聚深化改革之力 推動高質量發展
——大型勘測設計企業以改革促發展的思考

■ 中國長江三峽集團上海勘測設計研究院有限公司 陳紅

進入新時代，勘測設計企業生存發展環境面臨巨大變化，機遇與挑戰并存。作為行業發展的主要骨干力量，大型勘測設計企業如何準確識變、科學應變、主動求變？本文分析了國家和行業形勢變化，提出了大型勘測設計企業發展面臨的主要問題，并在此基礎上，對大型勘測設計企業立足新發展階段，貫徹新發展理念，全面深化改革、促進高質量發展提出了一些思考。

認清形勢變化，把握高質量發展方向

黨的十九屆五中全會開啟了全面建設社會主義現代化國家的新征程、工程建設領域市場化改革加速推進、國企改革三年行動……，這些都將深刻影響勘測設計企業的生存發展，促使企業深化體制機制改革，謀求高質量發展。

貫徹落實全會精神，服務國家新戰略

十九屆五中全會明確了“十四五”時期我國經濟社會發展的指導思想、主要目標和發展藍圖，提出加快壯大新能源、綠色環保、數字經濟等戰略性新興產業；拓展投資空間，推進新型基礎設施、新型城鎮化、交通水利等重大工程建設，實施國家水網、雅魯藏布江下游水電開發等重大工程；加強生態環境治理保護、推動綠色發展、促進人與自然和諧共生等發展要求，為勘測設計行業帶來廣闊的發展空間。

大型勘測設計企業要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，貫徹落實五中全會精神，心懷“國之大者”，把握發展機遇、對接國家戰略、調整發展方向，向兩新一重、生態環保、清潔能源等領域拓展，更好服務國家、造福人民。

順應市場變革趨勢，培育發展新模式

伴隨著經濟社會的發展和生態文明建設的推進，勘測設計企業面臨的市場需求從單一需求向綜合需求不斷升級，呈現經濟、社會和生態效益一體化特點。工程建設領域實施資質管理、招投標管理和工程組織建設模式的改革，大力推廣工程總承包、全過程工程咨詢，加快企業數字化轉型發展。這些變革將加劇行業重組整合和跨界競爭融合，引導行業整體由規模化發展轉向高質量發展。

大型勘測設計企業要牢牢把握這一發展趨勢，立足新發展階段，貫徹新發展理念，轉變發展方式，培育發展新動能，加快業務轉型升級。

全面深化國企改革，增強發展新動力

十八屆三中全會以來，國家持續不斷深入推進國企改革，出臺了國企改革“1+N”政策體系，由點到面推動了一系列重大改革舉措。國企改革三年行動方案（2020-2022年）是貫徹落實國有企業改革頂層設計的“總施工圖”，聚焦國企改革重要領域和關鍵環節，全面系統地提出了改革的路線圖和任務書，為勘測設計企業深化改革、增強活力、提高效率、加快構建新發展格局指明了路徑。

當前，大型勘測設計企業正處于爬坡過坎的關鍵時期，改革進入攻堅期和深水區。要進一步增強改革的緊迫感和主動性，做好改革的系統謀劃、整體布局、協同推進，發揮改革的先導和突破作用，為企業高質量發展提供動力活力。

分析問題短板，找準高質量發展瓶頸

自1999年國家勘測設計體制改革以來，大型勘測設計單位作為行業改革的排頭兵，先后完成了事業單位改企轉制和公司制改革，成為國有全資公司或國有控股公司，實現了股權多元化；部分重組進入大的產業集團、投資集團，甚至實現了整體上市。體制機制改革為大型勘測設計企業發展注入新動力，企業發展步入快車道，經營業績快速增長、科技創新成果斐然、人才隊伍不斷壯大，打造了一大批大國重器，為國家經濟社會發展作出了突出貢獻。但對照高質量發展要求，還存在以下問題亟須解決：

一是現代企業制度不夠完善。改制后的大型勘測設計企業，大多實現了國有股東多元化，建立了公司治理模式。但現代企業制度不夠健全，表現在國有出資人代表大多沿襲傳統的行政管理方式管企業，董事會職權沒有真正落實，對經營層授權不充分，黨的領導與公司治理的融合不緊密；公司管理重業務，在戰略管理、組織管理、風險管控等方面有所不足，對標世界一流企業，治理體系和治理能力有差距。

二是業務布局和結構不夠優化。大型勘測設計企業具有很強的市場競爭意識，堅守主責主業，實行全國化、國際化經營，并探索延伸產業鏈，積極開拓工程總承包和全過程工程咨詢業務。但公司整體經營業績中，工程總承包、全過程工程咨詢業務所占比重不大；資本、數據等要素驅動發展的意識及能力不強，發展方式比較單一；科技成果產業化不夠，科技對戰略性新興業務的支撐不足。

