基于平衡記分卡的商業銀行績效評價體系研究

張志霖

摘要：隨著金融科技時代的到來，商業銀行的業務不斷遭受層出不窮、種類繁雜的互聯網金融產品的沖擊。面對日益激烈的競爭環境，商業銀行的績效評價體系也應當更加完善，從而更好地提升經濟市場的競爭力。當前我國許多銀行已嘗試在績效評價體系中加入平衡記分卡模型，然而實際效果并不理想。文章指出平衡記分卡在銀行應用中存在的問題，并對平衡記分卡模型做了一定修正，來促進銀行真正發揮出平衡記分卡戰略性、平衡性、互動性的特點。

關鍵詞：商業銀行;績效;評價體系;設計;管理

一、研究背景

商業銀行作為一種金融企業，是金融市場改革發展的產物，而與之相應的績效評價體系也就應運而生。隨著時代日新月異的發展，信息技術和知識經濟也與時俱進，得到了極大地發展。受到傳統評價體系的影響，當前財務指標評價法依舊是商業銀行主要采用的績效考核體系，包括KPI（關鍵業績指標）法、杜邦分析法等，此類方法仍然受到成本、利潤的制約，在注重收益率、回報率、收益的同時卻不能很好地兼顧企業的長遠戰略和持續發展，不健全績效評價方法忽略了包括：顧客滿意度、產品和服務的質量、戰略目標等在內的眾多非財務指標，不能讓企業的經營狀況從多個角度得到呈現，從而造成了財務的扭曲現象。這樣直接導致商業銀行資產結構和客戶結構不合理，員工工作主動性、創造性不高，企業發展后勁不足。BSC模型目前在績效管理中是相對有效的方法之一，這種模型從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，能夠將企業遠景、發展戰略與企業業績有效地結合起來，是一種新型績效管理體系。而這種體系也有它的不足，特別是它不是個人績效的考核工具，不能做好全面的個人業績考核，準確地評估出個人獎金，從而最大限度地調動員工的積極性。這樣對于支行、分行等小股份制銀行尚不能大規模地使用該模型，何況對規模更大的總行來說就更是難上加難了。

在金融競爭力不斷增大、在金融項目日趨增多的情況下，商業銀行要想持續健康地發展，建立一套科學合理、完善有效的績效評價體系勢在必行。

二、商業銀行績效考核現狀與現存問題

（一）組織架構參與人員雜、環節多，難以形成合力

目前大部分商業銀行為實現科學合理地績效考核，根據各自銀行特點大同小異地設立了一套組織架構，包括：負責制訂和修正、解讀考核方案的薪酬考核領導組，負責提供數據的計劃財務部，以及執行機構人力資源部和收集各崗位績效指標數據、并起監督作用的各職能部門，目的就是通過相對客觀的利益“指揮棒”，起到直觀而明確的導向作用。盡管這樣，看似無懈可擊的組織架構還是存在著權重設計不合理、經營導向不明確的問題。總之因為考核框架多元化，邏輯結構不嚴密，各項目負責人權利、各部門職能又有大小之分、有強弱之別，勢必會勾心斗角、形不成合力造成不團結的局面，甚至為了得到高獎勵還會在內部滋生弄虛作假、徇私舞弊的不良風氣。

（二）考核指標權重不合理、導向偏頗，信息系統支持不夠完善

合理的考核指標權重，猶如樹的“繁枝”“密葉”，將養分源源不斷地輸入果實，最后才能達到“碩果累累”的目的;而完善的績效考核信息系統，就是促使整個商業銀行健全發展的“根”，它不僅是銀行評價制度得以順利實施的有力支持，也是幫助銀行創造一支愛崗敬業、服務專業、富有挑戰精神團隊的可靠保證，甚至是推動銀行自身提高競爭力的無形動力。然而與商業銀行日益完善的核算系統和業務管理系統相比較，績效考核系統無論是從“定量”到“定性”的轉化，還是崗位責任與個人、團隊業務的開展、客戶的開拓及效益的創造等有機結合方面，都存在著明顯的支持不足。

大部分商業銀行績效考核系統依舊只起著存、貸款等主要業務基礎數據的整合作用，尚未實現通過前中后臺密切聯合，進行實時監控的技術，更不用說采用360度反饋體系及目標管理方法等手段了。至于存、貸款等主要業務以外的其他數據均依靠人工從其他業務系統獲得，基本上還是純手工統計，然后再按照相應的考核規則，通過EXCEL表格借助公式手工計算。甚至部分銀行一直沒有績效考核系統，對機構、員工的績效考核基礎數據，全部需要人工從不同的業務系統中一一獲取，完全依賴手工計算完成，效率不高，由于人工收集的數據不全面，直接體現的是考核指標權重不合理、導向偏頗，不能有效激勵員工提高創新能力，如研發投資及其新產品開發的能力。

（三）傳統的會計核算方式不利于銀行實現可持續發展

在傳統的財務管理中，財務會計的主要職能是負責會計核算。目前大部分商業銀行會計核算方法依然以傳統方式為主，這不僅難以適應當前層出不窮的金融項目的需求，而且也嚴重制約了銀行會計核算的創新。

隨著大數據時代在銀行的蔓延深入，在促進了銀行業務多元化的同時，銀行經營也產生龐雜的數據，而傳統的會計核算方式制約著銀行會計核算工作的開展和完善，并且通過這種方式產生各類財務信息、數據報告在準確性方面受到了極大地影響，導致了銀行決策計劃效率的降低。失之毫厘差之千里，不嚴密、有差池的核算結果勢必不利于銀行實現可持續發展。

1. 傳統的成本分攤及內部轉移定價不能為銀行提供科學的決策依據

在經濟下行的宏觀背景下，特別是受新冠肺炎疫情的影響，很多中小企業遭遇重創，信用風險明顯增大;此外，作為商業銀行的另一重要領域——居民消費的影響也最終反饋至零售金融領域。綜合這些因素，當前大部分商業銀行資金業務風險偏好謹小慎微，投資力度也趨于穩健慢行。這樣勢必造成了銀行利潤偏低，員工積極性低迷，業務長期發展止步不前。

缺乏科學性、準確性是目前很多商業銀行成本分攤機制的現狀。相當一部分商業銀行的成本分攤還存在著諸如成本類型劃分不科學、成本尚未合理分攤到支行層面以及業務分攤沒有找到準確的分攤因子等問題，基本上還是沿用傳統的“費用控制”方法，主要依靠簡單的減少預算、節約開支等方法實現。顯而易見，這種方法沒有充分考慮到成本的引發因素，帶有很大的主觀性，不能準確地作出每一筆業務、每一個部門（網點）、每個員工的投入產出分析，更不能全方位、無死角地實現對產品、部門、客戶及員工的成本受益分析，更不用說為全行產品定價、預算管理、業務考核提供決策依據了。所以，面對不斷推陳出新的金融產品、日益激烈的市場競爭，追求精細化的客戶管理和差異化的產品管理，作為商業銀行提升競爭力的主要手段，已被推向風口浪尖。