EPC工程總承包項目設計管理研究
——以越南某大型火力發電廠項目為例

■ 中國華電科工集團有限公司 楊光磊 馬洪濤

EPC工程總承包模式，是目前國際工程市場上較為普遍的承包方式[1]，也是國內工程項目管理的發展趨勢。EPC模式不是簡單地將設計（Engineering）、采購（Procurement）和施工（Construction）拼湊在一起，而且一個互相驗證、互相促進的有機整體。設計是EPC工程總承包項目建設的起點，也是EPC工程總承包項目管理能否成功的前提和關鍵。同時，設計為采購提供了必要的技術支持，而設計和采購的工作成果又為施工工作提供了必要的條件。設計、采購、施工三個方面必須進行有機結合和實施，才能保證項目整體過程的有序進行。高質量的設計文件和高水平的設計管理，能夠在很大程度上保障EPC工程總承包項目的順利進行，降低EPC工程總承包項目執行風險，節約成本，加快進度，是EPC工程總承包項目的“潤滑劑”和“加速器”。本文以越南某大型火力發電廠項目為例，對EPC工程總承包項目設計管理工作的特點、工作范圍以及與采購管理、施工管理的配合等進行分析。

EPC工程總承包項目設計管理與設計院項目管理的區別

EPC工程總承包項目設計管理工作，不同于設計單位的項目管理工作。設計院的項目管理是根據委托合同，依據項目外部條件和規程規范，通過各專業的配合，完成項目的設計工作，對設計文件負責；而EPC工程總承包項目設計管理的作用是保證設計單位的設計成品能夠滿足合同要求，并且能達到項目投資最優化。

目前，國內工程公司總承包的境內外項目，除了以各個設計院為總承包主體的項目外，一般是將設計分包給有資質的設計單位。除非是設計院將整個設計團隊派駐到項目現場，進行現場設計，否則設計工作和現場的聯系并不緊密。

由此可見，EPC工程總承包項目設計管理的主要工作成為了現場、業主、設計院之間的紐帶。EPC工程總承包項目部的設計管理團隊，沒有必要像設計院一樣將各專業全部配備齊全，只需要幾個主專業即可。因為EPC工程總承包項目設計管理主要偏重于設計方案，而不是具體的圖紙校核，由一個主專業去負責多個相近專業的管理更為合適。其優點是由一個人統一協調相近專業，更容易發現各專業設計上的配合漏洞和差異，促使各專業間能夠更好地實現配合。

境內外EPC工程總承包項目對設計管理的要求

目前，對于國內項目，很多企業并未組建專門的設計管理團隊，而是由1名設計專責來負責與設計單位進行圖紙的收發、催交以及設計變更的溝通，其僅相當于一個文書性質的崗位。為何會出現這樣的情況？究其原因主要在于國內EPC工程總承包項目一般是建設方（業主）擁有絕對的話語權，設計方案又多是業主決定，設計單位的技術地位高，加之施工單位的技術能力強，EPC工程總承包項目部的設計管理團隊幾乎沒有存在感，能起到的作用也很小。

但對于境外項目而言，其對設計管理的要求則不同。業主雖然給了總承包方很大的自主空間，但提出的要求也非常高，同時還會聘請熟悉當地情況的項目管理方（咨詢工程師/業主工程師）進行管理和監督。如果總承包方不能按照合同約定的技術標準嚴格執行，合理安排各項工作的銜接，就會造成大量的返工、設備重復購置等情況，影響工程進度，增加工程費用，導致項目虧損[2]。

而對于外包的設計單位，無論從人力還是時間上，都不會無條件地增加對某個項目的投入，與業主工程師的技術溝通與配合只能由項目部自己解決。所以，對于境外項目而言，組建設計管理團隊，以設計為龍頭來協調各項工作，盡早介入項目，深入了解業主意圖，吃透合同技術條款，充分掌握項目所在地的外部建設條件，做好油、水、煤、電的接口，特別是符合當地電網的接入系統要求，就顯得尤為重要。這些都不是國內項目單純的文書崗位可以解決的，但作為圖紙、資料歸檔的管理人員，設計專責的崗位也是必不可少的，其可以作為設計管理團隊的輔助崗位。

