未來的競爭優勢之源：基于數據驅動的動態能力

陳衍泰 羅海貝 陳勁

隨著人工智能、區塊鏈、云計算、大數據等一系列新技術的逐步成熟，數據逐漸成為企業提升動態能力、贏得競爭優勢的戰略性資源。2012年，哈佛商業評論最早提出了“數據驅動企業”的概念。2014年IBM創新調查發現：“在創新過程中使用大數據和分析的組織，在競爭方面擊敗競爭對手的可能性要高出36%收入增長和運營效率”。無處不在的信息與通信技術和海量數據改變了企業間的競爭格局，企業的競爭優勢向生態優勢轉變，優勢來源從內部稀缺資源的配置能力轉變為外部有效關聯的創建能力和響應環境迅速變化的動態能力。

在當前信息技術飛速發展的大數據時代，基于數據驅動的動態能力構建與發展尤為重要。大數據情境通過影響制度環境、組織創新、高管/個體認知與行為三維度因素，并結合三個因素交互影響了動態能力的構建與發展。善于將大數據轉化為知識、形成創新慣性的企業，最終會通過提升動態能力，獲取競爭優勢。因此，對于絕大多數企業來說，構建與發展基于數據驅動的動態能力勢在必行。阿里巴巴集團順勢而為、因勢利導，在企業成長和發展的過程中，善于捕捉機遇，抓住機會，重構其資源與能力，基于數據驅動提升了企業整體的動態能力，獲取了競爭優勢，創建與發展了極為成功的龐大的數字經濟體。

本文將從“制度-組織-個體”三個維度探析大數據情境下阿里巴巴動態能力的構建與發展。

阿里巴巴的成長與發展階段

阿里巴巴誕生于互聯網時代，成長和發展于大數據時代。在科技日新月異的20余年時間里，阿里巴巴從一個電子商務網站發展成為龐大的數字經濟體，業務范圍涵蓋核心商業、云計算、數字媒體、娛樂以及創新業務。其生態戰略是讓各項業務所產生、積累的大數據來賦能阿里的生態系統，依托于云計算的大數據就是阿里巴巴的核心資源。

初創階段：探索電商發展（1 9 9 9年-2003年）

1999年，以馬云為首的18位創始人在浙江杭州聯合創立了阿里巴巴。在阿里創立初始，當時的中國在經歷了幾十年計劃經濟體制的影響，企業運營經濟模式較為低效。阿里巴巴察覺到了這一機遇，成立了一個可供全球中小企業買賣經營的B2B（企業對企業）電子商務網站。盡管當時網絡硬件設施并沒有發展很好，互聯網剛剛興起，但是阿里巴巴網站拓寬了中小企業運營的市場范圍，很多中小企業對于電子商務平臺都躍躍欲試。電子商務網站不需要購買或者租住營業店面，大大節省了運營成本，這也成為了電子商務快速成長的關鍵因素。

伴隨著互聯網的發展，阿里巴巴在初創階段探索電子商務在中國的發展，獲得了初步成功。

快速擴張階段：從B2B（阿里巴巴）到C2C（淘寶）（2003年-2008年）

在2003年以前，中國在電子商務平臺上購物的消費者為數不多，電子商務網站eBay一家獨大，占消費性電子商務市場份額90%以上。2003年，我國受到“非典”疫情影響，消費者們開始嘗試電商購物。在這一年，阿里巴巴敏銳地感知到國內電商領域的機遇，創立淘寶網進入C2C（個人對個人）領域。2003年10月，阿里巴巴創立支付寶，通過擔保交易的模式，解決了網絡交易在線支付的問題。2004年6月，阿里巴巴推出了阿里旺旺，解決了電商平臺在線交流的難題。支付寶和阿里旺旺的出現吸引了更多消費者參與到淘寶網進行網絡購物。到2005年年末，淘寶網的市場占有率接近60%，成交額達到了80億元，獲得突破性發展；而eBay的市場占有率下降到不足1/3，最終于2006年退出中國市場。2006年到2008年，淘寶網飛速發展。到2008年，淘寶交易額達到了999.6億元，成為了中國最大的電商零售企業。

