平衡計分卡在TS鍋爐制造公司中的應用研究

張敏　楊守杰

【摘要】 ? ?進入信息時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)+的廣泛應用企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代社會的要求，企業(yè)必須積極尋求并培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，因此改變原有傳統(tǒng)的績效評價體系迫在眉睫。本文從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，以TS鍋爐制造企業(yè)為研究對象，在互聯(lián)網(wǎng)這個大背景下，采用平衡計分卡為企業(yè)構(gòu)造公司層面的績效評價體系，以期能夠更有力促進企業(yè)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 ? ?平衡計分卡 ? ?績效評價 ? ?層次分析法 ? ?互聯(lián)網(wǎng)+

平衡計分卡（BSC）是由哈佛大學教授Robert S. Kaplan與復興全球戰(zhàn)略集團總裁David P. Norton，以12家著名的公司的績效考核方式為研究對象進行深入的研究，首次提出這一概念。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

在互聯(lián)網(wǎng)+這種大環(huán)境下，TS鍋爐制造公司想要獲得持續(xù)的發(fā)展，穩(wěn)住自己的市場份額不斷開拓自己的市場就需要改變現(xiàn)有的績效評價體系，將信息化與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來，建立平衡計分卡的四個維度：財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學習與成長維度。

一、TS公司績效評價存在的問題

1.1績效指標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)未來發(fā)展的方向是要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因而績效方法的選擇上也要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，將戰(zhàn)略目標進行層層分解體現(xiàn)在所應用的績效評價體系上。TS公司目前制定的績效評價指標總體上比較完善，但從深層次看指標的設(shè)置還是從企業(yè)的財務(wù)目標出發(fā)與企業(yè)的經(jīng)營目標相聯(lián)系。要想實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，除了關(guān)注有形資產(chǎn)外還要關(guān)注企業(yè)的無形資產(chǎn)，能準確的衡量才能真正實現(xiàn)管理目標。關(guān)注財務(wù)類指標包括銷售凈利率和成本費用利潤率這些利潤類指標反映出來的只是企業(yè)過去發(fā)生的情況，無法為企業(yè)未來發(fā)展提供更多的支持。戰(zhàn)略目標的設(shè)置更多的是為了企業(yè)未來的發(fā)展，因而企業(yè)在立足實際的情況下也要挖掘自身的潛力，總結(jié)過去經(jīng)營中存在的問題，以企業(yè)持續(xù)經(jīng)營為目標，既關(guān)注內(nèi)部因素又關(guān)注外部環(huán)境并將兩者有機的結(jié)合起來。公司的發(fā)展理念是想成為整個行業(yè)的領(lǐng)軍人物，但從現(xiàn)在整個經(jīng)濟的發(fā)展看，各個企業(yè)之間的競爭不再只是打價格戰(zhàn)，而是轉(zhuǎn)向人才之間的競爭。

1.2績效指標設(shè)置不合理

績效指標的設(shè)置需要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，指標的設(shè)置不僅需要包括定量的指標還需要定性指標，定量指標可以通過公式或者數(shù)量定義得出精確地計算結(jié)果，可以直觀的反映績效評價在企業(yè)的實施情況。定量指標的計算對于相關(guān)工作人員比較簡單而且對于公司管理層而言其數(shù)據(jù)也是有說服性的，在TS鍋爐制造公司的績效評價體系中定量指標占81%，公司對定量指標的依賴性過高，可能會造成企業(yè)的短視行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。財務(wù)數(shù)據(jù)會影響定量指標計算結(jié)果的準確性，除此之外國家出臺的相關(guān)政策法規(guī)，行業(yè)的規(guī)章制度以及環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部的因素也會影響定量指標的計算結(jié)果。

1.3績效評價溝通反饋程度低

TS鍋爐制造公司的績效評價模式呈現(xiàn)單向模式，整個績效評價的流程都是按照公司制定的績效評價的總體考核方法，根據(jù)本年度所需要實現(xiàn)的整體目標進行層層分解，并將目標分解到各個部門，再由各部門的負責人將更加細分的目標分解到各個工作小組。這種績效指標層層分解，壓力層層傳導的中央集權(quán)式的領(lǐng)導方式，員工只能被動的接受上級安排的工作任務(wù)，對于績效指標為什么如此制定卻并不明白，只為了能夠獲得相應的勞動報酬而機械的完成相應的工作任務(wù)。大家只為了完成自己的績效目標工作，缺少團隊合作意識，對于未考核的任務(wù)很少有人愿意主動去完成。即使有人完成了自己的績效指標但由于缺乏團隊意識，其整個部門的績效目標的完成情況也不盡人意。

