非上市公司的股權激勵研究
——基于華為員工持股計劃的案例分析

周 婷

(成都理工大學 工程技術學院，四川 樂山 614000)

股權激勵是以本公司股票為標的，向管理人員或企業關鍵人員授予股權，體現了公司對人力資源這一重要資源的重視，目的是解決委托代理沖突。傳統觀點認為，資本僅僅包括物質產品上的資本，如廠房、設備、原材料、機器、貨幣等等。舒爾茨(20世紀60年代)擺脫了傳統觀點的束縛，認為在以前的資本研究中，資本的概念僅僅包括物質資本，而忽略了人力資本，因此，有必要在傳統的資本理念中加入人力資本這一概念。

管理者是企業中重要的人力資本，為企業創造價值。但是，在我國現代企業的經營管理中管理權和所有權分離，不同利益主體為了不同的目標背道而馳，甚至在這種博弈中損害公司價值。所以，如何有效管理人力資本，使其為公司服務并產生價值，成為公司亟待解決的問題。上市公司使用股權激勵進行人力資本管理已成常態，非上市公司使用股權激勵對人力資本的管理尚在探索過程中。

1 華為激勵背景分析

股權激勵在我國公司中已成為常態。據統計，在2018年A股市場關于股權激勵的公告數量為409個，創歷史新高。雖然2019年，相關公告數量回落至337個，但仍然保持在高位。吸引多家公司采取股權激勵的原因無疑是此種制度給企業帶來顯而易見的好處。華為技術有限公司是受益于股權激勵的代表公司。如果說一開始的股權激勵是為了籌措資金，持續到今天的股權激勵又是為了什么呢？一方面，華為所處行業特殊，在科技行業，最能給企業創造價值的不是企業的資本，而是人才。留住人才的最好辦法，讓人才成為老板而不是打工人。另一方面，經過10余年的實踐證明，股權激勵能促進企業持續發展，激發企業活力，也與任正非按照“知識”資本分配所得的原則相合。因此，華為在沒有融資需求的這些年里仍然采用股權激勵是合理的。

2 華為在不同時期的股權激勵措施

2.1 創業期股票激勵(1990年～2000年)

華為于1987年成立，公司的注冊資金只有2萬元。在創業初期，華為既需要擴大生產經營又需要研究開發新產品，資金壓力極大。但是，華為作為一個民營企業，融資渠道少，融資困難。因此，華為選擇風險較低，限制較少的內部融資。

1990年，華為首次提出員工持股，內部融資的方案。員工一般用自己的部分工資和年度獎金購買股票，如果新員工的資金不夠派發的股票額，公司會出面幫助這部分員工獲得銀行貸款來購買股權。

2.2 互聯網泡沫時期的股權激勵(2000年～2003年)

1995年～2001年間的互聯網泡沫經濟在2000年達到了頂峰，很多企業受到了嚴重的影響，華為也不例外。此時華為推出了名為“虛擬受限股”的股權改革。此次改革的主要內容有：老員工的原有持股轉化為期權；新員工不派發長期的股票，以虛擬股票代替；員工可以憑借持有的股票份額擁有相應的“分紅權+增值權”。

新一輪的股權改革更加合理，虛擬股票的發行解決了公司管理層的控制能力被稀釋的問題；員工收益的大頭不再來自每年的固定分紅而是公司的增值部分，有利于激勵員工更加努力地為公司創造價值。華為在2000年的股權激勵改革是激勵機制從“普惠”到“重點激勵”的一個重要的轉折點。

2.3 非典時期的自愿降薪運動(2003年～2008年)

2003年，泡沫經濟對華為的影響還沒有完全消退，非典大規模暴發，我國出口受到重創。與此同時，華為正在和思科進行著一場極為艱難的產權官司。內憂外患之下，華為對其股權激勵制度進行了又一次的改革。此次配股有3個明顯的特點：配股額度大，員工持股份額接近公司股份總額；股權向核心層傾斜，員工持股份額的差距凸顯；配股規定了3年的有效期，3年之內股票不允許進行轉讓或者兌現。由表1可以看出，在2008年，雖然金融危機席卷全球，大部分的企業都受到了重創，但是由于3G投資對整個通信行業的拉動以及華為及時根據市場變化對原有的股權激勵機制進行改革，2008年華為的平均凈資產收益率與2007年同期相比僅下降了6.45個百分點，并且在隨后2年，華為業績出現大幅度上漲，2009年和2010年的平均凈資產收益率分別為45.24%，43.85%。

