“雙循環”下的企業創新戰略選擇

肖建強 徐二明

世界已不再是平的”，這是在經濟學家托馬斯·弗里德曼的著作《世界是平的：二十一世紀簡史》出版十多年后，全球格局調整至今形成的狀態。世界正經歷“百年未有之大變局”，環境的不確定性不穩定性加劇，中國進入新發展階段，在構建新發展格局的目標指引下，企業的創新面臨著新的機遇和挑戰，創新戰略的選擇關乎企業的生存與發展。

“大變局”下啟動“雙循環”戰略

世界格局的變化復雜而深刻，“大變局”之“變”主要體現在以下幾個方面：一是以大數據、量子信息、人工智能、區塊鏈、物聯網、5G等新興技術為代表的新一輪科技革命和產業革命正蓬勃發展，成為國家競爭力和綜合實力、企業競爭優勢的重要來源。二是全球化退潮，全球治理體系正被重塑，貿易保護主義、民粹主義等“逆全球化”、“去全球化”浪潮此起彼伏，全球產業鏈供應鏈調整至以“安全”而非“效率”為導向。三是中美大國博弈升級，美國將中國視為長期的戰略競爭對手，并在經貿、科技、金融等領域采取一系列遏制措施，高科技領域的競爭成為博弈的核心。四是新冠肺炎疫情引發全球性經濟衰退，一些國家的政治、經濟制度遭受前所未有的沖擊和挑戰，系統性風險加大，各國經濟復蘇的結構性分化因疫苗可得性和疫情防控效果等方面的不同而持續加大。

“我國發展仍然處于重要戰略機遇期”，“十三五”順利收官，開啟了全面建設社會主義現代化國家的新征程，處于重要的歷史節點。2020年以來，國家多次強調“加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”，并指出“構建新發展格局，是與時俱進提升我國經濟發展水平的戰略抉擇，也是塑造我國國際經濟合作和競爭新優勢的戰略抉擇?！绷⒆阈掳l展階段，貫徹“創新、綠色、開放、共享”的新發展理念，構建“雙循環”新發展格局，成為推動我國經濟社會行穩致遠高質量發展的戰略導向。

“雙循環”對中國企業創新的涵義

構建新發展格局是一項重要戰略舉措，亦是一種制度安排。在國家政策制度層面，“雙循環”的要求包括“將科技自立自強作為國家發展的戰略支撐”、“統籌發展與安全”等。在產業層面，“雙循環”的要求包括“提升產業鏈供應鏈現代化水平”，“推動產業鏈供應鏈多元化”等。

從構建創新體系的角度，企業首先是要提高創新能力，加強關鍵技術攻關，擺脫核心零部件、關鍵基礎原材料、先進基礎工藝、行業基礎技術等受制于人的不利局面，實現關鍵核心自主可控；其次是要加強基礎前沿研究，提高原始創新的能力，以基礎研究帶動引領性的產品與技術的突破；然后是要構建創新平臺，以創新實驗室等機構為基礎，匯聚多方創新力量，促進協同創新、合作創新的開展；最后是要完善創新體制機制，塑造良好的創新文化，營造良好的創新生態。這些作為“雙循環”下企業創新的任務或要求，還需結合維度更高的創新戰略或思維，以提升企業整體的可持續競爭優勢。

全面提升動態能力，以創新推動“內循環”

“戰略”在很大程度上意味著能力與目標的匹配。企業面對環境的變化，尤其是“雙循環”帶來的新要求，需要以全面提升動態能力（dynamic capability）為基礎，構建未來發展的新動力。動態能力理論作為戰略管理的經典理論，發軔于資源基礎觀和能力基礎觀，主要關注在復雜多變和不確定的外部環境下，從企業內部能力的改變解釋競爭優勢的來源。其理論創始人大衛·梯斯最近的研究指出，在全球治理體系重構的大背景下，全球宏觀環境的“烏卡” （VUCA， 易變、不確定、復雜、模糊）特征更加明顯，并引起全球超越單個國家的制度變革，這進一步會引起一國制度、國內市場的變化（比如中國提出“雙循環”），進而影響跨國公司和本地企業的戰略選擇，并對企業的動態能力提出要求，最終影響企業在創新中獲取的利潤。正是沿著這一邏輯，“雙循環”之下的企業創新戰略選擇需要以全面提升動態能力為基礎。

首先，企業要提升態勢感知（Sensing）能力。環境分析是戰略選擇的基礎，戰略管理特別強調對內外部環境發展態勢的分析與判斷，尤其是感知環境中的機遇和挑戰。戰略大師理查德·魯梅爾特在其著作《好戰略，壞戰略》中提出，“好戰略”要能夠對形勢有清晰的診斷分析（明確優勢和劣勢），然后提出整體性的指導方針和策略，并采取統一連貫的活動。因此，態勢感知也是制定“好”的創新戰略的前提條件。傳統的環境分析工具包括PEST 分析、SWOT分析等，強調企業內外部環境的匹配。在“烏卡”環境之下，企業要想提升態勢感知能力，可以從軍隊戰略管理對環境的“處理”獲得新的思路。事實上，“VUCA”一詞正是來源于美軍，最初是美軍為描述冷戰后期錯綜復雜的國際局勢而發明的詞語，9·11 事件之后開始在軍事領域被廣泛使用，并迅速擴散到商業、社會、政治等諸多領域。