1.4績效評價未形成完整的體系

組織建立績效評價的實施是一個復雜且專業(yè)的過程，從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，將抽象的戰(zhàn)略目標分解成可以量化的小目標，并對其賦上權(quán)值，在實施過程中需要密切關(guān)注防止出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的情況，對于實施的結(jié)果要及時與領(lǐng)導層與基層員工進行溝通，不斷修訂績效評價的指標，這都需要專業(yè)的人員進行實施。企業(yè)的績效評價不是一個人可以完成的，需要專門的機構(gòu)進行完成。對于總經(jīng)理和其他部門領(lǐng)導無法以全部精力投入到績效評價的實施過程中，這就容易造成雖制定了績效評價的體系但無法完全得以落實。

二、TS公司績效評價存在問題的原因分析

2.1管理層對績效評價重視不夠

企業(yè)的戰(zhàn)略實施離不開管理層的支持，特別是高層管理者的參與與推動。績效評價不是一個人或者是一個部門就可以完成的，他要求企業(yè)的管理者要把公司的戰(zhàn)略放在運營之上。中層管理者作為企業(yè)信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，在整個企業(yè)中都存在著承上啟下的作用。因此，不論是高層管理者還是中層管理者作為企業(yè)的中堅力量，把握著企業(yè)未來的發(fā)展方向，其對整個經(jīng)濟大環(huán)境的認識以及對企業(yè)自身的認識都影響對公司績效評價指標的設(shè)置。此外，管理人員對績效評價體系的了解程度，不但影響包括普通員工在內(nèi)的整個考評制度的順利進行，而且也會阻礙企業(yè)整體績效的提高以及員工的發(fā)展。績效評價并不完全等同于經(jīng)營業(yè)績評價，這種對績效評價認識的偏差，直接會影響基層員工對于公司目標的執(zhí)行力度。

2.2基層員工對績效評價認知不準確

工業(yè)鍋爐在我國很多傳統(tǒng)制造業(yè)中都有很重要的應用價值，作為TS公司，主要專注于生產(chǎn)大中型鍋爐，由于行業(yè)特性車間工作人員占了公司總?cè)丝诘?5.63%，車間中很多工作都是流水線，如一些工作如數(shù)控切割、焊接等工作更看重的是員工操作的熟練程度，相對于其他的一些工作崗位，車間工作人員的學歷要求普遍并不高。績效評價的制定與實施并不是管理層的事，而是需要整個公司的員工一起努力。要想真正實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，個人的制定的目標也是需要服務(wù)于整體目標的，基于目標管理理論，公司也設(shè)置了個人的目標，但是作為目標管理理論，其更側(cè)重于功能性，這樣的目標是短期的和財務(wù)有關(guān)的。

公司績效評價的制定是由管理層制定的，員工并沒有進行參與，公司制定的戰(zhàn)略目標包含了公司未來發(fā)展的方向，涉及到公司較多的核心機密，因而公司在制定時也考慮到了信息安全的問題。他們相信員工可能不是故意的泄露公司的機密，但若在閑談中無意的說出也會給公司造成一定的損失。由于員工沒有參與企業(yè)績效評價的制定，因此，很多指標數(shù)值的設(shè)置與真正工作中存在一定的出入，員工對指標的設(shè)置缺乏認同性，甚至會在工作中產(chǎn)生一定的抵觸情緒。

2.3信息溝通不暢

績效評價是一個不斷溝通反饋的過程，從績效評價的實施開始就需要各個部門以及上下級之間進行溝通交流，這樣既可以保證績效評價可以發(fā)揮最大的效用，而且也可以及時發(fā)現(xiàn)績效評價中存在的問題便于及時修正。對于員工績效考核的成績，通過與員工的交流發(fā)現(xiàn)其對于打分的標準并不了解，這就使得員工對于考核結(jié)果持有懷疑的態(tài)度。對于公司而言，多樣化的溝通方式可以增進領(lǐng)導與員工的感情，使員工感受到被重視，積極主動地為公司服務(wù)。

