業財融合助力企業高質量發展

■ 蘇交科集團股份有限公司副總裁 凌晨

黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處于轉變發展方式、優化經濟結構和轉換增長動力的關鍵時期。對于工程咨詢企業而言，可以從以下五個方面推動行業高質量發展：一是積極響應國家政策和戰略方針，提升中國工程咨詢行業的國際話語權；二是做好自身能力建設，為行業、客戶和政府提供更加優質的服務；三是做好誠信體系建設，恪守對客戶的承諾，對交付產品和服務的質量負責；四是發揮咨詢企業的優勢，積極探索行業前沿領域，面向未來，前瞻引領；五是加強信息化建設，提升運營能力，打通傳統企業業務財務信息化管理系統融合，有效驅動企業高質量發展。本文就蘇交科集團股份有限公司（以下簡稱“蘇交科”）在推進業財融合、加強信息化建設過程中面臨的管理痛點及采取的措施進行分析，以期為行業企業提供借鑒和參考。

企業管理痛點

企業在發展過程中，管理問題必然會相伴而生。蘇交科在推進業財融合之前，主要面臨成本管理、人員管理和財務管理三個方面的管理痛點，具體表現如下：

成本管理痛點

項目銷售管理是企業發展中一個非常重要的環節，各個企業對于銷售的管理模式不同。如何正確評估銷售成本的有效性，準確地將銷售成本歸集到業務生產單元及項目中去，是成本管理中亟須解決的問題。

人員管理痛點

隨著集團規模的不斷發展、員工數量的不斷增加，如何通過量化手段評估與管理員工的工作飽和度和使用率，變得至關重要。同時，如何相對客觀地評價項目經理的任職能力及過程表現，定義跨部門人員的使用情況和收益結算，也是企業亟待關注的問題。

財務管理痛點

日常工作中，集團各類財務指標的結算工作繁瑣復雜，需要投入大量的時間與精力，才能確保財務數據的準確性與可信度。蘇交科作為上市公司，有著更高的社會關注度和更嚴格的財務披露要求，如何提升財務管理水平、準確高效地完成財務指標結算，是企業高質量發展的重要環節。

業財融合管理實施

近年來，如何解決業財管理中的痛點，是蘇交科一直在思考與研究的問題。為此，2018年蘇交科邀請國際知名咨詢公司，共同推動蘇交科全球一個運營與賦能平臺的建設。在整個業財融合管理實施方案中，蘇交科主要從國際化對標、頂層設計、系統建設及項目運營實施等四個方面推進相關工作。

國際化對標

一直以來，蘇交科致力于引進國際資源，對標國際領先管理模式。2004年，蘇交科全面引進以PMBOK理論為基礎的項目制，全員學習PMP管理理論。項目制成為蘇交科項目運營評價及人員績效考核的主要管理方式，也奠定了蘇交科業務管理的基礎；2016年，蘇交科引入BLM業務模型，從戰略制定到執行，全面梳理集團戰略規劃管理。同時，在IT信息化規劃方面，提供了系統性方案，成為蘇交科持續變革、聚焦關鍵任務和實現戰略目標的重要支撐；2019年，蘇交科全面梳理及優化項目管理體系，實現了基于財務ERP端到端的業財融合的體系搭建。