阿里巴巴在其快速擴張階段，以淘寶為核心，建立了在線支付、在線社交等業務，促進了零售電商的蓬勃發展。

電子商務基礎平臺發展期：從“大淘寶”到“大阿里”（2008年-2014年）

對阿里巴巴而言，2008年是其在戰略發展上是非常重要的一年。

2008年，全球性的金融危機使得傳統的國際貿易業務陷入危機。淘寶網抓住機會，讓工廠的目光轉向國內消費市場。中國經濟也逐漸轉向以消費為主導的模式。也是在這一年，阿里巴巴宣布實施“大淘寶戰略”，旨在將淘寶網從一個C2C電子商務交易平臺升級為電子商務基礎平臺，目標打造以淘寶網為核心的全球最大電子商務生態體系。在“大淘寶戰略”下，2008年、2009年這兩年，先后成立了淘寶商城（B2C電子商務平臺）、阿里媽媽（廣告營銷平臺）、口碑網（O2O線上對線下服務平臺），淘寶網與這些平臺相融合，成為了“大淘寶”。2011年，阿里巴巴將淘寶網分成一淘網（購物搜索引擎）、淘寶網（C2C）、聚劃算（團購）和淘寶商城（B2C）以進行具體業務區分。2012年，淘寶商城更名為天貓。2013年，淘寶網開始向社交式購物轉型，逐步推出了微淘、淘寶直播、淘寶頭條、淘寶社區等具有社區營銷功能的內部社交平臺，促進客戶購買率；同時，淘寶還與微博、陌陌、小紅書等外部社交平臺進行合作，將外部平臺使用者轉化為淘寶用戶，由內而外地提升了“大淘寶”的績效。

2013年，阿里巴巴成立菜鳥網絡以助力“大淘寶”等電商網站的快遞服務。菜鳥網絡定位于科技物流平臺，運用數據提升各大物流公司服務效率和服務質量。菜鳥網絡成立初期，建立了構建“三張網絡”的戰略：即天網（通過數據信息構建的網絡）、地網（通過綜合各類物流基礎設置構建的網絡）和人網（構建快遞員和消費者兩張服務網絡），希望通過三張網絡加強物流行業效率和質量。近年來，菜鳥網絡又構建了 “一橫兩縱”戰略，通過建設物流行業的數字化基礎設施和搭建基于新零售的智慧物流供應鏈，以打造全球化的物流網絡。

也是在2008年，隨著信息技術的飛速發展，阿里巴巴將大數據、云計算作為戰略轉型的方向。2009年，阿里云平臺成立，其愿景為“以數據為中心的云計算”。2013年，阿里云成為世界上第一個對外提供5K云計算能力的公司。2014年，阿里云海外數據中心開服，成為中國第一家提供全球云計算服務的公司。目前，阿里云已經是亞太地區最大的云計算服務供應商。

在電子商務基礎平臺發展期，阿里巴巴旨在賦能企業改變營銷、銷售和經營的方式以提升企業效率，逐漸從“平臺戰略”向“生態戰略”轉型，為構建強大的數字經濟體奠定了扎實的基礎。

生態系統構建期：從“大阿里”到數字經濟體（2014年至今）

2014年，馬云提出新的愿景，“我們旨在構建未來的商務生態系統。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續發展最少102年。”

2016年，馬云提出“新零售”的概念，純電商時代即將落幕，“新零售”成為主流商業模式。同年，阿里研究院發布的《新零售研究報告》中將“新零售”定義為“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”。2017年2月，馬云明確提出了新零售觀點：“新零售是利用互聯網和大數據，將‘人、貨、場等傳統商業要素進行重構的過程，包括重構生產流程、重構商家與消費者的關系、重構消費體驗等。”馬云提倡“以數據為核心”的理念，認為每個企業都將向數據公司發展，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察和可服務。

2019年1月，在第一屆ONE商業大會上，阿里CEO張勇發布了“阿里巴巴商業操作系統”，通過品牌、銷售、渠道、供應鏈、制造、組織等11個要素的數字化、智能化，激發商業增長新動能。在阿里巴巴所展示的商業操作系統中，菜鳥網絡、阿里云、螞蟻金服、釘釘和阿里媽媽構成了科技物流平臺、數據云計算技術、支付和金融服務、企業數字化管理和數字營銷等五大基礎數字設施。在數字設施的基礎上，通過數據和技術，將“人、貨、場”與“新零售、數字化營銷、數字供應鏈、數據驅動產品創新和新制造環節”打通，形成并提升了企業全流程的數字化動態能力。