三是市場化經營機制不夠健全。大型勘測設計企業不斷推進三項制度改革，實現了市場化招聘、全員勞動合同制、崗位聘任制和崗位績效薪酬制，激發了企業活力動力。但市場化經營機制不夠健全，干部能上難下、人員能進難出、收入能高難低等現象仍不同程度存在；激勵手段較單一，缺乏差異化激勵和中長期激勵機制，不利于充分激發和調動核心骨干人才的創造性。

四是管控模式不夠合理。根據業務發展需要，大型勘測設計企業大多按業務板塊調整了組織架構，將傳統的專業院整合為綜合業務單元，如事業部、分公司、子公司等，有效地擴大了業務規模。但管控模式沒有相應地做調整，“總部”機關化現象仍然存在，表現為機構職能定位不夠清晰、授權放權不夠充分、業務審批環節多、運營效率不高、市場響應不快等問題，不能適應生產力快速發展的需要。

全面深化改革，加快高質量發展進程

大型勘測設計企業應堅持“兩個一以貫之”原則，以實現高質量發展為主線，以《國企改革三年行動方案》為指引，堅持黨的領導，加強黨的建設，圍繞“增強活力、提高效率”這一改革的中心任務，推進治理體系、市場化機制和發展模式的變革，充分發揮改革的綜合效應，推動企業“十四五”及未來高質量發展。

積極穩妥推進混合所有制改革，完善現代企業制度

黨的十九大報告提出“深化國有企業改革、發展混合所有制經濟、培育具有全球競爭力的世界一流企業”。大型勘測設計企業，應對標世界一流，以戰略為導向，積極穩妥推進混改，合理設計股權結構，完善公司治理，發揮不同所有制資本優勢互補的作用，不斷增強企業競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。

以戰略為導向、積極穩妥推進混改。大型勘測設計企業基于公司戰略對發展目標、業務布局和盈利模式的整體謀劃，應審慎選擇引戰對象和引戰路徑。在引戰對象上，應引入與企業發展戰略、經營目標、主營業務有高匹配度、高協同性、高認同感的戰略投資者或積極財務投資者，以實現業務向產業鏈上下游延伸和投資對戰略性新興業務的撬動。在引戰路徑上，可以采用引入戰略投資者做強做大主業的存量資本混改，或引入社會資本新設企業的增量資本混改。

合理設計股權結構、構建新型治理機制。為通過混改發揮不同所有制資本優勢、加快完善現代企業制度，應合理設計股權結構，做到非公資本能積極參與公司治理。要以加強黨的領導和完善公司治理相統一為抓手，構建“三會一層一組織”的治理體系，充分落實董事會職權和對經營層的授權，建立“三重一大”決策機制和黨委前置研究程序，充分發揮黨委“把方向、管大局、促落實”，董事會“定戰略、做決策、防風險”，經理層“謀經營、抓落實、強管理”作用，加快建立各司其職、各負其責、協調運行、有效制衡的公司治理機制。

加快業務轉型升級，促進業務布局優化和結構調整

大型勘測設計企業應以服務國家戰略、服務工程、滿足人民對美好生活向往為初心使命，加快業務轉型升級，發揮高端引領和科技支撐作用，優化業務布局和結構調整。

轉型升級，發揮產業鏈高端引領作用。大型勘測設計企業著眼于行業發展布局優化和結構調整，基于工程建設全產業鏈價值創造過程，依托自身專業齊全、體系完整、人才濟濟的優勢，向勘測設計兩頭延伸，將工程總承包、全過程工程咨詢服務、一體化、數字化、智慧化、投資+作為自身戰略轉型方向；通過發揮規劃引領、投資撬動作用，實現向資源獲取、項目策劃、投資規劃、勘測設計、建設運維等全產業鏈的轉型。同時，堅持“有所為，有所不為”，發揮高端引領作用，主導構建產業生態圈，帶動地方企業和非公企業投身國家重大項目建設，成為全產業鏈中價值創造的一環，放大國有資本功能。

創新驅動，發揮科技戰略支撐作用。大型勘測設計企業要充分認識科技自立自強的重要性，在科技創新和數字化轉型方面加大投入。要堅持“四個面向”， 聚焦生態環保、清潔能源和戰略性新興業務發展的前沿科技，加大科技投入，強化科技策源能力；優化科技創新體系，搭建科研平臺，加強產學研合作，促進科研成果產業化；加強科技人才的培養及激勵。要積極推動實施數字化轉型行動，實現管理數字化、生產數字化、業務數字化，再造一個全新的數智企業。