頂層設計

蘇交科在國際化對標的基礎上，注重加強組織在頂層設計方面的工作：一是設計全球一個運營與賦能平臺。蘇交科主要以提供客戶到客戶的全價值鏈服務為管理理念，基于移動互聯網、云計算、人工智能和大數據管理等，建立全價值鏈云平臺，實現業財融合，最終達成項目從跟蹤到關閉的全生命周期管理的目標；二是頂層規劃。圍繞如何規劃解決數據來源統一、多處使用等問題，在蘇交科發展的不同時期，相繼建設了多達數十個管理系統，相關數據信息多處使用。如何確保數據的統一與動態管理，是頂層規劃的核心。為此，蘇交科在規劃建設業財融合過程中，提出了“以PM系統和財務ERP系統為主、進行外圍系統的集成開發應用、保證數據一處生成多處使用”的解決方案；三是制度體系和流程體系的設計。信息系統的建立需要以制度體系和流程體系為依據，2016年，蘇交科引入IBM戰略咨詢時，結合集團化管控需求與現有的實際管理狀況，同步結合工程設計行業的業務模型，開始建立以戰略管理、運營管理和支撐管理為基礎的流程體系。通過對流程域、流程組和流程的分級歸類管理，全面建成了支撐業財融合實施的制度流程體系。

系統建設

在經歷了國際化對標、頂層設計兩個階段之后，蘇交科開始搭建與建設信息系統。下圖是蘇交科在全球系統應用的全景圖像，其以穩定的后臺、根據業務特點敏捷開發的中臺、圍繞客戶需求開發的前臺作為信息系統整體應用的架構。同時，蘇交科在系統建設中明確了五項基本開發原則，即可擴展性、橫向擴容、易維護、低延遲、故障容錯。整體架構具體分為戰略決策層、業務支撐層、管理支撐層和通用數據層。

管理者可以通過業務績效、財務決策分析的BI系統跟蹤績效指標，有效支撐運營管理會議的召開；業務支撐層用于業務的生產支撐，進行生產過程管理；管理支撐層用于項目進度和財務等方面管理。通過業務支撐層和管理支撐層形成業財融合，自動生成各類運營數據，作為戰略決策時的數據輸入。

項目運營實施

蘇交科信息系統整體應用架構

業財融合體系建設完成后，重點在于項目級的推廣和使用。蘇交科項目制的管理主要有兩個特點：依托業財系統實現全成本預算管理、全員績效管理。業財融合系統在項目運營過程中，可以實時對項目進行項目級運營指標評價，如項目利潤率、成本執行情況、回款質量、進度管理和客戶滿意度等指標，以此對項目的健康狀況進行判斷，對存在風險的項目進行預警及重點跟蹤改進。同時，基于項目級基本信息，可以實現系統自動預警和預期管理，如項目合同簽訂、保證金回收、項目進度、項目回款、項目成本和項目現金流的分級報表預警管理，銷售預期及在手訂單、回款的滾動預期管理等，從而實現業務與財務管理數據的融合，提升財務核算、預測等方面的時效性，提升數據質量與管理效率。

通過實施業財融合的管理模式，可以提升管理效率，主要體現在四個方面：一是避免數據重復計算，提升數據準確性；二是保證數據來源一致，避免業務和財務數據不一致無法追溯；三是通過業務、財務的自動集成，減少人工投入，同時支撐各類結算指標的實時分析，提升數據的及時性；四是各層級通過系統可以獲取各類數據，統一數據口徑。

結語

在業財融合系統推進過程中，企業要做好業財融合工作，可以從四個方面著力：一是痛點分析，咨詢導入。在實施業財融合規劃設計前，需詳細分析企業內部痛點，同時有條件的情況下，可以邀請國內外領先的咨詢公司，協助企業對標找差距，尋求最佳實踐，最終完成體系梳理及優化方案。

二是業務財務，聯合決策。在整個項目的開展過程中，需要企業業務人員和財務人員進行廣泛討論，共同研究解決融合中遇到的問題。

三是制度綱領，流程落地。系統的實施需要有體系及具體的流程落地，制度和流程也是前期體系梳理的主要交付成果，能夠很好地規范與統一系統建設。

四是變革宣傳，貫穿始終。變革宣傳在整個業務融合實施過程中非常重要，系統的推廣使用需要得到業務人員的支持，需要定期舉行各類討論會和培訓會，特別是在痛點分析、需求調研、藍圖設計三個階段，需要導入并做好各層級、各范圍的變革宣貫。