合資企業(yè)經(jīng)營管理中的問題與對策探討

張永

摘 要：改革開放以來，中國為了發(fā)展經(jīng)濟大力引入外資，合資企業(yè)就是在這個時候誕生并開始不斷壯大，幾十年過去合資企業(yè)已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟中的重要成分。然而在合資企業(yè)經(jīng)濟實現(xiàn)高速發(fā)展的時候，也因為出資雙方文化巨大的差異、經(jīng)濟制度的不同而面臨各種管理問題，影響合資企業(yè)的長效發(fā)展。基于此，本文先對合資企業(yè)財務管理在經(jīng)營管理中的重要性進行解析，接著指出了合資企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，最后提出了一些優(yōu)化合資企業(yè)經(jīng)營管理的對策，以供參考。

關(guān)鍵詞：合資企業(yè);經(jīng)營管理;問題與對策

一、合資企業(yè)財務管理在經(jīng)營管理中的重要性

大多數(shù)合資企業(yè)是以有限責任公司的形式存在，最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，管轄并統(tǒng)一領(lǐng)導經(jīng)營管理機構(gòu)的是董事會。鑒于財務管理是合資企業(yè)經(jīng)營管理中的核心成分，為此 以財務管理重要性為探討重點，闡述合資企業(yè)經(jīng)營管理的必要性。第一，由于是合資企業(yè)，利益主體較為多元化，也可以說每個利益主體有著與自身息息相關(guān)的利益目標，因此在經(jīng)營管理中常常會發(fā)生利益矛盾，為此需要采取有效的財務管理工具，制定合理的財務標準和內(nèi)控制度，以平衡各方的利益，并滿足他們的需求，從而實現(xiàn)財務管理職能的最大化;第二，合資企業(yè)母子公司之間層級關(guān)系較為復雜，如果不制定統(tǒng)一的財務管理標準，很有可能會造成多頭管理的現(xiàn)象。因此合資企業(yè)的財務管理人員既要達到自身管理目標，也要遵循母公司的干預和影響，在制定財務管理措施時，要充分考慮整體和局部的關(guān)系結(jié)構(gòu)，從根本上實現(xiàn)管理效益的最大化;第三，為了避免由于文化和經(jīng)濟制度的差異帶來的管理手段和理念上的矛盾，財務管理人員勢必基于雙方管理內(nèi)控文化，取其精華去其糟粕，整合為更加科學、先進的企業(yè)文化。另外，為了實現(xiàn)管理上的高度統(tǒng)一，合資企業(yè)的管理人員還需要加強溝通協(xié)調(diào)機制的構(gòu)建工作，實現(xiàn)控制與反控制，促進合資企業(yè)長效經(jīng)營和管理。

二、合資企業(yè)經(jīng)營管理中暴露的問題

（一）合資雙方管理權(quán)限不均衡

某公司是和德國某集團有限公司出資組建的中外合資企業(yè)，目前在崗人數(shù)308人，截止到2018年12月31日總資產(chǎn)合計10.32億元。該公司經(jīng)營管理模式有利有弊，比如其中一個亮點是公司整體管理水平均衡，不足是中外雙方管理權(quán)限相對不均衡。中外合資為該公司帶來先進的技術(shù)和大量的資金，但是也引進與本土不同的管理模式和方式。該公司采用的管理模式是外方集團的管理架構(gòu)：董事會成員有六名，分別是中方三名董事、外方三名董事，主要負責重大事項;由中方公司任命董事長一職，外方公司任命總經(jīng)理一職。由于總經(jīng)理負責公司日常管理，在一定程度會造成外方公司集權(quán)嚴重，比如雖然名義上由該公司自行決定成本費用管理權(quán)、資金管理權(quán)、收益分配權(quán)以及資產(chǎn)處置權(quán)等分配情況，但是由于外方公司負責日常管理，通常會設(shè)置一些考核指標來實現(xiàn)對企業(yè)的間接控制與管理，從而為外方公司謀求福利，影響合資企業(yè)長期發(fā)展。

