企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

（二）提升企業信息化管理、內部管理的必然選擇

21世紀以來，IT、云計算和大數據技術的迅猛發展，有效地支撐著企業信息化管理的建立和擴展，以業務流程為基礎，嵌入企業業務各領域、層次和環節，將業務和財務信息有機融合，實現了財務管理對企業經營管理的支撐決策作用。建設財務共享，加強業財各系統的有機整合，成為提升企業信息化和內部管理的必然選擇。

（三）加強企業管控、一體化建設的必然選擇

隨著企業擴大到一定規模，分、子公司，分支機構分散，加大了管控的難度和經營風險。財務共享模式下，統一平臺，統一業務流程和管理制度，實現了一體化建設和標準化運作；統一工作流程，提高了工作效率和質量，有利于集團企業風險控制和風險規避；統一資源配置，有利于實現集團內效益最大化，資源可以跨區域、跨機構統一調配，財務加強與業務的合作，能為企業創造更多的價值。

二、鐵路集團企業實施財務共享的必要性和可行性

（一）傳統財務管理模式分析

鐵路企業規模大、分布廣泛，具有點多線長面廣跨地區的特點：組織結構復雜，地域廣、層級多、管理鏈條長；業務標準化程度低；管理基礎較差，分、子公司分布分散且環境復雜、人員及資金分散、過程管控力度差；財務管理難度大，資金風險高、預算管控能力弱。

為了充分調動分、子公司的積極性和主動性，利于市場拓展，經營管理權限通常下放。分、子公司依據國家法律等規范，結合集團制度制定滿足自身需要的管理規定。集團對分、子公司的管理主要通過各類檢查、預算審批、業績考核等來實現。為滿足內控需要，分、子公司至少需要配備2名以上財務人員，根據崗位分工開展工作。各分、子公司單獨核算，財務管理相對簡單，財務的工作重點主要集中在會計核算和成本控制上。

這種管理模式下，集團控制力較弱。各分、子公司管理水平層次不齊，企業之間各自獨立，集團無法整合內部資源，導致管理層級冗長，容易造成管理缺失、財務管理監督職能弱化。

（二）集團財務集中管控的意義

組織架構較為龐大的集團公司在資金管理、利益分配等方面存在資金使用效率、監管及內部控制有效性、信息傳遞真實性等一系列的問題。財務管控是企業管理的核心環節，作為落實企業整體戰略的重要部分，滲透于企業經營活動的方方面面，集團財務集中管控能夠發揮規模優勢，對集團內可用資源進行優化配置，通過財務指標進行戰略部署，更有利于企業發展戰略計劃的落實。

財務集中管控通過利用統一平臺、提出統一要求、制定統一標準等方法實施，有利于推進財務標準化建設，將財務占比較大的重復工作流程化，能夠大量節約人力資源，同時提高財務信息質量，確保指標的獨立性和客觀性。

財務集中管控有利于強化防控機制，通過規范過程控制，通過審批流程、權限控制、資金管理等多維度搭建覆蓋財務、業務相關的各環節風險防范網絡，設置相互制約、相互監督的內部控制體系，進而發揮對經濟活動的整體控制，推動公司內部管理提升。

（三）財務共享管理模式分析

財務共享管理模式下通過構建集中管理的平臺來滿足企業經營管理需求，將分散的人力、物力資源集中到一起，通過流程再造和信息化手段，有效解決企業規模龐大、財務組織架構繁瑣、工作效率低和內控管理不力等一系列問題，達到風險管控、降低成本、整合資源等目標，為企業管理創新、轉型升級等長遠戰略發展提供有力支持。

財務共享模式下，分、子公司的財務管理從各自為政變為集團企業的“上下一盤棋”。財務共享中心的會計人員一般直接隸屬于集團公司，會計人員能夠更好地保持獨立性，更加客觀地反映各分、子公司的效益。共享中心崗位分工更加明確，通過崗位分離，有效規避了資金風險和舞弊風險，使財務監督更為有效。標準化、規范化的流程和作業標準，強化的稽核功能，在提高工作效率的同時，對不合規事項又可以提前發現，及時糾正，有效地降低了稅務和審計風險。對于分、子公司日常管理中存在的各類問題，財務共享中心通過歸納、分析、整理并提出解決建議，有利于提高分、子公司的管理，且可以舉一反三，形成案例庫，在集團范圍內得以借鑒，進一步提高企業管理水平。

三、財務共享實施的主要步驟

（一）可行性研究

在“互聯網+”時代大環境下，現代化信息技術的高速發展及業財融合、財務轉型的管理需求，都使發展財務共享成為必然趨勢。鐵路行業和鐵路集團具有自己的特點，財務共享需要大量的資金和較高的信息化建設水平。實現流程再造、業務標準化、企業資源整合、加強內控建設這一系列財務共享的前期準備，都需消耗較多的人力、物力，需要一個較長的周期，很多企業經歷7～8年甚至更久才能基本實現財務共享的初級階段。因此，立足本企業現狀，分析企業目前所處的發展階段及時機，做出客觀的分析和評價，是財務共享實施的第一步。

（二）明確目標

目標具有維系組織各個方面關系，構成系統組織方向核心的作用。推動財務共享方案落地應先樹立明確的目標，才能為順利實施確定發展方向、保障高效落實。

財務共享分為三個階段。財務會計的集中處理、業財融合、公司決策的最重要數據支持平臺。很多企業目標不明確，認為成立財務共享中心的目的就是節約成本，導致共享中心始終處于第一階段，無法為企業發揮更大的作用，經濟上甚至得不償失。只有正確認識財務共享，明確了目標，才有可能引起管理者的足夠重視，下定決心實施自上而下的變革，最終通過財務共享中心讓企業創建和保持長期的競爭優勢。

