從跨界到無界

馬君 董北松 趙爽

今天，ABCDE正以不可阻擋之勢塑造著全新的商業競爭格局。面對人工智能（AI）、大數據（Big data）、云計算（Cloud computing application）、數字交互（Digital interaction）、物聯網（Everything connecting IoT）的沖擊，無論昔日的領跑者還是今日的跟跑者，都成為同一起跑線上的并跑者，直面傳統商業如何鏈接現代科技前沿的巨大挑戰。正因為如此，深藏閨閣的百年奢侈品牌企業Burberry、GUCCI，也不得不屈尊與“暴發戶”騰訊等科技公司跨界合作，探尋商業與科技的鏈接之道，避免被“后浪”逆勢翻盤。

不可否認，跨界合作展現了多樣化的問題解決能力和創造力，是匯聚全球資源、破局突圍的有力舉措。然而，跨界也使得企業原有的邊界愈加模糊，職能制組織慣例受到挑戰，團隊管理面臨更多的不確定性。相關數據顯示，高達90%的跨界團隊的合作成果低于預期或者以失敗而告終。

因此，我們有必要系統研究跨界團隊運作機理，以此打破跨界團隊的邊界意識，促進團隊與其他企業無界融合，實現更高水平的協同共創。

跨界團隊的兩大特征

哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在《哈佛商業評論》的一篇文章中最早提出跨界團隊的概念，指出它是一種跨越組織邊界的新型團隊作業模式，主要依據項目需求、互補性甚至志趣快速聚散，而無需花費額外成本建立或維持穩定的團隊架構。在這里，“跨界”主要體現在兩個方面，一是團隊成員跨越不同的學科背景、專業領域和從業經歷界限，如產學研融通合作；二是跨越不同的職能部門、組織甚至國家界限，如價值鏈協同。正因為如此，跨界團隊因成員間從業背景、知識結構、思維模式以及認知方式上存在的較大差異而具有知識異質性較高的天然優勢，這種優勢使得跨界團隊具有以下兩個典型特征：

第一，通過聯接冗余或被閑置資源，放大資源雙邊價值。正如經典著作《異化》所言，今天是“聯接權大于所有權”的時代，依靠兼并收購這種復雜的運作過程實現協同一致，已經顯得低效且沒有必要。商業智能化特別是區塊鏈技術的發展，使得在不同組織之間建立非契約的信任和分享機制成為可能。而分布式認知和交互式記憶系統，使得跨界聯接資源與技術的效率大大提升。

跨界合作將單任務串行模式轉化為多任務并行模式，打破了傳統團隊接力賽式合作過程。通過組建跨界團隊可以充分挖掘員工潛力，放大資源的雙邊價值。社會整體資源在這種動態聯接的過程中，獲得了最大程度的激活和利用，達到“人盡其才，物盡其用”的最優狀態。一項關于互聯網巨頭霍尼韋爾（Honeywell）跨界建筑團隊的研究發現，跨界合作使產品開發時間至少縮短了一半，產品成本降低了5%到10%。效率與成本方面的優勢幫助組織搶占發展先機，促使組織成為下一輪產品競爭的領跑者。

第二，滿足后來者錯位尋求優勢，實現逆勢翻盤。面對復雜的市場競爭環境，后來者要想繞過先發優勢實現“彎道超車”，必須另辟蹊徑。在現有資源匱乏條件下，組織唯有依靠跨界合作的杠桿作用，才能觸發“存量撬動增量”機制，獲得創新優勢并以此逆襲翻盤。艾伯特·拉斯洛·巴拉巴西（Albert-LászlóBarabási）在《鏈接》一書中，用谷歌打敗因科通（Inktomi）公司的例子展示了跨界團隊的創新效能。

