中國式管理與管理的HHP 模式比較

□林新奇

一、中國式管理

綜觀現代管理理論與實踐，對于企業管理特別是人力資源管理的分析和比較，在最近數十年來得到了長足的進步和相對豐富的研究，但其中關于所謂“中國式管理”和“管理模式”的研究，則不能不說是比較模糊和薄弱的。而隨著中國經濟的快速崛起和企業與管理融入全球化潮流的需要，又必然要求我們高度重視和厘清這些問題。為此，本文基于前期的若干研究，在現有理論文獻和實踐經驗的基礎上，就此提出并展開相關討論，以期拋磚引玉、就教于方家。

關于管理，我們認為：管理是對組織內外相關的資源加以開發、運用和整合，通過相應的制度、技術、流程與方法，使之與組織文化和戰略相聯系，從而促進組織及其所有成員競爭力的提升與全面的共同發展。從本質上看，管理就是責任，其不僅承擔提高效率、創造績效、促進組織可持續發展的責任，而且還承擔著促進組織成員與相關利益方共同發展的責任。管理的有效性可以從管理的過程和產出兩個方面來體現，管理產出（或結果）意味著做正確的事，管理過程（或行為）意味著正確地做事，只有兩者統一協調，才可以稱得上是管理[1]。

而所謂“中國式管理”，是指一種具有中國本土特色的管理實踐及其理論總結，對應于以歐美管理理論和實踐為基礎的“現代管理科學”[1]，比擬于所謂的“日本式管理”[2]。理解“中國式管理”可以有兩個視角：一個是對現實的總結和歸納，屬于“過去時”和“承認式”；另一個是對應有狀態的設計和探索，屬于“未來時”和“實踐式”。“中國式管理”不同于“古典管理”，也不是對“傳統管理”的提煉與總結，而是一直處在探索的進化過程之中。因此，本文不主張第一個視角，即僅僅對現實進行總結和歸納，而主張應該結合其過去和現實，采取一種“未來時”和“實踐式”的視角也許更合適一些[3]。

（一）“過去時”和“承認式”的中國式管理

目前關于“中國式管理”的研究很多，存在各種觀點、學說和實踐探索，眾說紛紜，見仁見智，但主要還是聚焦于“過去時”和“承認式”的“中國式管理”。這種所謂的“中國式管理”一般具有以下若干特征：

1.管理目標的相互滲透性

在中國式管理中，組織目標與個人目標之間界限模糊，沒有嚴格的區分，往往體現為“在領導者的帶領下一起努力，共同實現集體目標”，即組織目標個人化，個人目標組織化。與西方管理不同，西方管理在組織目標和個人目標之間有嚴格的區分，德魯克提出的目標管理深刻地表現了將組織目標經過層層分解直至個人目標的思想。中國式管理也許強調的是“集體主義”精神，但是這種集體主義指的是“中庸”和“和諧”的目標取向。

2.管理方式的靈活權變性

不同的管理方式或方法，適用于不同的情境，同樣的管理方法在不同的情境下可能會取得相反的結果。中國式管理強調“特殊問題，特殊對待”，根據實際情況靈活實施管理活動。中國式管理相對更多依靠感覺與經驗，不重視定量計算或科學管理流程。在面對復雜難辦的問題時，中國式管理尤其靈活，“關系”重于“原則”，“例外”高于“常規”，所謂“有治人而無治法”，或者所謂“適當變通”。管理方式的靈活性使得中國式管理能夠較快適應環境的變化，但也犧牲了寶貴的規則意識與公正精神。

3.“面子主義”的委婉曖昧性

中國式管理注重“人情面子”。人情化的管理氛圍，有時使管理者不得不在非理性的情況下作出決策和實施管理。“八仙過海，各顯神通”很能體現中國式管理理念。人情面子影響管理實踐活動的一個重要表現形式就是“家長制”基礎上的“非正式”溝通與決策機制。在討論問題或會議決策時，一般由最高管理者定調，其他人很少提出反對意見，“一致通過”成為常態。但在此之前，則需要盡可能多的事先溝通，把問題解決在上會之前，從而在最大程度上凝聚共識。而在領導批評下屬時，為了照顧下屬的面子，講話一般也比較含蓄、委婉，讓下屬自己去思考、琢磨。因此，揣摩會意、重視關系、留有余地等是管理者的必備功夫。