（三）組織架構

科學合理的組織架構是財務共享實施的具體載體。因此根據行業特點和企業管理模式，設計合適的組織架構，是共享模式順利實施的保障。目前的財務共享模式大多根據財務流程劃分業務板塊、組織培訓、配備人員。業務板塊可劃分為費用核算組、資產核算組、收入成本組、總賬報表組、資金結算組、單據檔案組和運營支撐組七個模塊。通過對組織結構的再造和優化，每個模塊的人員只需要專注于自己負責的業務，實現了更加精細化的分工，有效地提升了專業水平和工作效率。

（四）流程再造

共享的本質就是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程的再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效。

（五）實施落地

財務共享服務的業務推進，遵循“整體設計、分步實施、注重見效”的原則，可從共享程度高、業務成熟、財務標準化程度高的業務板塊（分支機構）開始試點，逐步推進，最終實現全公司、全業務的共享推廣。

四、財務共享實施的主要內容

（一）統一的財務系統平臺是財務共享實施的前提

財務系統平臺的統一構建和整合是實現財務共享的前提條件，集團公司通過ERP系統、互聯網平臺、云計算等技術手段將原來百花齊放的會計核算系統、資金管理系統、審批管理系統、財務管理系統等各類信息系統統一，突破傳統財務核算地域、空間、時間的限制，統一技術標準、編碼規則和系統參數，搭建各個功能模塊，實現各系統的有機整合，消除信息孤島，達到財務集中的目標，為財務共享實施建立基本條件。

（二）統一的流程建設是財務共享實施的關鍵

標準化、規范化、流程化與科學化的流程建設是財務共享實施的關鍵，應在梳理分析現有的業務流程、信息流程和管理流程的基礎上，尋找優化點，克服慣性思維，追求最優，以降低成本、提高效率實現價值最大化。根據不同的業務板塊，進行流程再造與重建，如：項目管理型企業考慮以“項目”為主線的項目管理流程，產品制造類企業考慮以“產品”為主線的全生命周期管理，最終同一業務板塊形成統一的業務流程，優化審批權限，最終落實到統一的制度，規范和指導一體化建設各項工作，提高管理剛性約束，實現高效與快捷；統一的主數據（標準化的科目、客商、物料等），為數據分析和集成墊好基石；統一的財務核算政策，建立財務核算規范化長效機制，實現業財數據的縱向一致性，提高集團內部財務數據的橫向可比性。

（三）重構財務管理體系是實施財務共享的靈魂

財務共享中心將傳統財務職能整合為戰略財務、業務財務及共享財務三級管理體系，重新定位各級財務管理的財務職能、管理模式和管理使命。戰略財務定位于決策與配置：采用統一、集約的模式，推進目標確定、資源配置、績效考核、風險控制，確保企業整體利益的最大化。業務財務定位于協同與推動：以嵌入、互動的模式參與企業日常經營活動全過程，發揮業務伙伴的作用，尋求和提升業務活動價值創造的空間和效率。共享財務定位于記錄與控制：采用集中、共享的模式批量處理分散、相似、重復發生的活動，通過規模效應節約管理成本、通過流程控制風險、通過數據挖掘支持決策直接創造價值。成功運營共享服務中心的關鍵因素及占比如圖1所示。

五、財務共享對集團企業管理和財務人員提出的新要求

財務共享不是簡單財務管理手段的變化，是一場技術與管理的變革。一方面因其重構涉及跨組織、跨區域、跨部門的管理，必須是“一把手”工程，獲得企業高層和中層領導的認可和支持，才能破除變革中的阻力，得以順利實施；另一方面財務管理職能的轉變對財務人員的傳統工作形成了沖擊。財務人員需要適應從“賬房先生”到“軍師參謀”的轉變，為公司實現戰略目標提供財務可行性和風險防控支持。財務共享中心促使財務專業化分工更明細，共享中心財務人員為集團提供高效率、高質量的會計服務。戰略財務人員工作重心為財務政策研究、財務資源規劃、資金運籌和風險防范等。業務財務人員不斷向企業業務端拓展，發揮管理會計職能，為企業提出完善建議，提升內部管控效力，實現業財融合。

實施財務共享是牽一發動全身的系統工程，需要運籌帷幄、加強溝通、下好一盤棋，也需要具有復合型知識結構的多元化人才，各級人員均需提升自身素質，適應角色變化，才能實現個人和公司價值最大化的一致性目標。

六、財務共享實施成效

鐵路集團企業實現財務共享后取得的成效主要有以下幾個方面：一是實現業務四個“標準化”的統一。即會計政策、業務流程、會計核算、內控制度四個標準化；二是加強防控機制，將原本分散獨立的各分、子公司管理整合在統一平臺上。通過設定好的程序實現在線審批，消除人為干擾因素。建立“集團公司子公司——共享中心”多重防線的內控機制，及時辨別并采取改進措施，預防和控制風險，提高企業的風險防控能力；三是加強資金管控。共享中心集中支付，貨幣資金存量增加，提高了資金集中度，加強了資金管控力度；四是優化人員結構，節約人工成本。形成面向集團層面的戰略財務管理、面向分、子公司層面的業務財務管理、面向會計信息質量控制及大數據分析應用的共享財務管理三大類財務管理組織架構。