越南電廠EPC工程總承包項目設計管理的特點與難點

在越南電力公司（EVN）擔任業主的EPC項目中，一般都會要求采用其下屬的咨詢公司的專業人員作為業主工程師進行設計審批，只有通過業主工程師批準的圖紙才能用于施工。

業主工程師對項目設計所使用的標準、設計文件的內容深度、圖紙審批的流程都有非常嚴格的要求，這對于習慣了國內設計深度的眾多設計院而言，是一項巨大的挑戰。

例如，業主需要先審批設計單位資質、設備廠家資質、設備廠家資料，待上述資質和資料通過審批后，才能審批施工圖紙，而施工圖的過審又是施工驗收材料過審的前提。

如果要適應越南項目的這一特點，就必須有一批專業的設計管理人員，要求其既能負責設計單位的施工圖紙進度、滿足質量要求，也要負責設備廠家的資質文件和設備圖紙的深度，同時還需要與施工現場保持緊密的聯系。

因此，對越南項目而言，組建專業的設計管理團隊，是保證項目進度的必要選擇。

EPC工程總承包項目設計管理的3種模式

若要發揮EPC工程總承包項目設計方面的主導作用，實現設計、采購、施工的深度交融，首先要建立設計管理團隊，培養高素質的設計管理人才，這將對保障整體工程質量、滿足總工期進度要求會起到核心的推動作用。同時，該設計管理團隊應具備高度的責任感和團隊協作精神，明確職責分工，給予充分的授權[3]。

根據介入項目的深度不同，設計管理可分為外聘專家團隊、設計管理與施工管理分工合作、設計指導施工3種模式。

外聘專家團隊模式

專業的設計管理團隊的組建，并非易事，一般需要由一名經驗豐富、技術過硬的設計經理和若干專業扎實、熟悉設計的工程師組成，最佳人選分別應是具有多年設計經驗的設總和主設人。對于大多數總承包工程企業而言，這樣的門檻并不算低，所以采用不常駐項目現場的外聘專家團隊方式，可以節約大量的成本。

同時，對技術專家團隊技術支持的需求應當立足于項目部的專業結構缺陷，有針對性地提出項目自身的需求點。由于是外聘的專家團隊，往往采取任務制，以完成某項特定的任務為目的而參與到項目中，這樣就難以全面掌握項目的設計情況，也無法介入到項目的深層次管理，很難發揮專家的技術優勢。

設計管理與施工管理的分工與合作模式

如果項目部組建了設計管理團隊，并配置了相對齊全的專業人員，但專業人員僅僅具有設計經驗，沒有現場施工管理經驗，可采用設計管理與施工管理分工合作的模式。

該模式需要明確設計管理和施工管理的工作劃分，確定工作接口和配合制度。設計管理與施工管理的區別在于：其與項目現場的聯系并不緊密，也不需要常駐項目現場，主要的工作是工藝系統的技術方案確定，與設計單位進行方案溝通，以及配合采購側進行設備招評標等。

設計指導施工模式

該模式是較為理想的項目管理模式，但也要求各專業人員不僅需要具備較高的設計水平，還需要具備豐富的現場施工經驗。一般有正規設計院經驗的主設人在經歷過1~2個項目的設計管理并參與現場施工管理后，基本都可以達到要求。

這種模式下，可將設計管理部和工程管理部合并，按照設計管理人員的專業成立各專業管理團隊，由設計管理人員負責總體把控設計方案和與采購的配合，其余人員配合研究施工圖詳細細節、與施工方溝通施工方案、施工進度，以及圖紙、文件的歸檔等。

這種模式能真正做到以設計為“龍頭”，統籌采購、施工工作，從而保證項目執行過程的有序、高效。

設計管理與采購管理的配合

設計和采購，既相互制約又緊密聯系。開展采購工作的前提是設計工作的完成，并能夠提供設備技術規范書，中標的生產廠家的設備圖紙又制約著施工圖設計的進度和業主工程師圖紙審批的速度，從而影響現場的施工進度，所以設計與采購的配合非常重要。