2.4 新一輪經濟危機時期的激勵措施(2008年～2013年)

2008年，美國的次貸危機爆發，引發了全球范圍內的經濟危機。華為作為一個跨國企業，也受到了極大的影響。為了順利渡過難關，華為再一次對其股權激勵機制進行改革。2008年12月，華為推出了新一輪的“配股”公告，在原有的股權激勵中加入“飽和股”概念，即不同的職位級別對應不同的持股量，部分達到持股上限的員工不再參與此次股權的分配。

2.5 4G牌照發放后的獎勵期權計劃(2013年至今)

2013年，我國4G牌照正式發放，各大運營商順利拿到了4G商用的資格，華為順勢推出了TUP(獎勵期權計劃)。TUP的主要內容為：根據員工相應的級別、職位和績效，分配相應數量的5年期限的股票期權，員工可憑借其所持股票期權獲得相應的增值權和分紅，5年以后清零。TUP計劃的實行，使得原來已經持有虛擬股的老員工不能坐享其成，新員工則有較大的上升空間，只要付出努力，就有可能獲得與老員工同樣的收益。由表2可以看出，華為抓住機遇順勢進行了TUP的改革，2013年平均凈資產收益率達到了26.04%，較上年同期增長了3.92%，并且在此后連續幾年的時間里實現持續穩定地增長。

表2 華為平均凈資產收益率計算表(2011～2016)

3 與上市公司股權激勵相比華為股權激勵的優勢

3.1 解決非上市公司融資渠道單一

和上市公司相比，非上市的融資渠道單一、融資困難，非上市公司對員工進行股權激勵，不僅能把員工和自身的利益進行高度統一，還能解決部分融資問題。員工用自己的工資薪金向公司購買股票，如果薪金不夠派發的股票份額，公司幫助員工向銀行擔保借款，公司從而得到風險和成本較低的內部融資。

華為成立初期，注冊資金極少，融資碰壁，1990年首次提出的員工持股，鼓勵員工購買華為的股票。現金不夠時，華為還作為擔保人幫助員工從銀行貸款，從而解決了公司成立初期資金短缺的問題，可見，股權激勵能一定程度上解決融資困難問題，尤其是那些處于成長期的企業。

3.2 增加企業價值

非上市公司面臨的不只是資金問題，人才短缺也是一大難題。上市公司頭頂光環，既有著眾多的融資渠道，又有源源不斷的仰慕者投身公司，為公司貢獻。所以，上市公司既不缺錢又不缺人，是市場中絕對的王者。非上市公司在上市公司面前毫無反抗能力。但是，在知識經濟時代，人力資本成為企業價值創造的關鍵因素。可以說，得人才者得天下。尤其是中小型科技類企業，引來人才并且留住人才是提升市值的不二法門，而股權激勵則是最有效的工具。

黃世忠(2020)在解碼華為“知本主義”一文中提到華為作為知識密集型的高科技企業，知識資本是其提升核心競爭力和價值創造力的關鍵驅動因素。人力資源是一切資源中最為重要的資源。在華為這樣的企業中，人力資源顯得尤為重要。華為在2000年改革激勵機制：從“普惠”到“重點激勵”，也顯現了華為對人才這一關鍵生產要素的重視。股權激勵無疑成了華為吸引并留住人才的金手銬，為企業留住最具價值創造能力的“智力資本”，增加了企業價值。

3.3 不會分散股權

在上市公司中實施股權激勵，一直有一個問題需要面對。雖然用于股權激勵的股票有一定的封鎖期，但是封鎖期一過，多數高管都選擇將其所持股票在資本市場拋售變現，從而導致股權分散。股權過于分散容易被惡意收購，萬科被寶能盯上，被惡意收購，很大程度上是因為其股權過于分散。

華為的股權雖然基本已用于股權激勵，但是，華為公司對員工出售的是“虛擬股權”，這是一種華為單方面認可的員工股權，不是法律上員工具有所有權的股權。就算有部分員工擁有股權所有權，但是這部分股權基本在員工手里，沒有在市場上流通，沒有被競爭對手或者收購者持有。另外，華為職工一旦離職，工會將回購離職員工手里的股權。所以，華為的控制權還是掌握在任正非手中，避免了因股權分散被惡意收購的風險。

