Z公司財務管理成效分析

張洋

摘要：鑒于公司財務管理方面存在一定的缺陷，Z公司于2018年將財務共享服務管理模式應用于公司財務管理中。經過兩年的建設和運行，財務共享服務很大程度的提升了公司的業績，并且促進了公司的管理。文章介紹了Z公司財務共享服務中心的建立情況，總結運行兩年以來財務共享服務建設已獲得的成效，如企業標準化進程提高、財務管理的效率提升、管理成本持續降低、現金流運作效益提升等。

關鍵詞：財務管理;財務共享服務;會計核算

一、Z公司財務管理存在的問題

Z公司的總部設在北京，作為天津地區的分支機構，Z公司在市公司設有財務部，在各區縣均有獨立的分公司及財務人員。Z公司在經營管理方面具備比較先進的理念和較強的創新能力，但依然存在著財務管理方面的一些缺陷。

一是財務管理職能發揮不足。成立財務共享服務中心前，全市財務部及分公司共有財務人員50人，其中負責基礎會計核算工作的會計人員36人，占總財務人員的72%。在全市財務人員配備不足的情況下，大量財務人員在進行基礎的、程序化的會計基礎核算工作，會計人員們整日忙于記賬、審核、比對、發票校驗等工作，很難從繁瑣的核算工作中抽出精力從事分析管理工作，財務管理崗位還要占用大量時間對統一報表取數口徑、數據傳遞方式等進行協調，而在關鍵的成本占收比分析、財稅風險控制、前端新業務決策建議等需要發揮財務管理職能的領域，投入精力不足，不能有效的起到價值管理及財務支撐的作用。

二是會計信息質量不高。Z公司定期印發統一的會計核算辦法，對會計信息質量披露和會計核算要求進行統一規范，總部每年也會進行內部檢查，但由于各分公司財務人員的能力和水平參差不齊、每個人對業務有不同的理解方式，各分公司管理習慣和營銷方式差別較大，造成會計核算標準很難高度統一。亂用成本費用科目、往來對賬差異過大等因素，嚴重影響了Z公司會計信息質量。

三是前端市場營銷政策參與度欠缺。國內市場競爭激烈，機會轉瞬即逝，Z公司市場份額占有率較低，所以搶占市場份額成為企業發展的重點，這要求市場前端業務部門制定的營銷政策既有前瞻性又有靈活性，而Z公司嚴格的考核和管理制度要求前端部門在制定營銷政策時有一定的固定性和可延續性。財務部門深入前端，參與營銷方案的制定，既可以提前把控財稅風險，提升方案整體效益，又可以使業務流程前后連貫一致，更加符合公司實際管理需要。在財務共享服務中心成立前，Z公司財務人員對營銷業務的參與度不高，財務管理與業務管理存在脫節的現象，效益分析滯后，通常都是在出現了風險和問題后再被動解決，制約了主營業務發展。

這些因素都會拉高公司財務管理成本。2018年，Z公司開始試點財務共享服務模式的建設工作，以滿足企業轉型和優化管理的需要。在長達兩年的建設和運行之后，財務共享服務的成果得以明顯展現，不僅使公司的管理成本降低，而且還完善了公司的管理，提升了公司的整體效益，Z公司也積累了很多財務共享服務方面的成功經驗。

二、Z公司財務共享服務中心的建立

財務共享服務是一種極具創新特色的財務管理模式，該模式集中辦理各個業務區域的資金支付、會計作業和費用支出審批等工作，并全程動態監控業績分析、預算以及核算的相關流程，從而達到均衡風險、降低成本和促進企業發展運營的目的。這一財務管理模式如今已經被各大集團以及跨國公司使用，成為現代企業的主流財務管理模式。有數據表明，全球五百強企業中已超過80%的企業應用了財務共享模式。

在啟動財務集中的項目后，Z公司成立了財務共享服務中心，為全公司提供財務共享服務。原財務部變更為財務管理部，專門負責制定財稅政策、進行財務分析。之前分散在各分公司的財務人員全部上收至財務共享服務中心。公司財務人員總數未發生變化，但人員結構進行了相應調整，劃分至財務管理部20人，劃分至財務共享服務中心30人，其中，基礎會計核算工作人員26人，占財務人員比例為52%。

財務共享服務中心以集約共享服務為核心，在會計核算、資金結算、會計檔案等會計服務的基礎上，進一步提供對各末梢經營單元的財務支撐服務能力，加強數據集約管理，拓展數據管理中心，提升財務集約運營效率，強化財務的過程管理。Z公司財務共享服務中心的主要職責包括以下幾點。