谷歌憑借創造性的產品和服務，使得雅虎放棄一直使用的因科通公司提供的搜索引擎與其建立了合作關系，一躍成為最受歡迎的商業網站。究其原因，離不開谷歌良好的跨界合作策略選擇。眾所周知，谷歌一直以“不擇手段”招攬英才著稱。在發展進程中，谷歌不斷聚集各領域專家快速汲取外部資源，吸引相關主體開展跨越自身邊界的創新合作，推進團隊內部進行知識資源鏈接和技術整合。在這一過程中，谷歌基于異質群體帶來的資源優勢，一方面破解了資源匱乏與創新復雜性為企業帶來的難題，解決了人才專業化與問題復雜性之間的矛盾；另一方面打破了個體創意天花板，使團隊得以突破技術瓶頸和思維窠臼。最終，谷歌借助跨界合作實現了“彎道超車”，在多變的行業競爭市場中完成了商業網站的翻盤逆襲，因科通則被低價收購而黯淡退場。

知識貢獻差異如何阻礙跨界共創

然而，跨界團隊戰略模式的實施并非在每個企業的實踐中都得以成功，在一些企業依托跨界合作優勢逆勢而上并打開發展新局面的同時，也有企業因跨界失敗而付出沉重代價。事實上，企業要想激活跨界合作優勢，實現從開放到賦能再到共創，首要前提是人們能夠融入跨界團隊并積極貢獻力量。但是，職能型組織慣例于潛移默化中加固了跨界合作的邊界和障礙，導致打破原有邊界攜手合作困難重重。明晰的邊界導致不同職能部門成員間產生“我的是我的，你的是你的”的邊界意識，這種濃厚的邊界意識滲透在人們的跨界合作過程中，并且內嵌在人們的知識貢獻中。

根據艾米·埃德蒙森（A m y Edmondson）的研究，在跨界成員貢獻自己的創意、想法過程中知識貢獻存在以下三個層次的差異：

（1）表達方式不同。所謂“隔行如隔山”，不同領域有其專業術語和行業專用表達方式，這些專業詞匯和縮寫，為團隊其他成員清晰地理解和領悟彼此訴求增添障礙，不利于團隊知識的有效融合和銜接。

（2）話語體系不同。形同“盲人摸象”，不同領域的專家對待同一問題的思考框架不同，導致每個人看待同一個問題的角度和情感具有專業局限性和路徑依賴性，這在一定程度上增加了組織的磨合成本。

（3）利益訴求不同。正如哲學大師克洛德·愛爾維修（Claude Helvetius）所言，“利益支配著我們的一切判斷”，表層的表達方式和話語體系差異折射出深層次的利益訴求不同。跨界成員會遵循自己特有的價值體系和利益原則，并將其作為底層邏輯進行思考和行動。這是造成知識貢獻差異最深層次的原因，也是最難被識別和協調的部分。

據此，跨界團隊要想打破邊界，利用知識資源優勢構建起新的競爭優勢，必須深入了解跨界團隊中個體知識轉化為團隊智慧的運作原理與關鍵要點，并在此基礎上提煉出跨界團隊實現行業顛覆的基本邏輯。

圖1 跨界合作流程

跨界團隊的運作原理

跨界團隊合作就像化合反應，負載在不同成員身上的知識、技能、思維、認知、情感、習慣等要素經過相互融合、沖突、排異、整合等過程，最終形成跨界合作的閉環流程（如圖1所示）。

知識貢獻作為催生團隊創新成果的原材料，是輸入端（Input）；呈現狀態以及團隊互動是產生團隊成果的中間加工流程（Mediator），團隊成果即為輸出端（Output）。

輸入：知識貢獻

知識貢獻作為產生最終成果的關鍵性投入，代表著跨界團隊整體知識資源存量。具有差異性和多樣性的知識資源，拓展了團隊可用知識的廣度和深度，為后續成果提供了豐富的可供整合的素材。同時，正如前文所述，知識固有屬性帶來的知識邊界，也使得跨界合作充滿挑戰。

中間過程：呈現狀態和團隊互動

呈現狀態和團隊互動共同構成了跨界合作的中間加工過程。團隊互動過程實時調整和重塑呈現狀態，良好的呈現狀態反過來影響團隊互動過程。圖2中的擴展箭頭展現了這種互惠模式。這兩個方面在團隊動態合作過程中密不可分，共同構成了團隊合作過程。

呈現狀態

在良好的跨界合作過程中，不同領域知識貢獻的流入與交互塑造了個體狀態和團隊狀態。個人狀態與團隊狀態相互作用、互相成就，共同影響團隊互動過程。具體表現為以下兩個方面：