總之，我們認為，這種聚焦于“過去時”和“承認式”的“中國式管理”，是以中國國情為基礎，特別是以中國傳統文化和中國人性特點為基礎，根植于中國的管理實踐，講求實際管理目標和效果，管理過程、管理行為及手段方法比較靈活權變，特別注重政治與權力關系的一種管理活動及所引申出的管理理論。

（二）“未來時”和“實踐式”的中國式管理

那么，我們又應當如何來探討或看待“未來時”和“實踐式”的中國式管理呢？中國式管理理論有數千年歷史，具有悠久的傳統。但是，以政治管理為中心是中國傳統管理理論的特點，重視對人的管理，把管理視為藝術，并未形成一門科學。

管理在進入當代之后依然受傳統影響較大，計劃經濟下的管理與現代管理科學存在明顯差異。改革開放以后，中國管理逐漸形成一門科學，其發展可歸納為四個階段：一是改革開放初期，中國管理以及管理學呈現幼稚化特征，這是難以避免的一個階段；二是從20 世紀90 年代開始，中國管理經歷了“傳播套用階段”，在“吞食、消化”西方管理理論的同時，開始注重調查與咨詢，出現學科獨立，逐漸形成體系，并對企業具有指導性；三是邁進21 世紀后，中國管理逐漸進入了“兩張皮時代”，即檢證疑問階段，雖然滲透與摩擦并存，但是也開始共同研究，注重研究式咨詢；四是近十多年來，在某些地方，中國管理開始了提出新概念、發掘現場理論、重視本國傳統的新氣象，進入了“概念（理論）探索階段”[1][4-5]。

不可否認，隨著中國經濟的快速發展和移動互聯網等新興技術的迭代爆發，中國管理開始加速融入全球化和國際化的時代潮流。在實行改革開放的數十年來，中國管理得到了很大的進化和提高，但同時必須認識到，這種提高還是比較初步的。就國際競爭力而言，中國管理依然任重而道遠，需要不斷地進化與深刻地革新，包括管理機制和管理文化等都需要進行全面系統地改革。此外，隨著數字化、智能化等技術的發展，技術與管理緊密融合，更使得中國管理處在一個急劇整合與提升的進化過程之中。

二、中、美、歐、日管理發展特點：以人力資源管理為例

人力資源對于企業發展的重要性越來越突出。在某種意義上，企業管理等于人力資源管理。美國最早提出人力資源管理概念，其管理理論和實踐主要在美國特殊背景的基礎上研究和發展。因此，不同國家或地區在引入這些人力資源管理理論和實踐時，都會根據本地環境進行調整，造就了各具特色的人力資源管理模式[6]，如中國的人力資源管理、美國的人力資源管理、歐洲的人力資源管理以及日本的人力資源管理等。

（一）中國人力資源管理模式

根據相關研究，與比較規范化的歐美現代管理模式相比，正在探索和急速發展的中國式管理有其特殊性[7-10]。總體上看，中國最近數十年來企業管理和人力資源管理有了很大發展，并正快速向歐美管理模式靠攏[11]。但中國企業之間管理水平差距較大，并且仍有一些企業處在傳統管理階段，無論在宏觀層面，即現代管理理念、制度、模式方面，還是在微觀層面，即現代管理的技術規范方面，都可能存在著一定缺陷和短板，許多方面仍有待于深入的革新、提高和改善[12]。基于中國企業管理與人力資源管理的現狀及特點，我們認為，中國企業存在以下兩種人力資源管理模式，且并不定型，將依實踐的發展而整合、變化[1][13-15]。

