淺論商業銀行投資銀行重點客戶群建設模式創新

李瀟放　莊建

摘要：文章簡要分析了商業銀行投資銀行重點客群建設的相關發展思路，重點從商業銀行投行業務的定義，商業銀行公司客戶體系建設的現狀，商業銀行投行重點客戶群建設的必要性及重點建設思路幾方面，闡釋了商行投行重點客戶群建設的模式創新。

關鍵詞：商業銀行;投資銀行;重點客戶

隨著我國銀行業的迅速發展，商業銀行間的競爭日趨激烈，無論是諸如存款、貸款、支付結算等傳統銀行業務，還是投資銀行、資產管理為客戶提供的存款、貸款乃至投行產品都存在同質化問題。作為營銷人員，當發現本行的金融產品與競爭對手沒有明顯優勢，無論價格、時效、附加值都難以在營銷中獨占鰲頭時，不妨嘗試將目光聚焦于產品之外，即客戶服務本身。

一、商業銀行的投行業務

提到商業銀行的對公業務，首先會想到貸款。經過長期的發展，商業銀行的貸款業務種類繁多，幾乎可以適應傳統企業在各種場景下的融資需求。無論是用于日常經營周轉的流動資金貸款，基于貿易關系辦理的國內及國際貿易融資，用于項目建設的項目貸款、房地產貸款，圍繞經營性物業提供的固融類產品，幫助企業對并購標的實現實際控制的并購貸款，基于企業支付需求開展的票據類業務。流程化、標準化、易于復制推廣，是這些傳統貸款產品的共同特征。在過去的幾十年里，這些貸款產品陪伴支撐了一批又一批優質企業成長，商業銀行也在此過程中逐步壯大。

近年來，隨著中國的經濟增長由高速發展轉向高質量發展階段，中國的企業也在逐漸向精細化的管理模式、高水平的科研能力轉型，客戶的行業、商業模式、融資需求都有了全新的變化。加之各家股份制銀行、城商行如雨后春筍般加入競爭行列，銀行在優質客戶、優質項目中的競爭壓力日益增大。銀行之間的較量，不再是單純比拼利率、金額，綜合化、一站式解決客戶金融需求的能力成為體現一家銀行競爭力的重中之重，商業銀行的投行業務也就迎來了發展良機。

與傳統的貸款產品一脈相承，商業銀行的投行業務仍多是圍繞客戶的融資需求展開，同時吸取了投行業務應用場景多元化、服務方案個性化的優勢，為客戶解決貸款難以滿足的需求。例如，承銷發行銀行間市場債券，通過直接融資降低企業融資成本;通過股權投資或基金投資，為客戶提供權益性資金;開展市場化債轉股、類永續債非標融資，幫助企業控制資產負債率，緩解短期償債壓力;通過理財產品或其他手段募集匹配資金，解決企業在資金過橋、項目融資、流動性融資、并購融資等多方面需求，以表外形式幫助客戶補充債權資金;此外，銀行還可以作為財務顧問或總協調人，為客戶發行資產證券化產品、境內外收購兼并、債務重組等行為提供顧問方案，并推動方案成功落地。商業銀行的投行業務，其顯著特征，就是在利用其資金優勢解決客戶融資需求的基礎上，充分發揮顧問服務作用，提供個性化的服務方案、圍繞客戶需求設計協議條款，以客戶為中心而非以標準化形式開展。

二、商業銀行公司客戶管理體系現狀

（一）客戶部門——把握需求的重要入口

對于大多數商業銀行而言，對公業務堪稱拓展市場、創造利潤的一大支柱，歷來受到極大的重視。在商業銀行中，一般會設置覆蓋總、分、支行各級機構的公司客戶管理部門，牽頭負責全行的公司客戶營銷工作。其日常工作，一方面是拓展市場，提高本行產品的滲透率。在分析客戶需求的基礎上，與目標企業建立聯系、開展營銷，最終使本行的金融產品“敲開”客戶的大門，不斷更新拓寬客戶資源。另一方面則是保持與現有客戶的密切聯系，定期拜訪客戶管理人員，了解企業發展動態，直接獲取或分析客戶潛在金融需求。

總地來說，客戶部門是客戶需求的重要入口和反饋渠道，在獲悉需求的基礎上，銀行才能高效精準開展營銷;在收到反饋的基礎上，銀行才能及時改進服務方案策略。例如，當客戶部門了解到客戶有外延式擴張的規劃，便可聯合業務部門為客戶推薦標的、提供配套融資;當客戶部門發現行內產品無法適應客戶需求，便可建議產品或后臺部門加強產品創新，改進工作流程。

