基礎教育合作辦學平臺外派校長人事管理探究

代薇 肖志剛 趙景輝

摘 要 優質校長資源作為合作辦學工作的核心資源，對合作辦學工作的有效開展至關重要。以華中師范大學為例，借助問卷法、訪談法等方法從人員隊伍穩定性、積極性和發展性三個方面評估了平臺人事管理體系的有效性，發現平臺校長隊伍歸屬感與獲得感有待提升，薪酬體系和考評體系公平合理性有待增強，培訓體系有效性需要進一步完善。

關鍵詞 基礎教育;合作辦學;外派校長;人事管理

中圖分類號 G471.2

文獻標識碼 A

文章編號 2095-5995（2021）02-0073-03

為進一步履行社會服務職責，整合自身優勢資源助力基礎教育發展，師范高校紛紛開展基礎教育合作辦學工作。優質校長資源作為合作辦學工作的核心資源，對合作辦學工作的有效開展至關重要。所以如何通過設置科學合理的人事管理體系使得優秀校長進得來、穩得住、用得好至關重要。華中師范大學作為部屬師范大學于2012年正式開始基礎教育合作辦學事業，截至目前已在全國13個省份正式合作開辦中小學45所，成為師范高校中基礎教育合作辦學規模名列前茅的高校。本文以華中師范大學為例，對管理體系的有效性及存在的主要問題進行了調查和反思，以期為提高高校合作辦學平臺外派校長人事管理體系的科學性、合理性提供參考。

一、基礎教育合作辦學平臺基本特點

（一）組織特點

華中師大基礎教育合作辦學平臺在華中師范大學統一領導下設置運行。平臺通過正式合作協議約定的形式選派管理團隊間接參與合辦學校管理并進行教學業務指導。在組織方式上，平臺更多體現為一種通過共同發展目標構成的松散、扁平的學習型組織。參與者可以不斷提高創造和實現目標的能力，學會如何共同學習，而組織本身也在不斷地提高自身的創新與解決問題的能力。[1]

（二）勞務用工特點

鑒于平臺校長的專業性和平臺組織的松散性，平臺校長更多的是一種職業校長。平臺與校長之間是一種通過高薪聘用的柔性人才選聘與管理關系，所以平臺統一采用勞務派遣用工形式。這種用工方式對平臺實際來說具有一定合理性，但這種用工往往容易導致勞動者、用工單位與派遣單位之間管理的不通暢與權責不明，如校長人事關系、社保繳納等問題具體由用工單位負責，但需要通過派遣單位辦理，既導致信息不通暢，也影響了服務質量。

二、外派校長隊伍人事管理體系效用分析

人事管理體系有效性可以主要從人員隊伍穩定性、人員工作積極性以及個人和單位發展性即目標達成度三個方面來考查。人員隊伍穩定性既包含人員隊伍單位外流動性也包括單位內部流動性兩個方面，有助于考查人員隊伍歸屬感、凝聚力以及內部活力。人員工作積極性有助于考查人員工作的投入意愿、投入程度。發展性有助于考查個人和單位目標達成度。

（一）穩定性

1.人員向外流動性大但自愿離職率低

據統計，截至目前基礎教育合作辦學平臺累計選派校長（副校長）110人，離開平臺的校長有35人（其中自愿離開平臺僅8人），平臺校長向外流出率為32%，其中自愿流出率為23%（見表1）。由此可見，平臺校長單位外流動性較高，但這種流動性更多地體現了平臺基于校長考評和表現的擇優淘汰機制的結果，更有利于平臺校長隊伍整體素質提升。自愿離職率低則體現了平臺人員整體穩定性強，在一定程度上說明了平臺人事管理體系的有效性。

2.縱向流動較少但橫向流動相對頻繁

由于平臺在校長選派方面一般要求擔任校長必須有一定的經歷，所以平臺內部整體由副校長到校長崗位縱向流動的人員較少。但為了激勵表現優異的副校長，平臺也會在綜合考察基礎上將部分副校長提拔為校長。目前向上縱向流動的校長共5人，在平臺內部人員流動人數中占21%。