縱觀阿里巴巴的發展歷程，其圍繞著自身的平臺與業務，建立起了一個涵蓋了商家、消費者、第三方服務提供商、戰略合作伙伴及其他相關企業的數字經濟體。

基于數據驅動的動態能力的構建與發展

縱觀阿里巴巴的發展軌跡，在面對快速變化的環境時，阿里巴巴積極擁抱大數據時代，勇于抓住數字經濟的機會，通過數據驅動融合制度環境、組織創新、高管/個體認知與行為，構建和提升企業感知機會/威脅、獲取機會、重置資源和能力的動態能力，將大數據轉化為知識，形成創新慣性，獲得競爭優勢。本文將從制度、組織、高管個體三個維度探析阿里巴巴基于數據驅動的動態能力的構建與發展。

制度環境

大數據加劇了環境的動蕩性。無論是消費者的行為和期望、競爭對手的價值提供模式和策略選擇、合作伙伴的互補性，還是規制環境均發生了深度的變化。

大數據時代的到來給傳統企業的制度和創新帶來了新的機遇。數字創新已經從根本上改變了新產品和服務的性質及結構，并催生了新的價值創造和價值分配途徑，使創新集體能夠參與具有不同目標和能力的動態行為體，進而催生了一種新的創新過程，乃至整個行業宏觀層面的轉型。2015年，習近平總書記提出推動數字中國建設，由此，中國信息化發展進入新時代，以ABCD（人工智能、區塊鏈、云計算、大數據）為代表新型技術得到了很好的融合。阿里巴巴通過戰略聯盟的方式與不同企業合作，提升自身的動態能力，推進整個行業宏觀層面的基于數據驅動的轉型。2017年， 英特爾與阿里云合作開發企業數據驅動服務，在優化數據性能的同時，提升數據在安全性和智能化處理方面的能力。英特爾和阿里云積極尋求數據計算服務方面的合作，通過挖掘數據價值推進全球企業用戶的數據驅動轉型。

大數據驅動的企業創新范式相較于傳統企業的創新發生了改變，傳統的單向式創新開始逐步向企業與用戶互動創新轉變，所以大數據背景下企業與用戶互動創新動態能力需要與企業的制度設計相匹配。阿里巴巴堅持將數據和技術驅動作為提高用戶體驗的第一優先級選項，在數據和技術上投入了巨大資源，用于提高用戶在與平臺交互時的體驗。比如，在2016年，阿里巴巴推出了基于人工智能技術的阿里小蜜，這款服務產品主要提供常規性服務。如今，阿里小蜜和人工小二共同為用戶提供服務體驗，阿里小蜜可以每日協助服務百萬級的客戶在線咨詢，人工小二則提供深度的、非常規的、超出客戶期望的服務。

組織創新

大數據對組織創新產生了新的影響。組織創新是指：在經濟和社會領域生產或采用、吸收和利用一種增值的新奇事物；更新和擴大產品、服務和市場；發展新的生產方法；建立新的管理制度。這既是一個過程，也是一個結果。

基于大數據的分析，一方面有可能提升組織的決策效率、實現商業流程優化和供應鏈的敏捷性等。在大數據情境下，阿里巴巴通過分析各個網站每日生成的海量數據，進而推動阿里巴巴的商業決策。菜鳥助力雙11購物節是一個典型的案例。根據菜鳥網絡大數據預測，在“雙十一”前期，數據信息會被分享用來指導商家端到物流端的分配，以最大限度幫助快遞公司提升運能效率。同時，物流數據還將全面開放給商家，根據促銷會場位置、不同商品類目、分析交易和路徑效率，來建議商家備貨，再根據商品的歷史銷售區域分布來引導部分有需求的商家，進行前置分倉。物流公司在接到系統訂單后，第一時間將商品出庫裝車，通過菜鳥網絡結合高德地圖路況信息計算的最佳配送路線，在遇到交通擁堵時，會重新改道發送，以盡可能快的速度將商品送達至消費者。到2019年雙11購物狂歡節，菜鳥協同物流伙伴僅用一周的時間就處理了18.8億個包裹，刷新了世界物流業的紀錄。

另一方面，大數據也對組織創新產生了新的影響。例如大數據的使用要求企業內部組織變革，組織的內部權力需要從傳統的決策者向大數據負責人或其他部門轉移。大數據情境下，阿里提出“新零售”商業模式。通過數據驅動，阿里巴巴將線上的B2C/C2C平臺與線下的新零售“智慧門店”融合，實現線上線下一體化。在新零售戰略的指引下，阿里巴巴深度布局線下體驗店，將盒馬鮮生、銀泰百貨、聯華超市、大潤發、百聯集團等納入線下體驗店的網絡之中。