（二）“金字塔”式的差異化管理模式

正如個人客戶會根據金融資產分級維護，商業銀行對公司客戶一般也采取差異化的服務模式。對于銀行而言，一家資產千億、員工眾多的集團企業比起一家“小作坊”式的初創公司，其潛在的業務需求、利潤貢獻都不可同日而語。但在千千萬萬的公司客戶中，這種大型客戶又屬于“稀缺資源”。因此，針對“金字塔”式的客戶結構，銀行建立了相對應的差異化管理模式。對于“塔尖”的客戶，可能是大型央企國企，也可能是民營企業中的產業龍頭，一般由總行進行牽頭服務。此類客戶往往布局長遠、整體規劃性較強，從子公司入手難以窺得其業務全貌。因此由總行直接組織級別對等的高層營銷，從集團高度獲取客戶的主要需求，并協調全行各部門、各機構通力合作，滿足客戶的多樣化需求。與此對應的，對于“塔底”的客戶，可能是初創企業或者個體工商戶，由于信用資質一般、不確定性強，需求集中于辦理中短期抵押貸款或結算、貿易等常規業務。其需求具備標準化辦理的條件，且此類客戶主動尋求銀行支持的意愿較強，一般由分行或支行客戶部門自行維護。差異化的客戶管理模式，適應了客戶結構帶來的日常管理需要，提高了營銷資源的配置效率。

三、商業銀行建設投行重點客群的必要性分析

上文闡述了當前商業銀行管理客戶工作的常見模式，這個模式從普遍意義上講是有效的，但是它也僅從普遍意義上尤其是傳統信貸業務的角度完善了客戶服務工作，要真正使投行業務成為銀行改革轉型的推動器，在傳統客戶工作的基礎上建設投行重點客群、加強投行業務的客戶營銷服務應該得到重視。

（一）培育長期穩定的投行業務合作伙伴

對于商業銀行的傳統業務，重要的目標客戶特征是大規模、重資產。此類客戶的資金需求量大，可以辦理足額的抵質押來控制信用風險，是銀行貸款投放的最佳選擇。而對于傳統的投行業務而言，其投資、交易類業務重視獲取后端的超額收益，客戶的發展增值潛力是其重要的選擇標準。商業銀行的投行目標客戶，與二者均有所不同。一方面，商業銀行的整體風險偏好，決定了其風格較為穩健，信用風險可控是重要的業務考量因素。另一方面，過于傳統的客戶往往融資方式單一，投行業務的優勢無法得到發揮，因此客戶的市場活躍程度也是客戶選擇的重要因素。

在“二者兼顧”的視角下，商業銀行的投行客戶，可能是處于“塔尖”又有較強合作意愿的客戶，也可能是處于“金字塔”中部，具備一定實力又在市場較為活躍的優質企業。因此，有必要認真研究制定獨立的投行業務目標客戶，專門籌劃投行客戶的營銷服務工作，補充當前模式的空白。通過不斷實踐，商業銀行才有可能培育一批投行需求穩定的合作伙伴，打開投行業務的發展局面。

（二）單一入口改為雙線接入，全面加強項目承攬能力

在當前的客戶管理模式下，專門的客戶部門是客戶需求最主要的入口，這樣的模式一定程度制約了投行業務的發展。一方面，由于歷史沿革的原因，貸款是公司客戶部門服務客戶、開展營銷的核心產品。客戶部門對于貸款類業務，有著較高的執行能力以及敏銳的嗅覺。然而，大部門營銷人員對于投行產品不熟悉運作模式與流程，在營銷的過程中難以準確營銷投行產品，更加難以主動分析挖掘客戶潛在投行需求。另一方面，客戶部門的考核、日常工作均圍繞信貸業務展開，極大的考核壓力和工作強度，使得工作人員客觀上難以顧及投行業務的營銷宣傳。

在這種情況下，將產品部門前置，改變以往客戶部門單點對接的模式，無疑是最為高效的明智之舉。首先，投行部門作為投行項目運作、產品設計的主管部門，對于投行服務的優勢、目標客戶較為了解，開展營銷的成功率較高。其次，項目人員直接營銷，有助于后續項目溝通運作的準確高效，提升客戶的服務體驗。