由于TS公司是傳統(tǒng)的行業(yè)，整體的信息化水平并不高，公司部門之間工作的交流以及上級領(lǐng)導向下級傳達的工作指示及任務(wù)，更多的還是采用傳統(tǒng)辦公模式，這種采用紙質(zhì)形式進行一級一級傳遞的辦公方式不僅效率低下而且會增加辦公的成本。在信息化水平飛速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的辦公方式的效率還是比較低的。

2.4績效評價體系未適應市場需求

由于TS鍋爐制造公司是由國企改制后的企業(yè)，因此還保留了國企的一些特點對變化的反應比較慢，體現(xiàn)在績效評價體系上就是還是采用傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)指標為主。雖然TS公司是傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，但由于互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，也應該積極地尋求新的改變，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應用到企業(yè)的日常辦公中。對于TS公司而言，還體現(xiàn)在公司更看重的是資歷，公司高層的年齡普遍在50-60歲，國企的一些管理方法對其思想的影響較深，缺乏改革的動力。

近年來，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進程的加快，對企業(yè)提出的要求也越來越嚴苛。TS鍋爐制造公司過于關(guān)注企業(yè)的盈利能力，這在短期之內(nèi)可以看出企業(yè)的發(fā)展很好，但企業(yè)的發(fā)展是一個長期、持續(xù)的過程，要想在這個激烈的競爭環(huán)境中長期保持競爭優(yōu)勢，這遠遠是不夠的。企業(yè)應有長遠的眼光加大科研力度、在分析企業(yè)現(xiàn)狀的情況下將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與先進的管理理念結(jié)合起來，形成公司獨特的互聯(lián)網(wǎng)+管理的新型績效評價模式。這些可能短期之內(nèi)無法體現(xiàn)在公司的財務(wù)報表上，但從長遠來看這都將是企業(yè)未來的競爭力。

三、保障措施

3.1提高員工對績效評價的認識

績效評價的建立和實施不是某個人，也不是某個團隊可以獨立完成的，它需要整個公司的配合，要想保證績效評價體系可以最大限度的發(fā)揮其作用，除了公司管理層的積極推動，還離不開廣大員工的共同努力。首先就是要讓員工了解什么是績效評價，讓員工知道績效評價想要在公司推進就需要大家貢獻自己的一份力，讓員工從思想上重視，要樹立自己也是績效評價實施過程中的重要一份子，自己也是績效評價的受益者。其次，將公司的戰(zhàn)略目標更加清晰的傳達給員工，讓員工真正明確自己的目標是什么，只有知道自己未來的工作方向是什么才能更好的開展下一步的工作。最后要摒除實施績效評價就是為了升職加薪這種固有的思維，避免員工之間為了升職加薪而互相不配合，不僅起不到績效評價應有的作用，反而還會造成更加不好的后果，要讓員工形成只有大家通力合作，才會更有利于個人發(fā)展。

3.2完善信息溝通反饋機制

績效評價自制定開始溝通反饋也就開始了，在這個過程中，各部門之間以及上下級之間的有效溝通是保證績效評價能有效進行的重要手段。隨著互聯(lián)網(wǎng)+這種新型辦公體系的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)的辦公體系帶來了新的生機，同時也為績效評價的溝通和反饋提供了更多的方式，建立專門的績效溝通工作群方便大家進行溝通，同時提出自己在工作中遇到的問題以便可以盡快得到解答，使用釘釘或者騰訊會議定時定期的開展績效評價的會議，及時發(fā)現(xiàn)績效評價在實施過程中存在的問題盡快修正。使用各種不同的方式進行溝通和反饋，既可以保證管理層可以有效的傳達公司制定的關(guān)于公司目標的分解情況，也可以保障管理層可以及時受到員工對于績效評價的反饋。公司要及時將績效評級的結(jié)果在工作群或是公告欄進行展示，這樣可以保證績效評價結(jié)果的公開透明，這也是對公司績效評價結(jié)果的一種監(jiān)督。

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張敏（1994.07），女，漢族，佳木斯大學會計專業(yè)學生。通訊作者：楊守杰