1.以感性型家長制管理為特征的傳統管理模式

該管理模式下，員工通常被視為企業附屬物，因此具有以下特點：

（1）員工是企業賺取利潤的工具，不參與企業決策，必須無條件執行決策；員工普遍缺乏主動性、積極性和創造性；

（2）人與人之間缺乏正常信息溝通，各自心靈閉鎖；

（3）所有權力掌握在企業領導人手中，企業決策是企業領導人格、思想的外化；缺乏企業發展戰略，所有人只關注眼前和腳下；

（4）人力資源管理制度不健全，組織管理機械、無效；

（5）中層管理人員不承擔責任；員工逐漸形成“小團伙”，破壞企業管理程序。

2.基于現代企業制度和先進管理理念的科學管理模式

該管理模式下，員工通常被視為企業活動主體、公司主人，因此具有以下特點：

（1）企業決策比較科學理性，員工能夠按照管理程序和信息溝通程序參與企業政策制定過程；

（2）員工是有主觀能動性、有思想的社會人，所有員工都清楚企業發展目標，并為實現共同目標而團結協作；

（3）員工關系是平等協作的，能以健康的心態看待周圍環境，對工作崗位感到自豪；

（4）員工崗位職責比較清晰，能夠各司其職、積極工作，考評員工的主要標準是工作績效；

（5）企業能根據戰略制定人力資源管理制度并不斷修正，最大限度地開發員工潛力，發揮員工主動性和創造性。

（二）美國人力資源管理模式

在這幾種人力資源管理模式中，美國的模式是產生最早、發展最完善，也是影響最大的。因此，在其他模式中都能看到美國人力資源管理模式的影子。美國人力資源管理模式，是指以注重勞動力資源的市場配置、自由就業政策、實行制度化的管理、對抗性的勞資關系和強調經濟激勵的薪酬制度為特征的人力資源管理模式[1]。這一模式始于泰勒的科學管理，其管理思想基礎是現代理性主義和行為科學理論等，本質上是市場化大規模生產、現代企業制度和精細嚴密分工協作共同作用的產物。美國人力資源管理模式的特點包括：

第一，勞動力市場有效調節了人力資源分配。由于美國勞動力市場發達，存在激烈競爭，企業對于各類人力資源的需求依賴于勞動力市場，包括生產工人、技術人員、高層管理人員，乃至職業經理人等。企業通過勞動力市場發布招聘廣告，經過規范篩選、測試等招聘程序錄用員工。而勞動者則根據企業需求動向，通過畢業學校、專業、素質與能力等方面競爭獲得滿意職位。在雇傭過程中，雇主有權任意招聘或解聘雇員，雇員也可以自由選擇更理想的崗位，這也被稱為發達勞動力市場下的“任意就業政策”。

第二，流程化的分工協作，以詳細的工作分析、人崗匹配、勝任特征為基礎的職業化、制度化、規范化的現代管理。

第三，注重短期行為和個人主義的經濟政策，及其派生的物質刺激和個人激勵的薪酬福利制度。

第四，基于市場原則和法制基礎的對抗性的勞資關系。

（三）歐洲人力資源管理模式

歐洲作為一個相對獨立的經濟文化區域，其人力資源管理模式并未統一，內部存在許多差別，但與其他國際區域相比，仍有一定程度的特點。比如與美國模式的最大區別，就在于歐洲模式很大程度上受到來自社會和政府方面的影響，具有以下三個特點：第一，歐洲人力資源管理正處于發展階段，只在某一特定情況下才具有完整意義；第二，歐洲人力資源管理與日益擴展并深入到歐洲各國的統一意識緊密相連，體現了多元和包容的思想；第三，歐洲人力資源管理蘊含了社會平衡理論和社會伙伴思想，這和整個歐洲的傳統觀念有關。歐洲各國存在許多共同的特點，特別是歐盟的建立和2002 年1 月1 日開始歐元在歐洲十二個國家的統一使用，更是增強了這種共性。

但與此同時，歐洲人力資源管理又是最復雜的，2020 年1 月31 日英國正式脫歐也說明這一點。在歐洲，集中了那么多的國家，而且具有不同的歷史、文化和語言，幾乎每一個國家都有特色的人力資源管理方式，包括法律制度、工會體系、教育培訓和管理文化等。例如，跨文化管理學家霍夫斯泰德曾總結：在英國，法無禁止即可為；在德國，法無授權不可為；而在法國，法有禁止也可為。

（四）日本人力資源管理模式

日本人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟復蘇和高速發展的過程中形成的。它的基本特點是強調長期穩定的雇傭、論資排輩的年功序列制、企業內工會，以及重視通過教育培養人才和加強系統的員工培訓，這些也就是通常所說的“以人為本”[16]。