（二）人力資源管理不到位

有些合資企業(yè)人力資源管理不到位，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，在人力資源規(guī)劃與管理方面合資雙方缺乏一定的信任：一是因為雙方溝通有限，對建立良好合作關(guān)系產(chǎn)生一定的阻礙;二是出于利益考慮，雙方都會做出有利于己方的事，比如對產(chǎn)品核心技術(shù)相關(guān)的崗位或者其他重要職位進行嚴格管控，造成另一方參與程度偏低，一定程度上阻礙另一方的學習與進步。第二，在員工招聘、培訓以及考核過程中合資雙方采用的職位標準不一樣，給合資企業(yè)人力資源管理增加一定的難度。通常情況下，在合資企業(yè)中哪一方擁有權(quán)力大，哪一方分配到的利益多。在這種模式下，哪方主導的關(guān)鍵技術(shù)培訓工作，將會給另一方員工學習帶來一定的不利因素，造成合資雙方培訓提升的計劃不對等。第三，合資企業(yè)管理層具有一定的復雜性。在管理方面，由合資雙方派遣一部分管理人員，但是這些人員的工作安排、薪酬待遇、獎懲制度等受各自雙方企業(yè)制度、流程的調(diào)配與管理，總經(jīng)理對此并不清楚，所以合資企業(yè)經(jīng)理層的職能大大打折，權(quán)威和效能受損。

（三）缺乏完善的內(nèi)部財務管理制度

有些合資企業(yè)由于雙方利益出發(fā)點不同，可能造成財務管理制度缺失或不健全。第一，監(jiān)事會缺失或者職能發(fā)揮有限，合資企業(yè)要想長期健康運營，財務管理工作勢必要基于有效監(jiān)督下才可能順利實施，因此合資企業(yè)需要客觀中立的監(jiān)事會，并由它負責企業(yè)日常經(jīng)營活動。但是當前很多合資企業(yè)的監(jiān)事會過于形式化，不能將這一職責發(fā)揮完全，繼而影響了企業(yè)的財務管理質(zhì)效。第二，合資企業(yè)高層將發(fā)展重點放在企業(yè)業(yè)務領(lǐng)域上，對財務內(nèi)部管理制度建設(shè)工作重視程度偏低。第三，合資企業(yè)雙方有些非財務部門對財務管理制度的重要性了解不夠。比如，企業(yè)進口一些產(chǎn)品出于成本需要一般選擇海運，但這就會造成進口周期長。采購部門和銷售部門出于部門的利益，往往希望進口足夠量的產(chǎn)品，卻忽略了企業(yè)現(xiàn)金流的問題。由此可見，財務制度不健全，會造成企業(yè)財務管理的約束力不夠，從而影響了財務工作的開展。

（四）企業(yè)文化沖突

合資企業(yè)不解決文化和經(jīng)濟體系等引起的沖突，工作效率和質(zhì)量將難以得到有效保障，長期以往，將影響企業(yè)的穩(wěn)定。導致合資企業(yè)文化沖突的關(guān)鍵點主要有兩個：一是國家和民族層面的沖突;二是經(jīng)濟制度和社會制度的差異。前者會因為不同民族的生活習慣、語言體系以及價值觀的不同，造成合資企業(yè)中外雙方造成不必要的誤解，繼而影響彼此之間的信任度;后者是社會層面帶來的價值觀不同，導致雙方利益出發(fā)點不同。

三、優(yōu)化合資企業(yè)經(jīng)營管理的對策

（一）創(chuàng)建健全的治理體制

合資企業(yè)要想實現(xiàn)長期穩(wěn)健發(fā)展，高層管理者就不應該為了維護個別股東人的利益，而忽視企業(yè)整體利益，因此需要站在全局高度上創(chuàng)建健全的治理體制，發(fā)揮董事會的統(tǒng)籌作用，從根本上實現(xiàn)管理效益的最大化。基于這種需求，建議合資企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人，而不是由合資企業(yè)某一方委派一名管理人員擔任總經(jīng)理一職，可從根本上消除雙方為自己公司發(fā)展謀利的現(xiàn)象。董事會聘任外部第三方職業(yè)經(jīng)理人，這樣做的好處：一是職業(yè)經(jīng)理人與股權(quán)合資雙方?jīng)]有直接的利益關(guān)系，二是保證了績效考核的合理性和公正性。另外，經(jīng)過改革開放幾十年，我國職業(yè)經(jīng)理人市場化機制已經(jīng)逐步完善，合資企業(yè)聘請外部職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)具備外部條件，這樣合資企業(yè)就能通過制定職業(yè)經(jīng)理人聘任制度，要求職業(yè)經(jīng)理人始終站在客觀公正的高度面對合資雙方，對董事會負責。而董事會也要對根據(jù)經(jīng)理層業(yè)績考核指標對職業(yè)經(jīng)理人進行監(jiān)督與考核，以此優(yōu)化企業(yè)治理體制，平衡各方利益，實現(xiàn)董事會和總經(jīng)理相互牽制、相互監(jiān)督，最終促進合資企業(yè)長治久安。