一是團隊交互過程塑造跨界成員的個體狀態。個體知識貢獻之間的互補性是激發其他成員與之合作的前提。彼此貢獻的知識之間相互啟發、嫁接、雜交、整合是催生創新成果的基礎。在這個復雜的交互和知識迭代過程中，個體獲得了自己在跨界團隊中的角色清晰度、歸屬感以及自我效能感，也進一步幫助他明確團隊的目標、規范與慣例，實現自我狀態更新。

二是跨界成員之間的深層互動鞏固團隊狀態。跨界成員關于知識貢獻之間的深層次高頻次互動，幫助他們了解彼此擅長的知識技能，在團體中構建了一個隱形的共同的編碼、儲存與檢索知識的機制，以備所需之用，這就形成了一套團隊交互記憶系統。在此基礎上，深層的知識交往與合作促使團隊形成團隊心智模式，對任務需求、團隊流程、角色職責的共同理解達成心靈相犀的默契。如此以來，便形成一種心理安全氛圍，保障跨界成員可以自由辯駁和發表觀點而無需擔憂人際風險和丟失面子行為。

團隊互動

團隊互動過程涉及個體產生創意與團隊整合創意兩個子過程，包含“搜尋信息、尋求反饋、實驗嘗試、結果反思、討論偏誤、行動結果”一系列行動。具體來說，首先，團隊成員通過不斷搜尋和獲取新信息與新知識獲得行動結果反饋，產生創意或方案；接著，團隊成員通過向他人披露/推介創意，促使其他成員獲得該創意以及創意背后的知識、技能抑或經驗；最后，團隊成員在原始創意的基礎上進行研討整合，將創意收斂為最終的團隊整體方案。

輸出：團隊成果

倚靠良好的跨界合作，組織不僅能夠獲得良好的短期成果，更會收獲意想不到的長期紅利。短期成果指在跨界合作過程中產生的流程、服務或者產品的創新，以及獲得的高團隊績效。長期紅利指成員個體在跨界合作中取得利益為組織帶來的長遠影響。長期紅利保障了新一輪跨界合作，激活了整個跨界合作流程。具體表現為，團隊成員在跨界合作中拓寬了知識視野，完善了已有知識體系，獲得了跨界合作經驗，從而更有能力在組織新一輪的跨界合作中跨越知識邊界，打破跨界合作障礙；同時，團隊成員間建立了更為密切的社會網絡體系，能夠為組織新一輪的跨界合作提供更廣泛的社會網絡支持。

情境特征

團隊情境特征包括環境特征、團隊任務特征、時間框架以及領導力等諸多要素，通過作用于呈現狀態和團隊互動，影響跨界團隊合作中輸入和結果之間的關系。首先，環境特征中的團隊績效壓力負面影響團隊成員間的合作程度，進而影響團隊產出；其次，不同的團隊任務特征也會對團隊合作產生不同的影響。若是任務被人為地分割成獨立的版塊，團隊成員間由于缺乏溝通交流，勢必會錯失知識多樣性的好處；再次，依據項目生命周期、任務持續時間等因素，跨界團隊的時間框架也不同；最后，團隊領導力也是團隊情境特征中的關鍵要素。團隊領導若是能夠鼓勵創新、包容失敗，在團隊內部營造良好的心理安全氛圍，則會促進團隊內部的良好合作。

跨界團隊的成果產生機制

在團隊互動過程中，跨界團隊集結不同領域的專家，一方面希望專家能夠各顯所長，充分發揮各自的專業技能優勢；另一方面希望各領域的專家能夠攜手合作，共創新成果。然而，在這個過程中，跨界成員面臨著分享還是隱匿知識專長的跨界兩難選擇——如果隱匿關鍵知識和信息則不利于團隊創造，若分享則又可能使自己置身于人際風險困境；如果允許別人修正自己的創意，則弱化自己的專家地位甚至為此丟失“面子”，若拒絕與他人進行觀點整合與嫁接，則拖累團隊整體創造力。

圖2 跨界團隊的成果產生機制