強調長期穩定的雇傭也許是日本人力資源管理的最重要特征，因為其他的特點都是從這一特征派生出來的。這種長期穩定的雇傭又被稱為“終身雇傭制”，是指一個人從進入企業那天起，一直到其退休為止，始終效力于一家企業，而企業一般也不能把他解雇的一種約定俗成的慣例（制度）[17]。這一特征最早由美國學者J.Abegulen 所提出，其1955-1956 年在日本調查研究結果所寫的一本小冊子《日本的管理》，指出日本與美國公司組織的決定性區別在于日本企業的這種“終身雇傭制”（a lifetime commitment），也被譯為“終身關系或終身雇傭”。二戰之后，日本經濟開始騰飛，而歐美國家在20 世紀70 年代經歷經濟滯漲，經濟合作開發組織（OECD）開始前往日本考察學習，并提出日本企業雇傭制度的“三大支柱”，即“終身雇傭”、年功序列制度與企業內部工會。

其實，很多人對“終身雇傭制”存在誤解。盡管日本學者在多年來努力澄清誤解，但并沒有引起國際社會的關注。其誤解主要表現在以下方面：

第一，“終身雇傭制”在日本并不是一種人力資源管理制度，僅僅是一種約定俗成的習慣性做法，可以被認為是一種相對穩定的長期雇傭的心理契約。這一做法并不只存在于日本，很多國家或企業也存在。

第二，長期雇傭制或“終身雇傭制”并不是適用于所有企業的所有員工，而主要適用于大型企業及其核心員工。日本中小企業的員工流動性很大，企業用工并不穩定。在大型企業，核心員工外的人員（非固定工），其用工機制非常靈活。“終身雇傭制”類似于股票期權或“金手銬”，其實質在于留住企業的核心員工與關鍵人才。

第三，“終身雇傭制”的產生主要是由經濟背景或商業利益的驅動，而不是因為日本式的東方文化傳統[17]。20 世紀50 年代以來，經濟高速成長下的日本長期面臨勞動力短缺問題，日本企業通過穩定用工來確保企業可持續運轉。日本制造業領域的穩定用工，帶來了技術積累，并與日本經濟高速增長互相影響。可以說，“終身雇傭制”的出現或盛行，直接受日本經濟背景或商業利益的驅動，而這些一旦發生變化，“終身雇傭制”便開始瓦解[17-18]。

在日本經濟長期高速增長時期，日本企業員工流行的是對企業的忠誠，所修技能與知識也主要為企業內部所專用。隨著日本高速成長期的終結與經濟不景氣帶來的就業競爭日益加劇，人們開始更新觀念，注意提高個人的就業能力。比如，增強對通用能力的培養與開發，從忠誠于企業逐漸變為忠誠于職業，論資排輩的職業生涯模式開始被能力主義的競爭機制所取代等。

總之，傳統的日本企業人力資源管理模式不注重市場調節的作用，規范化和制度化的程度比較低，強調人本主義文化等。盡管如此，日本企業獨特的人力資源管理模式，為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻，這是毋庸置疑的。

當然，上述歸納是一種典型性的抽象，而且十分初步。應該說，20 世紀80 年代以來，特別是進入21 世紀以來，隨著全球化進程的加快和跨國公司的發展，各個國家（地區）、各種模式的管理都在激烈地相互碰撞與融合[19]。美國引入日本的人本管理以增加員工的忠誠度和幸福感，日本引進美國的能力工資制度以彌補年功序列制的缺陷[20]，中國則在快速地模仿和學習美歐日等發達國家（地區）先進的管理理念、技術和方法，以促進管理的市場化、規范化、信息化、國際化和扁平化。盡管由于國情的文化差異和經濟、社會發展階段不同等原因，各國（地區）管理模式存在許多差別，在現實中不斷地摩擦和碰撞，面臨各種危機和挑戰。但是，任何一個國家（地區）和企業同樣都意識到，要想在全球化和移動互聯時代的激烈競爭中保持生存與發展，大家只能合作共贏、相互借鑒和融合，舍此別無選擇。