設計和采購是有機的整體

在EPC工程總承包項目執行中，設計與采購工作往往分別由設計管理部和采購部負責。在初步設計階段結束后，采購部會根據項目的概算清單和材料清冊編制采購計劃，劃分主輔機設備的采購批次，由設計管理部協調設計分包單位出具設備的技術規范書，交由采購部編制招標文件，以及開展招標工作；由采購部和設計管理部共同完成招標前的商務和技術澄清，以及評標工作。后續的設備催交、監造、交付、驗收和付款等環節，采購部也需要設計管理部的密切配合。

招標時的配合

如果在招標階段，設計管理部不掌握設備報價和商務信息，尤其是電纜、閥門等按照單價招標的設備，極有可能被投標方的不均衡報價“鉆空子”，導致合同結算價遠超概算。

倘若由設計管理工程師負責各自專業的設備招標工作，包括技術、商務和報價等，這樣就有了設備招標的牽頭人和責任人，可以避免設計與采購脫節的問題。

首先，根據項目的設計進度，要確定設備招標采購時間，避免采購人員在設計深度無法滿足招標要求時盲目招標，避免后期的合同變更。其次，要將設備廠家的資料提交時間、設備到場時間等技術問題反映到商務合同中，并加以與付款關聯的控制。

此外，廠家提交的報價文件也需要工程師審核，及時了解廠家報價范圍，避免廠家漏報或者未按技術要求進行報價，以免后續合同執行過程中出現偏差而影響供貨時間和成本增加，避免和廠家之間發生變更，導致合同價格調整。

技術評標和商務評標的配合

一般技術評標、商務評標、價格評標是分開進行的，且價格分占比較大，這樣有可能導致技術并不占優的廠家以低價格拿到合同，并在執行過程中提出無法滿足所簽訂合同技術要求的變更，要求提高合同價或延遲交貨，會使項目執行變得非常被動。

行業內一些善于投機取巧的投標方一般不會提出偏差并且價格最低，澄清過程中可以答應招標方的任何要求。對于這類廠家的投標文件要仔細審查并充分提出澄清，確保價格低的廠家符合招標技術規范書的要求。同時，需要組織技術和商務專家組進行綜合風險評估，以免以為某種原因導致項目執行難度增大并造成工期延誤，從而導致成本的增加。

合同結算時的配合

在施工過程中，會不可避免地出現設計上的變更，比如母線與鋼結構的碰撞、管道路徑的變化、設備配置的變更，都將引起合同范圍的變化，而最終會反映到合同結算價格上。

由于價格變動的主要原因是設計的變更，合同價格變動的確認需要采購和設計配合完成，有設計管理工程師確定變化是否屬實以及是否合理，并配合采購側分析供貨方的價格需求是否合理。

設計管理與施工管理的分工與合作

在EPC工程總承包項目中，施工是以詳細設計文件為依據的[4]。設計管理人員應配合施工管理人員及時組織設計單位向施工單位及監理方進行設計交底，參加圖紙會審工作，說明設計意圖，解釋設計要求。設計管理主要側重于設計方案的正確性；施工管理則主要側重于設計圖紙的可行性。

例如，設計管理往往注重于設計單位的設備參數選擇是否合理，計算是否正確，而對于管道、電纜埋管的走向是否合理，是否與基礎、鋼結構碰撞等施工細節，并不會詳細考慮。施工過程中出現的各專業施工圖紙的矛盾，恰恰是施工管理人員需要關注的。再如，乙供設備和材料的管理、電纜與穿管的直徑配合、電纜清冊是否完整、小三箱的KKS碼清單、甲乙供照明燈具和小三箱的劃分等，都是屬于施工管理的范圍，設計管理往往不會投入太多精力，但卻需要與施工管理工程師配合。

結論

對于EPC工程總承包項目而言，設計管理是項目管理的靈魂，貫穿了項目從前期立項到后期試運行的整個過程。對于整個項目而言，打造一支經驗豐富、有較高專業水平的設計管理團隊非常必要。

隨著各國電力基礎設施的興建，將會有越來越多的境外EPC工程總承包項目等待著中國工程公司去完成。本文從越南某項目的設計管理著手，分析了境外EPC工程總承包項目設計管理的特點與難點，總結出設計管理的3種模式，并梳理了設計管理與采購管理、施工管理的分工與配合等內容，以期為其他境外電廠EPC工程總承包項目提供思路和參考。