第一，負責公司的會計核算工作。具體包括負責制定、完善和優化會計核算流程等。

第二，參與制定稅務政策。具體包括負責稅務工作的操作落實等。

第三，參與對前后端業務的支撐。具體包括負責對各末梢經營單元財務服務支撐的一點接入等。

第四，負責與集團公司的資金往來撥付。具體包括負責往來賬款的清賬、核對及核算等。

第五，負責資產核算。具體包括負責在建工程、固定資產、無形資產的核算等。

第六，落實工程財務管理工作。具體包括統籌工程項目事前、事中和事后全過程的財務管理工作等。

第七，負責定期組織開展業財對賬工作。具體包括制定對賬方法并指導各單位完成對賬等。

第八，負責票據及檔案管理。具體包括負責會計票據的傳遞、交接、稽核匹配、查詢、調閱的管理等。

三、公司財務共享服務中心運行的成效

Z公司成立財務共享服務中心成立以來，依據其標準化、統一化、流程化的特點，給公司財務管理工作帶來巨大轉變。不僅提高了會計信息質量，還利用了財務共享服務將會計核算和財務管理各自獨立出來，卻又密不可分，提高了財務人員的專業技能和工作效率，有效的發揮了財務專業在公司運營發展中的支撐作用。

（一）企業標準化進程提高

首先，Z公司設立財務共享服務中心后，基礎的財務核算、制證、會計檔案管理都由財務共享服務中心統一完成。公司業務管理部門制定一系列規范，由財務共享服務中心在處理報賬操作時一并審核，使制度貫徹起來快速有效，之前由于各個部門對制度理解不同而造成的執行偏差越來越少。除此之外，公司管理層能夠及時了解各分公司管理上的薄弱環節，便于業務管理部門及時調整制度和戰略措施，使之適應公司實際發展。

其次，統一了會計核算標準。在設立財務共享服務中心之前，各分公司獨立進行會計核算，財務和業務流程未必能完全執行公司制定的標準，例如，附件影像掃描方式、權限列表標準不盡相同，使公司面臨內外部審計、財務檢查等諸多風險。實施共享服務之后，Z公司制定了統一的操作流程和管理標準，編制了財輔報賬手冊，工作效率隨之提升。明確了制度標準和流程標準后，全市的經濟事項的處理方式和記賬標準保持一致，財務報告信息有了更高的利用價值，降低了企業內外部財稅審計風險。

（二）財務管理的效率提升

首先，提高了報賬單處理效率。Z公司財務共享服務中心成立后，面向全公司做出承諾，一般成本費用類報銷單據，在到達初核會計后兩天內完成審核付款。從數量上看，2019年年底時，全市每月報賬單量約為48000單，平均每位初核會計每小時能完成8單，處理效率是財務共享服務中心成立前的3倍。除此之外，審批流程也有所縮短。以某分公司大額宣傳費報賬為例，經辦人發起后，會經過報賬人、部門負責人、分公司分管領導、業務主管部門領導、財務負責人、市公司分管領導、會計初核、會計復核、出納付款共9個審批環節，才能將款項支付給供應商，順利的話也需要一周的時間才能全部完成。在設立財務共享服務中心后，由于人員集中，該流程在兩天內即可結束。在2018～2019年全市報賬單量增長了近一倍的情況下，報單處理效率提高三倍，審批時長由7小時降至2小時，付款時長由3.5小時降至1.7小時。

（三）管理成本持續降低

管理成本尤其是人工管理成本持續降低。成立共享服務中心之前，各分公司都需要設置全套的財務核算人員，一些流程化崗位分散且會重復設置。而當所有財務人員被整合到共享服務中心之后，從事基礎核算工作的財務人員減少，有更多的財務人才員從事業財務管理工作，提供相應的支撐和管理。與此同時，財務共享服務中心內部的分工更為細化，更為標準化。2018～2019年期間，公司規模取得了較大的發展，報賬量較2018年年初增長了近一倍，但財務人員總量并未增加。目前，財務共享服務中心共有員工30人，其中還包含專門做發票管理、檔案管理的支撐人員。盡管公司快速發展但并未需要更多的財務基礎核算人員。2019年Z公司年度財務報表顯示，支付給所有財務人員的人工成本總額，比整合之前下降10%。

（四）現金流運作效益提升

Z公司總部實行現金流“收支兩條線”管理，分支機構現金流均為總部撥付，每日將余額上收，次日自動下撥，日清月結，撥付金額按照收入流入的現金流一比一配比成本支出現金流，對于支出大于收入的部分，總部計列現金流成本。Z公司實施財務共享服務后，全市統一結算，能實時觀測各分公司的現金流情況，有結余的分公司可向資金不足的分公司劃款，避免浪費現金流，提高資金使用效率的同時降低了資金使用成本。

對于現金流收入大于成本的分支機構，總部則會對其進行貼息補償獎勵，作為現金流運作收益，在年終考核時作為加分項。財務共享服務中心運行兩年來，Z公司共取得總部貼息補償3次，合計金額達34萬元，為利潤收益做出貢獻。

四、結語

隨著全球一體化的不斷發展，企業通過資源的配置和整合，跨國家、跨地區的經營逐漸增多。在這個前提下，大型企業采用財務共享服務模式已經成為必然的趨勢。本文重點研究了財務共享服務中心的成果和效應，相信會對一些發展中的大型企業起到一定的借鑒作用。財務共享服務不是一成不變的，在不同的發展階段，財務共享服務中心的相關職能應隨著公司整體的發展以及財務工作內容的發展而不斷的進行調整和優化。

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（作者單位：中國電信股份有限公司天津分公司）