（二）編制統(tǒng)一的財務預算

全面預算管理是對企業(yè)生產(chǎn)全過程進行有效分析、考核以及控制，以便能夠合理優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)組織與協(xié)調(diào)能力，從而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動保駕護航，最終為企業(yè)創(chuàng)造價值，增強競爭實力，因此加強合資企業(yè)財務預算管理對企業(yè)運營發(fā)展十分重要。首先，合資雙方都要重視財務預算的編制工作，根據(jù)責任單位和職能單位的特點編制各單位的預算，并采取不同的預算編制方式，比如依照公司業(yè)務的特點，將固定預算、零基預算和彈性預算三種方式結(jié)合在一起，優(yōu)化預算編制方式;其次，合資企業(yè)提高財務預算的控制力和執(zhí)行力，只有各單位、各部門嚴格按照預算方案內(nèi)容去執(zhí)行，才能將企業(yè)經(jīng)營達到既定的目標，發(fā)揮預算管理引導和協(xié)調(diào)的作用;另外，考核與獎懲作為企業(yè)全面預算管理的生命線，合資企業(yè)還應該做好財務預算的考評與獎懲工作，通過科學的績效考核和獎懲分明的獎罰制度，提高財務預算落實質(zhì)量和效率;最后，合資雙方還應該注重財務預算的調(diào)整工作。一旦遇到編制基數(shù)或執(zhí)行環(huán)境等發(fā)生重大變化，導致預算與執(zhí)行產(chǎn)生偏差，需要相關(guān)部門根據(jù)實際情況予以調(diào)整，這樣才能確保財務預算管理有效落實，從而保障合資雙方的共同利益。

（三）構(gòu)建完善的監(jiān)控體系

合資企業(yè)不僅要對現(xiàn)有的制度進行審核，剔除不合理的成分，重新規(guī)劃新的有效的內(nèi)容，形成科學合理的財務管理制度體系，還要加強財務監(jiān)管工作。通過找到未能按照制度執(zhí)行的因素和關(guān)鍵點，針對性地制定相應的監(jiān)督控制的方法，確保員工都能按照可操作的流程和制度完成相應的工作，從而形成最大的合力，為企業(yè)長效發(fā)展提供力量。為此，財務部門要通過批準授權(quán)控制、資金管理控制、風險控制、全面預算控制以及財務信息系統(tǒng)控制等，對合資企業(yè)的采購與付款、自有資產(chǎn)、貨幣資金、成本費用以及銷售與收款等各項經(jīng)濟業(yè)務進行全方位的監(jiān)管與控制，力求實現(xiàn)既定監(jiān)督管理的目標。另外，在構(gòu)建監(jiān)控體系中，還要充分發(fā)揮監(jiān)事會或者監(jiān)事的監(jiān)督職能。合資企業(yè)的監(jiān)事會或監(jiān)事有權(quán)監(jiān)督公司尤其是公司的重大決策、大額資金的運作等涉及合資雙方利益的重大問題，并依據(jù)公司制定的程序和制度提出相應可行性的建議，以此提高企業(yè)決策的正確性和合法性。

（四）加強文化交流

信任問題是合資企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中最大的矛盾，合資雙方如果存在信任問題，那么緊接著就是一連串的工作矛盾，顯然不利于合資企業(yè)長效發(fā)展。要想加強雙方之間文化交流，合資企業(yè)特別是中外合資企業(yè)可嘗試以下幾種方式。第一，定期開會。鑒于合資雙方在溝通與交流上有物理空間上的障礙，每周定期召開會議一定程度上可以提高解決問題的效率，增強彼此之間的交流。第二，雙方增加相互訪問的頻率，比如一年中有2～3次面對面與對方就財務審計或財務監(jiān)督等工作進行協(xié)商，以增進感情。對于每年年底開展的年度預算、財務總結(jié)以及利益分配等活動，合資雙方也可直接面對面地洽談，這樣能夠更加直觀地了解合資企業(yè)財務管理工作的具體情況，繼而在董事會上發(fā)揮更有價值的建議。

四、結(jié)束語

綜上所述，合資企業(yè)在運營發(fā)展過程中要面臨很多不利的因素，包括合資雙方管理權(quán)限不均衡、人力資源管理不到位、缺乏完善的內(nèi)部財務管理制度、企業(yè)文化沖突等諸多方面，以上問題制約了合資企業(yè)的發(fā)展。為此，合資企業(yè)要站在全局發(fā)展的角度看待問題并積極解決，通過創(chuàng)建健全的治理體制、編制統(tǒng)一的財務預算、構(gòu)建完善的監(jiān)控體系、加強文化交流等來不斷化解合資雙方的沖突，最終促進合資企業(yè)長期發(fā)展。

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