論科技企業的愿景、使命、價值觀

黃杜

摘要：企業的愿景、使命、價值觀關乎企業文化，關乎企業發展，關乎企業基業長青。愿景是共同的目標，使命是共同的責任，價值觀是共同的選擇。愿景、使命和價值觀引領企業文化建設，影響企業生產經營，對于企業行穩致遠具有重要作用。一個合適的愿景、使命、價值觀要領導重視，共建共享，與時俱進，體現世界格局、時代特征、行業特性、自身特色，經得起考驗，能量化考核，內化于心，外見于行。文章探討了科技企業的愿景、使命、價值觀，以阿里巴巴為案例，對比其他類型企業以及社會組織的做法，展示內容，分析特點，剖析作用，給創業者、守業者提供鮮活素材，打開眼界思路，為加強企業管理，打造百年老店提供理論支持和實踐經驗。

關鍵詞：企業;科技企業;愿景;使命;價值觀;阿里巴巴

企業文化伴隨著企業的誕生、成長、成熟、衰退全生命周期，沒有永遠的企業，但有永遠的企業文化。企業的愿景、使命、價值觀是企業文化的重要組成部分，是企業基業長青的文化基因。科學技術是第一生產力，在信息社會、智能時代到來的今天，科技企業在國家經濟社會發展的過程中越發重要，具有示范引領作用。

一、概念的提出及梳理

企業是創始人通過凝聚人，發揮人的聰明才智，創造產品或服務滿足市場需求，以盈利為目的經濟組織。科斯在《企業的性質》中認為企業存在的原因是節約市場交易費用。現代經濟學理論認為，企業可以優化資源配置，是一種資源配置機制。 但隨著科技的發展進步，去中心化、去中介化越來越明顯，市場交易費用相較以前越來越低，加上科技的透明化帶來市場交易的公正，人與人的信任機制得到重建，無中間商賺差價逐步實現，信息不對稱逐步打破。人的才能、團隊的力量越發受到重視，人成為了企業資源配置中最重要的資源。

科技企業是企業中的一大分類。從經營范圍來看，企業可分為科技類、文化傳媒廣告類、咨詢類、管理類、商貿類等。科技企業是指持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動的企業，是人才密集、知識密集、技術密集的經濟實體，其最大特點在于創新動能和創新能力較強，對核心科技人員的依賴性較強。

愿景：是希望看到的情景。頭腦中對想實現的結果形成的想象或概念。描繪團隊、組織、企業應實現的結果。愿景描述有助于他人設想要實現的目標。這是企業長期的目標，值得付出所有努力追求的結果。愿景是由企業創始人和核心團隊共同形成，引導與激勵企業成員，激發個人潛能，以實現企業的長遠目標。

使命：原指出使的人所領受應完成的任務、應盡的責任。見《左傳·昭公十六年》：“會朝之不敬，使命之不聽，取陵于大國，罷民而無功，罪及而弗知， 僑之恥也。”企業使命帶有利他性，是社會責任，是境界追求，是社會利益與企業利益的統一，是企業價值和社會價值的統一。描述了領導者想如何運作團隊以實現愿景。

價值觀：是認為什么是對的，什么是錯的，什么是重要的，什么是不重要的信念。是人對于特定事物，遇到特定的環境做出的認知、判斷、決策和行動。是引導領導者和團隊行動的基本信念，被領導者和團隊視為重要的和值得追求的事情。

阿里巴巴：阿里巴巴網絡技術有限公司，簡稱阿里巴巴，是以曾擔任英語教師的馬云為首的18人于1999年在浙江杭州創立的公司。阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網絡等。2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼“BABA”。近年來成立了達摩院、平頭哥等組織和公司，從軟件平臺型公司拓展到硬核科技的基礎研究和核心技術的研發，逐步成為“軟硬”兼施的科技集團公司。