橫向流動方面相對比較頻繁。據統計，目前在崗的75人中，有橫向流動經歷達19人，在平臺內部人員流動中占比79%（見表1）。這是由于一方面平臺要求校長最多在一所學校的同一崗位任職6年，另一方面為了更好地實現人崗匹配，平臺會根據實際工作需要進行人員崗位調整。

（二）積極性

工作積極性直接決定了校長的工作投入程度，進而影響工作成效，筆者將主要從工作外在壓力感和內在歸屬感兩個方面進行考查。

1.工作外在壓力感普遍較高且學校類別差異明顯

據統計，平臺校長普遍存在較強的壓力感。其中認為辦學壓力很大、比較大、一般的比率分別為20%、65%、15%，認為存在較大壓力及以上的校長占比達85%。與此對應，在調查中回答來到平臺之后個人工作緊迫感明顯增強的占比達80%。據了解，這種壓力感一方面來自地方政府或企業的辦學要求，另一方面來自平臺年度考核及階段性考核，考核結果直接與個人年終獎及聘期結束后能否續聘掛鉤。其中，在學校類別方面，中學辦學壓力明顯高于小學，前者認為辦學壓力比較大、很大的人員比率合計85%，后者合計60%。這可能主要與中、高考考核指標有關。在公民辦學校類別方面，民辦學校辦學壓力明顯高于公辦，前者感到辦學壓力很大、比較大的人員占比合計80%，后者占比合計65%。這可能由于民辦學校多是中學，面臨生源壓力更大，來自企業方考核更嚴格。

2.工作內在歸屬感有待提升

員工歸屬感，即員工對于組織的歸屬感，也稱組織認同感，是組織的員工對自身工作組織的認同、奉獻和忠誠態度，它影響員工對于組織長期的、全面的、自覺的工作積極性。[2]

研究發現，在自愿離職率低的背后是平臺校長隊伍歸屬感整體不強。據統計，平臺校長隊伍中，認為歸屬感很強的占比5%，歸屬感較強的占比20%，歸屬感一般的占比60%，歸屬感不強的占比15%。據調查，主要原因在于“同平臺日常聯系較少，感覺在單打獨斗”“工資發放不及時，人事、黨組織關系得不到合理安排”“聘期短，壓力大，缺乏安全感”。正如平臺A校長所說：“平臺在保障校長利益方面確實做了很多工作，不過由于平臺校長太多又分布在四面八方，彼此聯系難免比較少。另外，由于我們很多都是從體制內跳出來，平臺采用勞務派遣的形式，三年一個聘期，確實感覺沒有安全感。”此外，導致平臺校長組織歸屬感整體不強還存在一些客觀因素，如平臺校長整體年齡偏大，平均年齡達到55歲，屬于個人職業階段后期，對自己未來發展沒有太多的關切，對平臺的發展依賴比較低，從而影響組織歸屬感。

（三）發展性

1.工作獲得感呈類別差異性

據統計，工作獲得感呈現區域特征，工作于東部沿海地區校長獲得感明顯高于中西部地區，認為獲得感比較強、很強合計占比分別為90%、70%。從學校類別來看，小學校長工作獲得感整體高于中學校長，認為獲得感比較強、很強合計分別占比85%、70%。在工作獲得感不強的校長中，對工作獲得感最弱的三個方面分別是工資待遇有待提高;生活環境不習慣;地方教育生態不好，工作不好開展。

與此同時，研究發現年輕校長個人成長方面的需求更強烈，認為平臺培訓體系偏重知識層面講授，培訓效果有待提升。正如校長B所言：“我目前還不到50歲，任職副校長，還是希望能夠在個人能力方面進一步增強。咱們平臺的培訓內容挺豐富，但是缺乏培訓的連貫性和系統性。”

2.平臺整體辦學成效顯著

平臺開展合作辦學工作的主要目的是打造地方優質品牌學校，推動地方基礎教育更好地發展。結合地方教育主管部門考評結果、學校所取得榮譽以及平臺階段性考評結果，平臺合辦學校在辦學三年之后整體辦學成效顯著，在當地同類學校中名列前5%。教師發展、學生培養各方面指標發展良好。2014年至2019年，合作辦學平臺45所合辦學校累計獲省級及以上獎項教師1883人次，累計獲省級及以上獎項學生5321人次。正如平臺B校長所言：“平臺辦學屬于地方政府、企業和華中師范大學三方合作辦學，這種辦學模式有利于集聚三方優勢辦學資源，創新學校管理機制，為辦好學校提供了良好的資源和制度保障。”