三、HHP 管理模式

（一）重新理解管理模式

多年來，中外學者對各國管理模式進行了比較研究，并提出許多獨到見解與看法[14]。隨著經濟全球化和跨國公司的發展，管理模式與國際化管理或管理國際化等概念相互交融，已受到眾多學者和管理者的廣泛關注。其中值得特別關注的幾種觀點包括：

其一，不管是制度、程序，還是方法、技術，認為只要引進了國際管理模式就是管理國際化。該觀點的管理國際化戰略可概括為“先僵化，再固化，后優化”，最終實現所謂國際先進管理模式。比較典型的做法就是聘請外資咨詢公司，引入全面質量管理或流程再造等新工具，認為這樣就能實現管理國際化。

其二，強調“人”在國際化中的作用，認為管理的國際化是人的國際化，而非管理模式的國際化。該觀點的主要內容包括：一是把人變成企業有價值的資產，讓人成為創新資源；二是員工的創新是企業最有價值資產；三是管理的本質在于提供創新空間，而非控制員工行為，員工應在開放系統中創新。

其三，認為只要模仿美國企業管理做法就是管理國際化。因此，中國的管理學界一向熱衷推銷美國的管理學著作和案例，包括引進美式MBA 制度、“生吞活剝”美式企業管理實踐，這也導致中國管理實踐與美國管理理論之間出現既相互吸引又相互摩擦和排斥的現象，即所謂“兩張皮”現象。

以上各種觀點雖然都有其內在道理，但也都存在一定片面性。就管理模式而言，并不存在一種標準的國際管理模式。實際上，國際上一直流行著數不勝數的管理模式，每天都處于變化中，每年也都在流行。引入發達國家（地區）或跨國企業的某種管理模式，僅僅是一種手段，并不能證明管理就成為國際化了。此外，如果管理國際化只強調人的國際化，拋棄了對先進管理模式或制度的借鑒，很容易走到那種過于靈活和抽象的極端。

（二）HHP 管理模式的提出及比較

管理的國際化與其說是一種管理模式的引進和消化，或是一種文化的開放和融合，即人的國際化，毋寧說是一個有關管理的不斷整合提升與動態的進化過程[7][21]。如果比較中美日企業管理模式或管理文化的特點，我們就能發現它們也許可以分別被概括為主婦型（H）管理、丈夫型（H）管理與家長制（P）管理（圖示如下）。

圖 HHP 管理模式及比較

所謂中國式企業管理，主要是“（P）家長制”管理。其特點包括：粗放性（內部管理）、感性型（對外市場與客戶經營）、適用滿足性（技術、產品）、機會主義（戰略）。其總體傾向是：偏重產品生產與市場占有，處于一種不穩定的變動狀態（管理柔性），比較實際、權威、感性等。由于決策速度和執行力較強，比較適應于數字技術下的VUCA（指易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的縮寫）組織環境。

所謂美國式企業管理，可以概括為“（H）丈夫型”或“男性型”管理。其特點包括：理性（對內分權與變革）、開拓（對外市場的擴展性經營）、創新（技術、產品）、遠見（戰略）。其總體傾向是：重戰略、市場開拓與技術創新，內部管理與產品及客戶管理的精細化稍微不足，比較豪放、進取、果敢、理性等。美國企業管理崇尚“努力和勇氣”，比較能夠允許和寬容失敗，主張說了就做，強調速度，重視從上到下的果斷決策，以及全球化戰略與引領知識經濟的能力，處處顯示了美國企業“丈夫型管理”的特征。此外，美國式企業管理長期以對外輸出為主，主動吸收借鑒其他國家（地區）管理思想不足。

所謂日本式企業管理，就是“（H）主婦型”管理。其特點包括：管理精細（對內）、經營周到（對外，市場與客戶）、不斷改善追求完美（技術、產品）、短見（戰略）。其總體傾向是：重內部管理與產品、技術和客戶管理，輕戰略與市場開拓，比較細膩、溫情、認真、忠實等。一般認為，日本企業在質量管理、作業現場管理，以及對員工的教育培訓等方面做得十分出色，但是比較缺乏長期戰略，也不擅長組織，過于追求完美，開拓精神與勇氣不夠等等，這些都是主婦型管理的表現。至于日本企業文化中“內協外爭，親和一致”的“家”的意識和氛圍，也體現了“主婦型管理”的特征。

