加強組織建設 推進全國化布局

“一業為主、兩端延伸、適度多元、區域擴張”，是勘察設計企業謀劃發展戰略的常見思路。在勘察設計企業做強做優做大的歷程中，全國化布局是必經之路。

全國化布局的必要性

從市場獲取角度而言，全國化布局和區域深耕在未來更加重要?！笆奈濉逼陂g，我國經濟進入高質量發展階段，新型城鎮化建設是固定資產投資的主要動力，以城市群和都市圈為核心的區域經濟發展成為重點。國家“十四五”規劃提出，發展壯大城市群和都市圈，推動城市群一體化發展，全面形成“兩橫三縱”城鎮化戰略格局。截至目前，我國已先后布局了19個城市群、9個中心城市，其中，11個城市群規劃已獲批復，并批復了南京、福州都市圈建設規劃。據恒大研究院預測，到2030年新增城鎮人口的約80%將分布在19個城市群，約60%將分布在長三角、珠三角、京津冀、長江中游、成渝、中原、山東半島等七大城市群。人口流動和集聚趨勢必然帶動相關區域房地產和基礎設施投資的增長，重點城市群和都市圈是未來勘察設計行業的核心市場，需要加快布局。

從人才獲取角度而言，勘察設計企業在開展全國化市場布局的同時，也需要考慮人才布局?？辈煸O計行業對人才的吸引力持續下降，人才競爭愈發激烈。伴隨著各城市紛紛展開“人才大戰”，勘察設計企業需要在人才集聚的地區通過設立分支機構網羅人才。特別是對于一線和準一線城市，由于高房價帶來的人才流動性近年來明顯提升，人才隊伍建設難度愈來愈大。伴隨著市場的全國化，勘察設計企業需要形成多區域生產中心的組織結構，為企業長期持續發展奠定人才基礎。

分支機構建設的三種模式

在市場擴張的過程中，分支機構的建設既可以采取自行派出骨干人員、當地進行屬地化人才招聘的內生式發展模式，也可以采取并購整合當地企業或成熟團隊的外延式發展模式，或者采取雙管齊下、不同區域根據需要采用不同做法的混合式發展模式。

內生式發展模式的優勢在于，由于分支機構經營層由企業派出，熟悉企業制度和企業文化，分支機構的管理能夠和企業總部保持一致。此外，內生式發展模式能夠為企業骨干人員創造新的職業發展平臺，有利于鍛煉和培養干部團隊，也需要企業建立配套的骨干人員派出和干部成長的激勵機制和管理辦法。內生式發展模式的劣勢在于派出的分支機構經營層在不熟悉當地市場特點和客戶的情況下，打開經營局面需要較長時間的準備，可能會打擊區域市場拓展的信心，影響全國化布局戰略的實施。

內生式發展模式如果想提高成功概率，往往需要一些基礎條件，核心客戶、核心產品、核心人才這三者必須至少具備其一。核心客戶是指勘察設計企業可以圍繞客戶的市場布局進行區域擴張，例如，一些優秀建筑設計企業跟隨龍頭房地產企業進行全國化布局，貼身服務，取得了快速擴張的良好效果；核心產品是指勘察設計企業需要具備產品差異化、特色化的市場競爭優勢，通過強勢產品品牌實現跨區域發展；核心人才是指勘察設計企業充分發揮領軍人才的市場號召力，或者在區域市場開拓時集全公司人才的優勢、投入資源打造標桿項目，以獲得當地客戶的認可，為后續市場經營打下良好基礎。

外延式發展模式的優勢在于通過兼并整合當地企業和成熟團隊，可以快速切入當地市場。劣勢在于雙方的磨合可能存在一定問題，企業管控存在一定風險。外延式發展模式實施前，勘察設計企業需要針對經營管理、技術質量管理、財務管理、人力資源管理等一些分支機構管控可能存在的風險點事先建章立制，定好規則，并通過良好的溝通增強雙方的互信，逐步推進企業文化的融合。

一般情況下，大型勘察設計企業由于自身人才隊伍實力雄厚，外派骨干人員具備可行性，可能更適合采取內生式發展模式。而中小勘察設計企業由于資源有限，采取外延式發展模式效率更高。此外，勘察設計行業既有外延式發展模式失敗的案例，也有成功的經驗。因此，不能簡單地說哪種模式更好，還要取決于企業實際情況和自身努力，混合式發展模式可能更適合大多數勘察設計企業。

分支機構組織的三種類型

通常，分支機構組織有以下三種類型（圖1）。

圖1 分支機構組織建設的三種類型

一是直屬分院模式。分支機構直接受勘察設計企業總部的領導，在企業授權下負責區域內的經營生產工作。直屬分院在區域市場內有一定經營規模，在市場經營、技術管理方面具備一定能力。直屬分院模式一般在對企業具有一定重要性的區域市場采用。直屬分院可以以經營窗口開始，逐步向經營生產一體化發展，在發展過程中需要企業投入資源進行培育和扶持。

二是分院的分院模式。分支機構為勘察設計企業總部生產部門派生的二級機構，在生產部門支持下開展區域內的經營生產工作。分院的分院模式一般常見于采用院所兩級管理模式的勘察設計企業，企業鼓勵各生產部門通過設立分支機構開拓區域市場，做大業務規模。分支機構管理權限歸屬于生產部門，業績也計入相應的生產部門。