組織間的組織創新包括公司邊界以外的新組織結構或組織程序。為探索實現“新零售”模式的路徑，阿里巴巴提出“阿里巴巴商業操作系統”，即包括淘寶、天貓等電商平臺，金融、物流、云計算等基礎設施，涵蓋了從數據到技術的全能力，以及從零售、營銷、產品研發到制造的鏈條。通過阿里商業操作系統，阿里巴巴將實現傳統商業的全商業要素在線化，進而實現全面數字化。在阿里生態圈內的眾多公司也因此獲益。在2019年1月阿里巴巴ONE商業大會上，阿里巴巴CEO張勇在演講中表示，“數據顯示，借助阿里云，波司登庫存中心的智能補貨系統有效減少缺貨損失21%，售罄率同比增長10%，有的商品甚至可以線上5分鐘賣完。”

阿里巴巴通過數據驅動組織創新，構建和發展了感知、獲取、重構的動態能力，獲得了競爭優勢。

高管/個體影響

組織中CEO可以通過影響組織的知識資本進而增強組織的競爭優勢，而組織中管理者對自身核心能力的評估及其情緒管理能力對于理解個體如何作出有利于組織發展的決策具有重要意義。

大數據分析使得企業內外部分散的知識可以快速匯聚，使得企業高管對相關情況可以進行更加全局的畫像并建立跨界關聯。阿里的創始人馬云對阿里的數字化布局產生了重大的影響。馬云曾在公開演講中表示，“我們正從information technology轉向data technology。數據是靈魂。也許并不能保證大數據能給阿里巴巴賺很多錢，但是阿里認為數據對人類有用，所以我們做了。”馬云認為，未來30年數據將成為最強大的能源，他同時強調變革和創新對轉型期中國經濟的影響不容小覷。在馬云等高管人員的影響下，2008年，阿里巴巴將大數據、云計算作為戰略轉型的方向。2009年，阿里云平臺成立，其愿景為“以數據為中心的云計算”。在阿里巴巴的生態布局中，正是有了阿里云為阿里巴巴生態系統的構建奠定的扎實的大數據基礎，阿里巴巴得以運用互聯網和大數據來發展新零售，賦能企業重構經營環節以提升效率。

大數據的使用意味著個體的認知有可能不斷地更新。個體往往具有行為慣性，被認為是已有慣例儲存的載體，大數據的使用是否將觸發個體慣例的更新或者墨守成規，這成為影響個體乃至組織整體能力的重要因素。盡管阿里巴巴自成立起就一直把電子商務作為核心業務，但是在數據驅動背景下，馬云對待“電子商務”并沒有墨守成規。馬云在2016年的云棲大會上發表演講，“純電商時代很快會結束，未來的10年、20年，沒有‘電子商務這一說，只有‘新零售這一說。也就是說，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”新零售是傳統電子商務的升級，融合互聯網、物聯網、大數據、人工智能等先進技術，將商品的生產、流通與銷售過程進行數字化升級與改造，并將線上服務、線下體驗、智慧物流融為一體，是商業模式的創新。在數據驅動背景下，商業模式創新是企業獲得競爭優勢的關鍵因素，而動態能力是決定商業模式創新的關鍵。公司動態能力的強弱在許多方面對公司保持長期盈利能力至關重要，包括設計和調整商業模式的能力。

從微觀層面來看，組織中個體的特征，尤其管理者的個體特征構成了動態能力的微觀基石。阿里巴巴通過數據驅動高管認知/行為，構建和發展了感知、獲取、重構的動態能力，獲得了商業模式的創新，保持了長期的盈利能力。

釘釘：新冠疫情下基于數據驅動的動態能力提升

2014年1月，阿里“來往”社交之路失敗，開始轉向籌劃釘釘，抓住了企業社交市場的空白。2014年12月，釘釘發布測試版。經過5年多時間的發展，釘釘覆蓋各行各業，同時擁有大潤發、中國聯通、Intel中國、我愛我家、復星集團等標桿企業，在移動辦公市場中的份額占比第一，即使后來有企業微信的追趕，釘釘依然穩坐移動辦公行業的第一把交椅。2020年初，新冠疫情突如其來，面對環境不確定性，釘釘把此次疫情視為發展的機會，運用大數據分析和決策能力，通過數據驅動，從“制度—組織—高管個體”三個維度構建和發展感知、獲取、重構的動態能力，在疫情期間出現了爆發性的增長，獲取了其在企業社交平臺中的競爭優勢。

