均“量”提“質”優化校園治理 科學“考”“評”提升辦學水平

李正兵

一、面臨的問題

東川二小是一所小城市的直屬小學，受公辦體制和地方經濟基礎的局限，曾一度被許多看似不大，卻嚴重影響學發展全局的問題困擾。如：領導安排工作“刷臉卡”;評優推先靠“印象”;職工敬業主要靠“奉獻”“輿論約束”和“領導魅力”;評職晉升講資歷或者明爭暗斗，校領導和評委成為“香餑餑”;“會叫的孩子有奶吃”;管理和教輔崗上的人成為“貴族”;教師“進靠分配出靠退休”形成“死水”……這些問題隨之引發一系列的管理難題：人員定位時，照顧誰？怎么照顧？受照顧教職工的年度考核怎么辦？課少成績好的老師與課多成績差的老師相比，誰的業績更好？“工學矛盾”如何解決？代課你推我擋，勉強安排，代課費從何而來？以學科教學成績、獲獎榮譽為尺子衡量業績，那教輔和管理工作、校內外活動、臨時工作的業績又如何衡量？……

仔細分析、研判后，我們發現上述問題可歸結為兩大問題：一是工作“量”的多少和“質”的高低如何衡量的問題;二是在評優推先和晉級評職時如何將“質”“量”進行考核、評價的問題。為此，東川二小近年來緊緊圍繞“量”的均衡和“質”的提升在學校治理方面進行了一些大膽的優化改革，并相應地制定了一系列相對科學的考核、評價制度，這些措施有效提升了學校的治理水平和辦學質量。

二、圍繞均“量”提“質”，優化校園治理，制定科學的考核、評價制度

通過充分醞釀，學校明確了圍繞均“量”提“質”，進行管理改革的思路。首先，齊心協力頂住各方壓力進行改革，因無現成的路可走，故想到就做，邊做邊改，邊改邊做。其次，學校所有工作全部納入質量管理范圍。學科教學、各類活動重結果，教輔后勤看服務、臨時工作重主動。再次，制度管人，變印象決策為數據決策，領導變“指揮者”為“服務者”。最后，辦“幸福教育”，開足開齊課程，但“不加課、不補課、不要課”，課外活動和學科教學相輔相成，促進小學生身心健康發展，為中學教育奠定好基礎。

具體做法如下。

（一）改革管理機構

一是采取“攤薄餅”“化整為零”的方式，增設巧設管理和教輔等非教學崗，除校領導外，老師兼職管理或教輔崗工作。功能室交給學科組負責，圖書室變為開放式圖書角交由學生負責，全員共建共享電子檔案。二是清晰劃分崗位職責，職責范圍內自治。三是撤銷副職或專干，每個崗位只設1位負責人，有應急任務時抽調臨時工作人員。四是實行“雙向選崗”，每學期進行崗位量化考核，獎優罰劣，不適應的交流換崗。五是在校長書記的領導下，采用“劃片包干”“自主經營”和“縱橫聯動”的模式進行管理，發掘潛力，實現人人自主管理。

（二）工作量化核算

1.以學科教學課時為參照，擬訂《工作量化標準》，將上課、教輔、管理工作、校內外活動，甚至老師生病或退休前的照顧等所有工作，全部量化核定為標準課時。

2.根據學科性質確定核算標準課時系數。如：語數系數1.5（即實際上一節算1.5節），音樂和書法系數1，英語是1.3，代課是1（一周內）。

3.月平均工作量（即個人月滿工作量）=全校標準課時總量÷當月在職人數。個人超或差工作量受制于當月在崗人數，人少標準量就高，人多標準量就低，動態和精細化管理工作量，解決了代課問題、二胎問題、工學矛盾問題。

4.生病照顧課時以醫院鑒定為準，一年一審，公開透明，8年內退休的老師根據離退休年限按統一標準核算成標準課時量。

5.開發工作量化管理軟件，每月定時自動核算每個人的工作量和超或差工作量，當月公示，教職工及時準確掌握自己的工作量，根據個人需求及時調整工作。

6.校領導執行上級下達的課時標準，“只做裁判，不做運動員”，鼓勵無私奉獻，無論做多少都無超工作量。

（三）建立過程評價機制

每次評優推先、晉級評職、績效分配時，年度履職考核分是最重要的依據，分數來源公開透明、客觀公正。

1.定性評價實行師德師風“一票否決制”。

2.定量評價重過程，實行“積分制”。年度履職考核分=基礎分（滿工作量70分）+滿意度，師生和家長滿意度（10分）+積分（工作業績和工作失誤，加分上不封頂，扣分下不保底）。

3.年度履職考核分由秋、春兩個學期的分組成，學校所有常態和臨時工作都從“是否參加、結果好壞程度”兩個維度考核，在工作收尾時，按“職能部門擬定分數→班子會討論審核、統籌平衡→公示認可→考核處登記”4個流程，對每位教職工的積分進行“日積月累”。每位教職工都能隨時看到自己和他人的工作狀況、積分情況，明確努力的方向，明白自己該做什么、能做什么、想做什么。