3.4 不會引起股東短視行為

上市公司股權激勵與公司股價相關，管理層可能會為了自身利益在股權激勵過程中與上市公司發生博弈，實施盈余管理、披露虛假信息或信息披露不完全等行為影響股價，以達到高位減持的目的。這些行為成為企業隱患，一旦暴發將給企業的聲譽和形象帶來損失，給企業穩定發展和可持續發展帶來嚴重影響。

對于華為等非上市公司來說，公司凈利潤的變化對激勵對象的分紅和增值權帶來影響，凈利潤不易受外界環境影響，管理層只有努力創造利潤，增加企業價值，才能讓自己受益于股權激勵。因此，實施股權激勵的非上市公司中的管理層會減少過度在職消費等短視行為。在華為成為上市公司之前，可以預見股權激勵是不會給其帶來股東存在短視行為的困擾。

4 華為員工持股制度的啟示

4.1 創新激勵模式

股權流動性差是非上市公司在股權激勵過程中的痛點。非上市公司在股權激勵制度的設置中可設置股權回收制度，由公司或者工會在員工離職和退休時回收股權，這樣做的好處是員工能把持股變現，還可以防止股權流失，造成股權分散的局面。公司也可以采用TUP期權計劃形式，即員工不需要購買股權，而是獲得未來幾年的分紅權，從而避免了股票回收的麻煩，適用于資金已經充足的成熟期企業。

4.2 重視激勵對象選擇

重視人才而非人口。真正具有生產力的不是人口而是人才。股權激勵不能是普遍性的，而應該具有針對性。有重點地激勵掌握核心技術、生產力較強的人才，能有效減少企業人才的流動。如果沒有股權激勵這樣的制度進行約束。這樣的員工極易跳槽到同行業的競爭對手那里或者是自立門戶，謀求更好的自身發展。那么企業面臨的將不只是人才流失，還會造成市場份額丟失的風險。所以，對于公司的核心技術人才，使用股權激勵將員工和公司的利益進行捆綁，是一個較為可行的解決辦法。

股權激勵不是獎勵。獎勵著眼于過去，激勵放眼于未來。如果按照員工的貢獻大小決定持股數量，容易導致老員工躺在功勞簿上，坐吃山空。激勵在于發掘企業內部人才的潛力，用戰略的眼光去實施股權激勵。股權激勵的實施要求領導者要看得更長遠，更關注全局。

4.3 重視監督

股權激勵的過程要重視監督。股權激勵固然是一個有效的人才管理措施，但是如果監督缺乏，股權激勵可能也不能達到預期的效果，甚至會產生反作用。伊利集團在大搞股權激勵后出現三聚氰胺事件，讓人不禁猜想股權激勵帶來的巨大利益是否讓管理層產生了舞弊的動機，缺乏監督又給管理層提供了舞弊的機會。因此，我們要重視股權激勵過程中的監督。

4.4 幫助員工樹立正確觀念

股權激勵不是一夜暴富的捷徑，而是幫助企業與員工共同成長的工具。企業需要幫員工樹立共同成長的觀念。一方面，企業可以設置鎖定期，在鎖定期內員工不得將股票出售，員工只有在鎖定期內完成目標才能得到股權帶來的紅利；另一方面，企業可以通過企業文化幫助員工樹立長遠目光，貢獻自己，比如華為的狼性文化。企業文化的作用不容小覷，但是企業文化的形成具有因果含糊性，因而難以模仿，這是擺在眾多企業面前的難題。

5 結束語

在知識經濟時代，人力資本成為企業價值創造的關鍵因素。股權激勵無疑是企業進行人力資本管理的重要手段，對于非上市公司來說，實施股權激勵不僅可以解決成長期的融資難題，還可以增加企業價值。股權激勵制度設計得當不僅不會分散控制權，反而會增加企業的向心力、凝聚力，還會抑制股東在職消費等短視行為。在非上市公司的股權激勵過程中，可采用股份回收或者TUP的形式解決股份流動性差的問題，其中，TUP更適合成熟期的企業。激勵對象的選擇同樣關鍵，股權激勵應當做到激勵具有針對性和長遠性。重視監督并幫助員工樹立與企業共同成長的觀念也是股權激勵獲得成功的重要保障。