從上述三種企業管理模式的理論意義和應用價值來看，中國傳統中比較崇尚威權，并具有幾千年的“中庸”主義傳統，在企業管理中則表現為所謂的“家長制管理”，其優點是靈活、實用、決策快速。其缺點也表現為不確定性和非規范化。因此，家長的水平往往決定企業的興旺，好的“家長”能夠挽救瀕臨破產的企業，而不好的“家長”則可能將好的企業引入破產邊緣。人存企興，人亡企滅，似乎成為過去中國企業令人扼腕嘆息的“規律”。但在全球化帶來的激烈競爭背景下，中國式管理在保持自身特點的同時充分吸收借鑒美歐日管理理念及優點，在管理實踐方面創造了巨大的成就。

現代美國式企業管理比較具有大丈夫精神，以主導和引領世界潮流為己任，勇于開拓和創新，擁有長期戰略規劃和理性的落地策略，并能夠容納各種不同的文化與人才，因此適應于經濟全球化與知識經濟的挑戰。從20 世紀80 年代開始，美國企業及其經濟從滯漲中復蘇，雖然經歷了2008 年金融危機，總體上仍具有較高的活力。但也必須認識到，隨著數字技術革命浪潮襲來，美國式管理如果固守傳統管理理念，也可能難以適應未來時代發展要求。

在制造業和產品大生產的時代或地區，日本的主婦型管理在競爭中具有顯著的優勢，主要表現為降低成本的同時提高產品質量、溫情主義的人力資源管理體制，以及有效周到的內部溝通機制等。但進入20 世紀80 年代，特別是90 年代以后，日本式管理愈來愈不適應激烈的全球化競爭和創新型知識經濟時代，造成日本經濟長期衰退和國際競爭力大幅下降[22]。在競爭與開拓的時代，僅僅依靠內部管理與技術來改善產品是不夠的，需要開闊的戰略眼光和大膽創新的勇氣，即大丈夫精神[23]。

四、結論與啟示

綜上，HHP 管理模式有利于更好地理解中國式管理的特點和中美日管理的比較，特別是更好地理解各種人力資源管理模式的差異。總體來看，中美日企業管理模式雖然有很大差異和不同結果，但也各有千秋、各有短長，很難斷定其就一定具有特別的高低優劣之分，關鍵是看其適應的時期和對象。因此，中國式管理需要強調“未來時”和“實踐式”，強調對一切優秀管理模式的借鑒吸收，不斷推進中國本土的管理變革、進化與創新。

（一）強調“未來時”和“實踐式”的中國式管理

中國式管理是指一種具有中國本土特色的管理實踐及其理論總結。不同于古典管理，中國式管理一直處于探索的進化過程之中。本文不主張中國式管理僅僅是對現實進行總結和歸納的視角，而主張應該結合其過去和現實，采取一種“未來時”和“實踐式”的視角[3]，對管理體制、機制和管理文化等進行不斷深刻的進化和全面系統的革新。

（二）批判性地吸收借鑒美歐日管理模式

在不同時期、地區或行業，對中美日管理模式的評價存在極大反差。因此，如果要實現管理國際化，包括人力資源管理國際化，就不能照搬某一種特定的管理，比如美國式管理或日本式管理，而應該根據當時當地的實際情況進行綜合的借鑒、整合與提升，尤其是對先進管理理念或制度的借鑒。

（三）在重新理解管理模式的基礎上推進中國本土管理創新

中國式管理尚處于探索進化之中，并未完全定型，其活力在于對未來的適應能力。但面對VUCA 時代，必須加快推進中國本土管理創新。一方面，經濟全球化的新特點新趨勢和中國“一帶一路”倡議，要求中國企業堅定實施“走出去”戰略，提高國際競爭力，做強做優做大，這就需要重新理解管理模式，通過管理的HHP模式等幫助中國企業實現管理國際化；另一方面，隨著數字技術的不斷發展應用，傳統管理理論不管是制度、程序還是方法、技術，都面臨新技術革命的挑戰，也迫使中國必須走出一條適應新時代新發展格局的本土管理創新之路，這是擺在中國管理理論與實踐面前的重大課題，也是必須回應的時代呼喚。