4.學校工作全部實施積分管理，有加有減。工作量、教學成績、教輔和管理崗、校內外活動、各類榮譽、工作失誤和特殊貢獻都按相應獎罰標準進行積分;對黨員、班主任、骨干教師的管理、師訓和教研活動等以學期為單位按專項“量化積分細則”進行積分。如：學期平均周課時量超滿工作量每節加3分、期末考試成績以東川區第二名平均分為指標，按相差數的不同倍數加（或減）積分。

5.校級領導的年度履職考核單列，由考核處根據“雙目標”考核結果、統考統測成績、中短期目標實現情況、各級各類檢查評估認定結果等指標劃定等級，按相應教職工年度考核分的平均分核算。

6.增設全勤獎。因請假實屬職工無奈之舉，故每月獎勵全勤4個課時，請假的按統一標準一次扣款結清，不進入積分管理和年度考核。

（四）用好年度履職考核分

當每位教職工有了“有憑有據、隨要隨取、過程積累”的考核積分時，評優推先、晉級評職、績效分配等涉及教職工切身利益的尖銳問題隨之程序簡化，透明公開，“印象決策”“人情決策”變為“數據決策”，“領導或評委說了算”變為“自己的考核分說了算”，評委由裁判變成了服務者。

1.簡化獎勵性績效分配：取消所有的職務津貼，校級領導只做“裁判”，不參與獎勵性績效的重新分配，教職工的獎勵性績效工資=基本獎±工作量獎+考核積分獎。滿工作量就有基本獎，為確保順利執行，讓大家有個接納的過程，基本獎由2015年的90%逐年按5%遞減，工作量和業績獎占比相應逐年提高，循序漸進拉大獎勵性績效差距。

2.評優推先：分管部門根據“限制性條件+專項考核積分+考核積分”，推薦候選人，班子會審核通過后，交由教職工大會差額選舉產生。

3.崗位晉級、評職推薦：考核處根據“特定條件+同崗位中考核分”，按分數高低順序和名額推薦。

4.為上級實施諸如“末位降級、交流換崗”“教師縣管校聘”“職稱評聘分開”提前做準備，一旦實施，按各年履職考核的總分排序即可實施。

俗話說“要想馬兒快快跑，必須備足糧和草”。為配合上述各項改革工作的順利開展，學校還配套了如下保障措施。

一是變“人治”為“法制”，實現制度管人。遵行“取之于民服務于民”的原則，結合原有制度和改革的需要，收集整理教職工意見建議，建立健全了以“履職考核、績效分配、職稱評聘、工作失誤”為核心的28個制度，精準明確崗位職責33份，并成立班子會領導下的考核處來執行。制度執行中隨時收集存在問題和教職工的意見建議甚至牢騷抱怨，及時研修相關制度，修訂后經過全體教職工認可同意后次年執行。

二是多渠道籌措資金，在東川區率先實現設備現代化，辦公無紙化、信息化，為教師提高工作效率、學校管理提質增效提供硬件和技術保障。例如，給每位教職工添置高配置的辦公電腦、教具;所有教室和功能室“班班通”，組織全員統一培訓和逐一過關考核;創建學校自己的“電子共享平臺”和共享教學資源庫……

三是多措并舉，引導教師把主要時間和精力從補課、刷題轉向精心備課和提高課堂效率。如：試行具有實效性和針對性的“課本案”“走課制”“隱形推門聽課制”，做實“集體備課”和“非統考科目課堂月考制”……

四是辦公經費開支重心向師訓傾斜。師訓經費“按需開支”，緊扣教師教學基本功和業務素質，多渠道請名師、專家到校問診，精準查找“短板”，采取“送出去長見識，實現觀念轉變”“請進來深入課堂，實現專業引領”“聯校聯研重交流”的培訓模式，提升教職工的整體業務素質。

五是打破公辦編制禁錮，充分利用社會資源，聘請校外培訓機構的專業教練（如游泳、足球、葫蘆絲等），在提升藝術體育課專業水平的同時，促進編制內藝術體育老師的專業成長。

三、經驗和成效

改革的實踐使我們更加堅信：只有從問題出發，結合形勢發展需要和教師需求，主動創新探索，依靠制度管人、流程管事，才能理順學校管理問題;在涉及教師切身利益的問題上，只有客觀透明、說服力強的“量化”“數據決策”科學評價機制，才能真正變“要我干”為“我要干”，學校才能穩步成長為高質量的好學校。

經過幾年的探索和實踐，學校在不知不覺中悄悄發生著改變：校領導由“權威者”變為了“服務者”，工作安排依靠制度，有條不紊;無“坐班打卡”要求，教職工卻早出晚歸，毫無怨言;沒有代課費和加班費卻能“爭著干、搶著干”，風清氣正……隨著這些變化，學校的辦學質量也穩步提升，學科教學成績從“殿后”變為“領頭”，年度“行政和黨建目標考核”由原來的末位變為“五連冠”，社會口碑越來越好，各項榮譽紛至沓來……