深化三項制度改革，健全市場化經營機制

大型勘測設計企業要在自身市場化程度較高的基礎上，充分把握新一輪三項制度改革“動真碰硬”和“重點突破”的特點，結合業務轉型發展、創建一流企業的實際需要，確定重點改革任務；要牢牢抓住經理層任期制和契約化管理的“牛鼻子”，從經理層改革做起，以上率下傳導改革壓力，扎實推進三項制度改革，進一步健全市場化經營機制。

建立市場化選人用人機制，實現管理人員能上能下。從公司經理層到所屬子企業經理層并逐步擴大到所有中層干部，自上而下推行任期制和契約化管理，以固定任期和契約關系為基礎，按照協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任或解聘，強化激勵約束。重點要建立“一崗一職責”“一崗一考核”“一崗一薪酬”、到期重聘的管理機制，明確崗位下與退的情形，嚴格考核、剛性兌現，使考核結果不僅影響收入的“能增能減”，更能影響職務（崗位）的“能上能下”。對有條件的所屬子企業按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的原則探索實行職業經理人制度，并建立現有干部和職業經理人轉換機制。

健全市場化用工制度，實現員工能進能出。建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的勞動用工制度。合理確定人才規模總量和結構需求，拓寬人才引進渠道，嚴把“進口關”，優化人才隊伍結構；依法規范勞動用工，強化全員績效考核，有效落實員工試用期評估、合同到期續聘評估、合同解除或中止等勞動合同管理責任，暢通員工正常流動和退出渠道，提高人才市場化配置效率和勞動生產率。完善多通道并行、多領域拓展的職業發展通道，完善各系列、各層級崗位聘任和晉升選拔的條件，引導激發員工形成將個人發展融入企業發展的自我驅動力，加大員工培訓和開發力度，幫助員工始終與企業發展共同進步。

建立市場化薪酬分配機制，實現收入能增能減。建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。完善市場化薪酬分配制度，優化薪酬結構，堅持向關鍵崗位和核心骨干人才傾斜，堅持與績效考核緊密掛鉤。完善市場協議工資機制，滿足對跨行業、戰略性新興業務領軍人才及核心骨干人才引進的需要；要統籌推進員工持股、崗位分紅、項目跟投等中長期激勵措施，構建核心骨干人才與企業風險共擔、利益共享、共同發展的命運共同體。

調整優化管控方式，打造平臺型組織

開放競爭的市場和發展模式的變革，迫切需要大型勘測設計企業具有開放、集成、高效、靈活等平臺型組織的特點。因此，大型勘測設計企業應踐行“以客戶為中心”的經營理念，對組織架構、管控模式和運行機制進行再造，打造由前中后臺構成的、功能定位清晰、運行高效的具有韌性的平臺型組織，并不斷提升組織能力。

對標一流，打造價值創造型總部（后臺）。大型勘測設計企業應以混改為契機，完善法人治理結構，提高科學決策及治理水平。建立完善集團化管控模式，優化職能部門設置及功能定位，對標世界一流示范企業，提升戰略管理、人力資源管理、財務管理、科技創新管理、業務統籌協調、風險管理、品牌及文化建設等核心管理能力，下沉操作性日常管理，打造價值創造型總部。

授權賦能，打造快速響應市場的業務單元（前臺）。大型勘測設計企業根據發展模式、業務布局優化和結構調整情況，應調整優化市場經營模式和生產組織模式，調整業務單元設置，如綜合院、專業院、分公司、子公司、重大項目部等，明確其戰略定位、職責權限和發展目標，授予相應的業務決策權、資源調配權、財務審批權、考核分配權等，讓一線業務單元擁有快速響應市場的權限，提高市場競爭力。

系統集成，打造支持高效運營的信息系統平臺（中臺）。基于集團化管控模式，結合信息系統平臺的更新改造，梳理優化業務流程和管理流程，破除壁壘、整合資源、促進協同；總結提煉、挖掘沉淀，促進知識管理和標準化；建設行政、人事、財務等綜合事務共享中心，促進效率提升。由此建設企業的業務平臺、管理平臺、技術平臺和數據平臺，打造企業級能力復用的中臺，提升企業整體運營效率。

完善機制，激勵價值創造最大化。遵循市場經濟規律和合作共贏原則，基于產業鏈價值創造過程，完善企業與產業鏈上下游合作方之間的外部交易機制，完善企業各業務單元之間的內部合作交易機制，優化企業對各業務單元的經濟核算關系和考核分配機制，促進企業高效整合集成內外部資源、快速響應市場需求，實現整體利益最大化。

防范風險，保障企業依法合規運行。統籌發展與安全，建立健全風險管理、內部控制、合規管理三位一體的內控體系，并按照“事前規范制度、事中加強監管、事后強化問責”的要求，加強對授權放權后的監管，確保各項授權放權接得住、行得穩，實現授權與監管相結合，放活與管好相統一。