從軍事領域拓展至商業領域的態勢感知管理工具主要是OODA環（觀察-調整-決策-行動，Observe-Orient-Decide-Act）和情景規劃（Scenario Planning）。在軍事中，OODA環的基本邏輯是：交戰雙方都從觀察開始，觀察自己、觀察環境和敵人，通過觀察獲取信息，基于感知到的外部威脅，迅速調整系統，作出決策并采取相應的行動。應用到商業情境下，OODA環強調對環境變化的有效感知和敏捷反應。OODA環傾向于對“現狀”進行分析，而情景規劃則更具未來導向，是一種“未來思維模式”。情景規劃的主要邏輯是預判對手未來可能采取的行動，梳理出幾種“情景”，然后準備（規劃）相應的戰略和措施。在商業領域，從殼牌公司利用情景規劃在1973年歐佩克石油貿易禁令危機中獲得超越競爭對手的表現，到諾基亞利用情景規劃實現戰略轉型，情景規劃在戰略選擇過程中發揮的作用歷久彌新。

其次，企業要提升利用（Seizing）能力。在對環境進行態勢感知后，企業的能力主要體現在兩個方面，一是善于抓住機會，二是善于應對威脅與危機。這兩個方面可以單獨分開考察，也可以作為一個整體考察，因為“危機”之中包含了“?！迸c“機”的統一。單獨來看，善于抓住機會首先要求企業對機會具有“敏感性”（alertness），其次是具備資源等條件，最后是能夠通過創新利用機會實現價值創造；善于應對威脅與危機意味著企業要在“知己知彼”的基礎上，進行戰略性地響應，包括壓縮（壓減成本、資產、產品、產品線和員工人數）、維持（維持現狀并盡力減少危機的負面影響）、革新（進行戰略變革）、退出（停止企業目前的經營活動）等，不斷提高企業的韌性（resilience）。

以新冠疫情的影響為例，它限制了人們的自由活動，使更多的人在家里工作、就餐、娛樂，機會利用能力高的企業一方面能夠識別市場需求的變化，包括游戲需求的潛在增長、快遞需求的增長等，并抓住機會推動企業成長，例如一些餐飲企業進一步拓展了外賣業務；也可以識別其中潛在的風險，如航空與酒店等服務需求的減少，果斷轉型。

最后，企業要提升轉變（變革）（Transforming）能力。轉變的內容包括內部的流程和系統、企業文化、商業模式等，它們構成了創新戰略落地實施的基礎。華為在被制裁后，依然堅定的推行管理的結構性改革，提高組織的效率，建設為創新賦能的文化。攜程集團聯合創始人兼董事局主席梁建章在疫情之后大膽突破，在旅游直播間和社交媒體上塑造起了多面的形象，從唐伯虎到白娘子，用獨具特色的數字化啟動了攜程的商業模式創新變革，他在一個采訪中說：“未來，攜程希望通過聯動供應鏈、目的地、流量聯盟和優質客群，通過IP孵化、精準補貼、智能投放、大數據賦能、內容生產、活動運營、服務保障等手段，帶動旅游行業渡過難關。”聯想在過去幾年一直在發力三大戰略領域的轉型——智能物聯網、智能基礎架構和行業智能，已經成為“雙循環”運營企業的典型代表，也是用科技創新賦能“雙循環”格局構建的行動者，聯想在武漢工廠最先推動實現了智能化轉型，聯想合肥工廠、南方高科技的生產基地、智能制造基地也都是聯想以自身實踐智能化轉型的典范，聯想還通過多年來打造的邊緣計算管理平臺踐行智能變革、賦能客戶企業數字化轉型，引領工業互聯網的發展。

“以國內循環為主體”要求企業重構價值鏈，提高供應鏈安全性，強化“自主可控、安全高效”。傳統的價值鏈理論基于產業鏈分工的思想，強調資源配置效率、“成本—效益”等傳統供應鏈構建原則，但在構建新發展格局的指引下，保障本國關鍵的產業、基礎設施、原材料、零部件、產品等供應鏈安全將成為更加重要的驅動力，傳統價值鏈、供應鏈向安全高效、可持續的價值鏈供應鏈轉型，同時結合技術的發展，價值鏈網絡化、數字化也將成為趨勢。在此背景下，企業需加強“戰略供應鏈管理”，建立起“戰略-結構-流程-績效”（strategy-structure-processperformance）的管理過程，使結構和流程隨戰略選擇的變化而變化，為創新戰略的實施提供保障。

以上三種能力構成一個企業應對環境變化、制定與實施創新戰略的過程，也是一個連續的整體。

不忘“外循環”，追求“最優開放式創新”