三、完善外派校長人事管理體系的建議

通過對基礎教育合作辦學平臺人事管理體系人員穩定性、工作積極性和發展性三個方面的分析，筆者認為平臺人事管理體系整體成效良好，在保持人員隊伍穩定性的同時，又能夠通過競爭淘汰與崗位流動機制激活隊伍活力，較好地激發人員隊伍的工作積極性和工作投入，實現辦地方優質品牌學校的目標。與此同時，我們也應該看到平臺還要在增強人員隊伍歸屬感與獲得感，優化薪酬體系和考評體系，提升培訓體系有效性等方面進行完善。 打造發展共同體既是增強成員歸屬感與獲得感，提高組織凝聚力，激發成員積極性、創造性的需要，也是完善平臺校長人事管理體系的客觀要求。針對當前人事管理體系存在的主要問題，筆者認為需要從以下兩方面進一步完善外派校長人事管理體系。

（一）創建舒心的工作環境

打造舒心的工作環境需要堅持公平、人本、增效提質原則，是增強成員歸屬感、獲得感的有效途徑。這需要設計合理的薪酬和福利體系以充分體現平臺校長個人的工作績效和工作付出。對此，平臺要提高人事管理效率和服務質量，還要凸顯考評體系的公平合理性。具體而言，在薪酬和福利體系設置方面，平臺應在充分聽取校長意見的基礎上進一步完善細化考評標準，兼顧校長資歷和實際工作付出與成效，考慮加大對邊遠地區和民辦學校工作校長的獎勵與補貼，加大績效性工資的比重。在人事管理服務增效提質方面，平臺一方面需要加強人事管理隊伍專業化，另一方面要簡化流程，做到同勞務派遣公司之間信息暢通與有效銜接，做到權責分明，切實快速有效解決校長人事方面的后顧之憂。在績效考評體系方面，平臺可以分類別進一步優化不同學段、不同類別、不同區域合辦學校發展評估標準，設置學校發展不利條件加分項，增加對學校發展的增量性發展評估指標。同時在考評組織方面，平臺應加強第三方考評專家團隊建設與培訓，增強考評專業性與公平性。

（二）打造平臺學習共同體

校長學習共同體是在校長自發的前提下，基于共同的愿景，在協作、分享、反思等一系列活動的過程中，促進校長專業自主發展和學校持續發展的學習型組織。[3]鑒于校長職業的專業性及平臺組織的松散性，打造學習共同體是提升校長個人工作獲得感和團體歸屬感，促進校長個人發展和實現平臺發展目標的有效抓手。具體而言，首先平臺應構建校長學習共同體共同愿景，樹立體現華中師范大學辦學理念的有特色、創新型、引領性的共同愿景。平臺應在充分尊重和傾聽平臺校長個人發展訴求的基礎上，實現個人愿景與共同愿景的統一。其次，平臺需要構建合作交流的平臺和機制，構建共建共享的合作交流文化。平臺一方面可以打造優質資源線上共建共享平臺，實現學校間優質課程資源共建共享;另一方面可以打造區域互助交流中心，以某一所學校為示范校，在學校管理、課程建設和教學科研等方面建立常規研討互助機制，打造協同發展共同體。最后，平臺需要為學習共同體發展提供資源支持，比如定期組織促進學校發展及校長能力提升方面的主題討論、論壇講座和教研指導等活動，以此引導校長集體的反思及實踐改進。

（代薇 肖志剛 趙景輝，華中師范大學校友工作與合作發展辦公室，武漢 430079）

參考文獻：

[1] [美]韋恩·K.霍伊，塞西爾·G.米斯克爾.教育管理學：理論·研究·實踐（第7版）[M].范國睿，等，譯.教育科學出版社，2013：31.

[2] 姚裕群.人力資源開發與管理（第五版）[M].北京：中國人民大學出版社，2019：152.

[3] 李士娟，代建軍.教師專業學習社群研究：背景、內涵與價值意蘊[J].教育理論與實踐，2016（22）：44-47.

實習編輯：劉 源