從制度環境維度構建基于數據驅動的動態能力。2020年1月，新冠疫情給我國經濟帶來了很大的沖擊，學校全面停課，許多企業停止運營，各行各業經濟增長都放緩或停滯。釘釘幫助企業管理人員和員工在家遠程辦公、進行虛擬會議，幫助老師搭建虛擬教室，和學生進行在線互動，還結合疫情提供了健康狀態打卡服務。在線化辦公、學習的爆發式的需求提速了移動辦公平臺釘釘用戶數和企業組織數的增長。2020年2月3日春節返工第一天，釘釘便有了2億多名用戶和1000多萬家企業；海外疫情的加劇使得阿里釘釘敏銳地感知到數字化工作和學習的海外市場需求，并借勢發布海外版DingTalk Lite，支持多種文字和語言，疫情期間提供免費服務，滿足海外用戶在線辦公和遠程教育的需求，大大提升了海外市場份額。面對突如其來的疫情，釘釘通過數據驅動整合內外部資源和能力結合疫情下的需求開發和升級新功能，受到許多公司和學校的歡迎。

從組織創新維度構建和發展基于數據驅動的動態能力。在2019年阿里巴巴發布的商業操作系統的五大基礎數字設施中，阿里釘釘被定位成“企業數字化管理運營平臺”， 對企業數字化轉型升級進行賦能，用數據驅動企業運營管理，以塑造企業溝通所需要的嶄新的經營方式和工作方式。阿里釘釘CEO陳航說明了釘釘的新工作方式，“新工作方式依托于五個在線，即組織在線、溝通在線、協同在線、業務在線、生態在線。五個在線帶來的新工作方式讓組織里優秀的個體脫穎而出，激發出每個人的創新力，集體因此變得更優秀。”釘釘展示了數據驅動的新工作方式，五個在線能夠增強企業的大數據分析能力和決策能力，并能夠連通起以企業為中心的上下游企業，大數據將驅動生產銷售效率的不斷優化提升。在新冠疫情背景下，釘釘抓住機遇，在為客戶提供“五個在線”新工作方式的基礎上，增加了“釘釘教育”產品服務。疫情期間，全國30多個省、300多個城市的學校紛紛加入了釘釘在線課程項目，有超過100萬名教師參加了釘釘組織的數字化培訓，其覆蓋了全國14萬所學校的300萬個班級，有1.3億學生利用其完成了在線上課。疫情之下，釘釘改進了產品結構，拓展了用戶范圍，提升了動態能力。

從高管/個體認知與行為構建和發展基于數據驅動的動態能力。2013年，馬云及其高管團隊認識到在線社交還有巨大的發展空間，建立移動通信產品“來往”，與當時正處于上升期的社交App“微信”競爭，以失敗告終。然而，阿里巴巴并沒有因為這次失敗而放棄“在線社交”這一領域。正是阿里的創始人馬云及其高管團隊對“在線社交”領域有著極大的信心，2014年，阿里巴巴另辟蹊徑，從企業社交這一市場空白入手，創立“釘釘”。在數據驅動背景下，“釘釘”將用戶定位于企業辦公人群，幫助企業建立數字化管理。例如，釘釘以敏捷的數字化底座的方式，幫助立白集團實現在渠道端、營銷端、物流端等業務模塊的集體“上云”，利用數據驅動的方式，幫助企業實現數據價值的轉型。新冠疫情下，釘釘管理團隊又感知到“在線教育”的機遇，將原本收費的系統更改為免費開放的在線直播系統，迎合了疫情之下“停課不停學”的需求。

疫情之下，釘釘基于數據驅動，構建和發展了基于數據驅動的能力，獲得了爆發性的增長。

總結

在環境不斷變化的大數據時代，阿里巴巴從制度、組織、高管個體三個維度構建和發展了基于數據驅動的動態能力，從一個傳統電子商務企業發展成為一個龐大的數字經濟體，獲取了持久的競爭優勢，對當前處于不斷動態變化的復雜的大數據環境中的中國企業有積極的借鑒意義。

本項目受到國家自然科學基金重點項目“基于數據驅動的企業動態能力構成與發展研究”（資助號：72032008）、教育部哲學社會科學研究重大攻關項目，“我國民營中小企業參與一帶一路國際產能合作戰略研究”（資助號17JZD018）、國家自然科學基金面上項目“弱制度情境下企業海外創新生態系統構建、制度戰略與整合創新研究”（資助號：71772165）資助。