新發展格局是以國內循環為主體、國內國際雙循環相互促進的，堅持自主創新和科技自立自強也并不意味著放棄開放合作。正如任正非在《星光不問趕路人》中所述：“我們不要因為美國一時打壓我們而沮喪，放棄全球化的戰略。我不贊成片面地提自主創新，在前沿領域的引領性尖端技術上，是沒有人驗證的領域，根本不知道努力的方向，沒有全球共同的努力是不行的?！逼娴剡M行自主創新，容易陷入閉門造車的險境。此外，好的創新應該有“向善”的追求，例如《第二硅谷——以色列的創新力量》記錄了以色列的創新者們如何讓饑者有其食品、病者有其醫、無家可歸者有其居的故事。國家也提出了要建設更高水平開放型經濟新體制，實施更大范圍、更寬領域、更深層次的全面開放，堅定地走開放創新道路。

圖1 “四鏈”的遞進關系

長期以來，在“外循環”為主導的發展戰略模式之下，中國企業創新更多是模仿創新、跟隨創新，是引進、消化、再吸收的創新，主要通過授權許可、技術轉讓等方式獲取國外技術，核心技術的對外依存度逐漸提高，以至于出現很多“卡脖子”的技術，成為制約產業鏈升級以及向全球價值鏈中高端邁進的瓶頸，也嚴重影響國家產業鏈供應鏈的安全性。未來，在“雙循環”戰略的指引下，企業的創新要追求“最優開放式創新”（optimal open innovation），即一方面提升自主創新能力、保障關鍵核心技術的安全性，另一方面堅持“底線開放思維”積極融入全球創新鏈。

全球化的發展一直以產業鏈國際分工為基礎，各國或地區發揮比較優勢，實現資源的全球配置。但就經濟發展而言，圖1展示的“四鏈”的協同是促進經濟可持續發展的基礎，而“四鏈”之中創新鏈是居于主導和基礎性地位。更進一步，未來國家與企業之間的競爭，更多是“創新鏈”和“創新生態系統”的競爭，如何匯聚全球力量，打造良性互動的開放創新生態系統，是未來競爭優勢的重要來源。創新驅動發展，并不是封閉的創新發展，而是立足國內大循環，充分發揮我國超大規模市場優勢，融入乃至引領全球創新鏈，包括與重要跨國公司的合作等。高通公司中國區董事長孟檏在2020年11月初召開的第三屆進博會上表示：“移動通信產業的發展本身就具有全球化的特征，整個產業鏈上下游各個公司之間有非常多的交集。我們所處的半導體行業也是分工高度國家化、需要全球產業鏈緊密協作的產業……我們期待在‘雙循環時代，借助進博會這一開放、合作的大平臺，就更加開放包容的營商環境、激活創新的國際合作、互利共贏的經濟發展等內容，進一步加深同政府、業界和合作伙伴的深度交流?！?h3>企業創新與制度的互動

“雙循環”戰略之下，國家有了新的制度安排，社會對企業創新的期待也出現了新的變化，這在一定程度上對企業創新既有約束作用，也有使能作用。一方面，新的制度安排要求企業創新堅守安全底線，強化自主性，這在某種程度上壓縮了企業創新戰略的選擇空間；另一方面，國家隨之出臺的相關政策，包括新型舉國體制的發揮等，也為企業創新提供了更好的制度保障。從學理上看，組織社會學新制度主義學派的觀點認為，組織的行為需要遵循“合法性”（legitimacy）邏輯，即采用符合社會廣泛期待的實踐，以獲取其他資源（如聲譽、財務資源等）。因此，企業創新戰略的選擇不僅僅要從經濟學的角度考慮成本收益，還需要從制度理論的角度考慮是否具備“合法性”，是否滿足國家政策法規等正式制度和行業規范、文化等非正式制度的要求與期待。

盡管受到制度環境的約束，優秀的企業也可以利用環境變化推動制度的創新（institutional innovation）。企業推動制度的創新是也是遵從“合法性”的邏輯，旨在變革現有的觀念、規范和標準等，從而獲得與制度互動的主動權并獲取后續的“制度紅利”，具體可以包括發起或參與標準的制定等等。例如，在疫情發生后，騰訊在2020年3月就迅速牽頭起草了首個“防疫出行碼”團體標準，為疫情防控和復工復產助力；國家標準化管理委員會在2020年4月發布了13項疫情防護國家標準外文版，提升了中國在全球疫情防控中的制度話語權。從全球來看，國際標準是由頭部企業制定的，現代技術愈加復雜的情況下，標準與市場是緊密相關的，如華為的5G標準。

不斷“校準”戰略，實現生生不息

“戰略管理之父”伊戈爾？安索夫早在1979年出版的《戰略管理》一書中就重點闡述了環境與戰略之間的關系，指出了當時環境變化的特征：新奇性增加、難以應對、變化更快、更復雜、難以預料，并為組織提供了多種應對方法，其中最核心的思想是組織的戰略行為要根據環境的變化進行“校準”。如今，世界正經歷百年未有之大變局，環境的不穩定性不確定性明顯增加，在“雙循環”戰略之下，企業的創新戰略選擇也要秉持“校準”思維，以動態能力的全面提升為基礎，關注與制度的互動，“在危機中育先機，于變局中開新局”，最終實現生生不息。