三是區域中心模式。當區域市場潛力較大，足夠支撐多個分支機構在同一區域內開展業務時，勘察設計企業可以設置區域中心作為區域經營管理機構，以在重點市場實現區域深耕和資源協同。經營方面，區域中心負責區域內大客戶、大項目的經營，負責經營協調，避免內部競爭；生產方面，區域中心負責加強區域技術統領和配合支持，根據需要組織大項目實施。區域中心需要擁有一定的管理權限，如經營管理權、分配調節權和考核權等。

對于采用院所兩級管理模式的勘察設計企業，在企業規模壯大的過程中，生產部門往往存在同質化發展的現象，并由此產生了一定程度的內部競爭，類似的問題同樣會出現在市場擴張的過程中。

比較理想的做法是：無論是采用直屬分院還是分院的分院等模式，勘察設計企業一開始就要明確劃分好各生產部門的業務領域和市場范圍，避免內部無序競爭，并通過機制設計促進資源協同，以提升區域市場經營效率。不過，很多勘察設計企業為了鼓勵生產部門的經營積極性，沒有在市場擴張啟動時做好規則設計，因此后期會出現分支機構管理的種種問題，例如，西部的分支機構跑到東部市場做項目，違背了當初設立分支機構負責區域市場深耕的初衷；或者一個區域市場內存在多個生產部門互相競爭，企業經營效率大大降低，同時也給客戶帶來管理混亂的印象。

這種情況下，勘察設計企業需要采取措施優化調整分支機構組織策略。結合未來發展戰略，一方面，勘察設計企業可以在重點市場采用區域中心模式，強化重點區域市場的經營力度和資源協調能力；另一方面，勘察設計企業需要引導各生產部門、分支機構實現市場、人才的真正屬地化，建設好各自的根據地?？辈煸O計企業可以根據各生產部門、分支機構的歷史經營業績，確定各區域的經營權歸屬，同時明確各區域市場的經營目標要求。如果存在多個生產部門在同一區域開展業務并且市場份額差異不大，通過歷史業績無法判定區域市場負責部門的話，也可以考慮采用內部競標方式確定負責部門。負責部門在享有區域市場經營權的同時，承擔企業下達的區域市場經營任務目標。其他生產部門如果確實有進入區域市場經營的必要，需要接受區域市場負責部門的協調。如果區域市場負責部門績效考核成績不佳，企業需要及時調整責任人或負責部門，以此有目標、有步驟地推進全國化布局和區域深耕。

全國化布局的組織建設

勘察設計企業組織建設的目標是達成內部資源共享、實現整體效率最優、加強企業向心力。如深圳華森建筑與工程設計顧問有限公司在分支機構建設時提出過三個“共享”和三個“一致”的原則，即人才、技術、品牌“資源共享”，經營、技術、管理“信息共享”以及“利益共享”；管理、經營理念一致，技術質量標準一致，服務標準一致。這些原則很好地詮釋了全國化布局下的組織建設目標。要實現上述目標，勘察設計企業在組織、流程和機制建設方面需要多做思考，持續優化。

對于產品多樣化、業務多元化的勘察設計企業，理想的全國化布局下的企業組織結構應該朝著“總部專業化+區域綜合化”的方向去發展。企業總部采取產品事業部組織結構，強化專業能力建設；區域事業部為綜合化、經營生產一體化的業務部門，面向屬地提供技術服務，維護好客戶關系。市場經營、項目生產、技術發展等采用矩陣管理模式，以項目和任務為中心實現企業資源的統一協調，實現人才、技術的充分共享（圖2）。

圖2 “總部專業化+區域綜合化”組織結構

“總部專業化+區域綜合化”組織結構的優勢在于有利于企業集中力量提升專業水平，有利于保障區域多元業務的經營需求，有利于資源共享和內部協同。劣勢在于矩陣管理模式的有效運轉相較于傳統的直線—職能制模式更為復雜，需要企業上下達成共識，也需要精細化設計的核算規則、管理流程和激勵機制做支撐。從跨國公司和國內優秀企業的組織實踐出發，“產品+區域”的二維矩陣組織，甚至“產品+區域+大客戶”的三維矩陣組織，是大型企業組織發展的方向，勘察設計企業可以逐步探索推進。

在建設高效全國化組織的同時，勘察設計企業也需要關注向心力建設。很多跨國知識密集型企業在設計激勵機制時，都有“全球一張損益表”的概念：為了保持公司的一體化和凝聚力，公司把利潤中心放在了公司層面，而不是分散到各分支機構中。分支機構經營層擁有和公司整體效益掛鉤的中長期激勵機制，以此引導各分支機構在關注自身業績的同時，也要關注公司整體利益，主動協調配合。為了高效地分配和利用資源，公司會采取其他短期激勵手段對分支機構實施績效管理。在對各分支機構績效考核時，不僅考察分支機構自身實現的業績，也要考察分支機構給企業其他部門帶來的業績。在分支機構經營層培養方面，采取輪崗制度，促進分支機構經營層換位思考和整體思維的形成，也有利于培養更高層的企業領導者。

根據聯合國的預測，我國城鎮化率在2035年將達到73.9%。結合發達國家城鎮化的經驗，建筑業相關投資在城鎮化率達到75%之后將出現回落，勘察設計行業還有10—15年的市場增量空間。城市群和都市圈是新型城鎮化建設的重點，加強組織建設、推進全國化布局、提升區域深耕能力，是勘察設計企業下一個10年致勝的關鍵。