（三）突破帶動傳統業務發展

“投貸聯動”是當前各家商業銀行都極為重視的課題，其主要目的便是通過投資或貸款與客戶建立緊密聯系，以長期陪伴支持客戶發展，帶動后續業務合作，實現整體利益最大化。通過建設投行客戶群，商業銀行可以實現精確掌握與主要投行客戶的合作情況，從而帶動包括貸款在內的各類業務進入客戶金融合作體系內，實現商業銀行各類業務的同步發展。

四、建設思路與舉措

（一）探索建立準確的重點客戶名單

要建設商業銀行的投行客戶群，首先要確定重點客戶，為后續的營銷工作指明重點和方向。到目前為止，各家商業銀行開展投行業務已有短則三五年，長則十幾年的歷史，均有一定數量的客戶和項目積累。銀行應該在總結過往合作經驗的基礎上，擇優選擇投行業務需求較為穩定的客戶，結合前中后臺意見，建立投行業務的重點客戶名單，作為整個投行條線營銷工作的風向標和指揮棒。

在客戶選擇方面，應該結合業務，多方位確定目標客戶。例如，下屬實體企業較多的集團客戶，其在流動性融資、過橋融資等方面的需求可能較為頻繁;各地方政府下屬國企一般均有控制資產負債率的目標任務，此類客戶開展債轉股、類永續融資的成功率較高;部分制造業龍頭企業急切實現技術突破或產能擴大，其收購兼并方面的需求可能較為持續;部分房地產、高速公路等重資產企業資產負債率高，償債壓力大，可能存在盤活資產方面的需求;同理，對于艱難起步的初創企業，股權投資可能是客戶的重要訴求。銀行應整體考慮客戶信用資產是否可控，以及投行需求是否廣泛且持續，認真研判選擇投行業務的重點客戶。

（二）建成客戶需求的“第二入口”

只有目標客戶還遠遠不夠，如何使投行客戶群體活躍起來，投行部門真正成為客戶金融需求的第二個入口，才是客戶建設工作真正的重點和難點。一是在工作模式上，可以借鑒傳統的公司客戶管理模式，對于重點投行客戶由總行牽頭開展營銷活動，通過提高營銷層級、增強統籌協調力度，自上而下加強業務合作。二是在工作準備上，營銷人員應該充分了解本行包括投行產品在內的各類業務，對業務的服務范圍、合規要求、成本價格、為客戶解決的問題有較為準確的判斷。只有持續以專業的營銷服務感染客戶，才能贏得客戶的信任，第一時間獲取客戶的需求動態。三是在營銷方法上，銀行應主動出擊，多與關鍵客戶、關鍵人進行思想的“碰撞”，不但宣傳本行的投行業務服務場景和優勢，更要及時了解客戶近期的規劃和需求，向客戶提供專業、負責的發展建議。

（三）不斷磨練提高服務能力

高超的營銷體系和技巧是打動客戶、捕捉需求的基礎，而專業化的服務能力則是維系長期客戶關系的重要保障，更是保持投行業務持續發展的關鍵動力。在提升服務能力方面，一是充分發揮商業銀行多級聯動的優勢，建立穩定的客戶服務團隊。針對每一個目標客戶，銀行可以由總行牽頭建立分行、支行共同參與的服務團隊，對于客戶不同規模、需要不同授權的業務，充分協調各級機構的服務資源滿足客戶需求。二是提高團隊內服務人員的專業水準。通過加強培訓、干中學、業務骨干傳幫帶等形式，不斷磨練從業水準，針對客戶的需求，快速響應提供可行方案。三是持續跟進需求進展，對于已經獲取的需求或線索，要建立定期溝通、及時跟進的推動機制，避免因為跟蹤不到位、缺乏韌性丟失寶貴的業務機會。四是完善考核評價機制，以客戶的投行收入貢獻為核心，輔以其他業務的帶動成果，對服務團隊進行考核評價，充分調動人員積極性。

（四）建立重點客戶信息共享平臺

對于商業銀行，遍布各地的分行網點、強大的信息收集能力是一項重大的比較優勢，尤其是對于企業地域跨度大、經營分散的客戶，廣泛的觸角更是可以發揮巨大的作用。而要將這種優勢轉化成業務上的突破，就必須建立及時、準確的信息傳遞和共享機制，這時便需要借助科技系統的力量。銀行可以通過系統搭建一個簡單的重點客戶信息共享平臺，各成員機構、各崗位人員獲取的業務需求均可在平臺中反饋;同時，各項需求的推動進展也可在系統中隨時更新，使整個團隊乃至全行的信息互通有無，即保證了溝通的效率，又便于事中和事后檢查監督，保障營銷服務的合規性。

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（作者單位：中國工商銀行總行投資銀行部）