愿景、使命和價值觀的關系：企業文化是企業管理的重要組成部分，文化是最高效的協同，影響管控與活力的微妙平衡。企業文化分為物質文化、制度文化、精神文化三個層面。愿景、使命、價值觀同屬于精神文化，是企業文化的高階文化，重要組成部分，是團隊成員的行動指引，是凝聚人心的信仰。愿景是共同的目標，使命是共同的責任，價值觀是共同的選擇，三者解決了一個企業是誰，為了誰，依靠誰的問題。三者既相互獨立，又辯證統一。使命激勵員工實現愿景，價值觀為愿景和使命服務。

二、科技企業愿景、使命、價值觀的主要內容

成功的企業離不開合適的愿景、使命和價值觀。科技企業的愿景、使命和價值觀一般體現時代特征、行業特點、企業特性，和創始人的性格密切相關，也要取得員工共識，為社會公認。

2019年9月10日，在阿里巴巴年會、馬云宣布退休之際，阿里巴巴公布了全新的愿景、使命和價值觀。

從表1可以看出，愿景清晰而具體。活102年;到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利。這些具象的數字清楚地告訴員工企業的時間表、路線路和任務書。愿景不是高不可攀，是跳一下能摸得著的目標，要讓員工覺得努力能達到，切實可行。為何是活102年，一般人們說百年老店，但阿里具體到那一年。阿里成立于1999年，如橫跨三個世紀最快是102年，有創意且吸引眼球，容易被人記住。什么是好公司，馬云在演講中也給出了標準：我們的目標從來不是為了打敗對手，而是希望給世界帶來更好的變化。我們也不想、不愿意變成一家強大的公司，我們只希望自己在社會上，在世界上，在老百姓和用戶心里，我們是一家好公司。做好公司比做強公司更難，強大的公司是商業能力決定的，好公司是擔當、是責任、是善良。

使命要激發人的使命感，使命帶有利他性，是更高層次的精神追求，有利于激勵員工實現愿景。讓天下沒有難做的生意這一使命，切合阿里電商平臺的定位。在互聯網環境中，在電商平臺上，相比現實的線下交易，更透明的，更有規則，門檻低，信息更對稱和充分，特別有利于中小企業的發展，迎合了消費者的需求，解決了行業的痛點和難點，形成了新的經濟增長點，得到了國家、社會、公眾的廣泛贊譽。一個好的使命，要貼近企業戰略定位，更要擔當社會責任，體現社會價值。

價值觀是從企業的創業歷史中、發展進程中、企業家的故事中、員工的親身經歷中總結提煉出來的，是一個企業的本質的和持久的一整套原則，不可以向企業的財務收益和短期目標妥協。價值觀有普適性，也有鮮明的個性。這種個性是從員工的故事中體現出來的。阿里的六條價值觀，每一條都凝聚著阿里人的故事，所以能為員工接受。就像馬云所說，阿里的每一個重大的決定，都和錢無關，和價值觀有關。也只有價值觀能傳播深遠，行穩致遠。

阿里價值觀中，顛覆了傳統經濟學的原理，第一條價值觀，不僅提到了“客戶第一”，還特別強調“員工第二，股東第三”。傳統的經濟學認為，資本是最大的，股東是最重要的因素之一。但阿里作為互聯網新經濟組織，認為客戶才是最重要的，員工次之，股東排在第三位。這個定位特別符合平臺經濟的特征。很多企業也認為客戶重要，但說得多，做得少。第二條價值觀，因為信任，所以簡單。這條特別符合經濟學原理，根據科斯定理，企業的產生是因為要降低交易費用，交易費用的產生是因為信息不對稱，為了解決信息不對稱的問題，要制定契約加以約束，這會導致市場交易變得復雜。但契約也不能窮盡瞬息萬變的市場情況，唯有信任才能解決效率低下問題，并有效降低交易費用，從而使市場活動變得簡單。阿里作為經濟活動的交易平臺，是在虛擬的互聯網環境中開展經營活動，營造信任的氛圍，打造信用體系，對促進經濟社會健康發展具有重要意義。

阿里的價值觀中，每一條都能講出一個故事，不是天馬行空得出的，而是實踐經驗的總結提煉。例如客戶第一這條，典型體現在“中供欺詐事件”，以時任CEO辭職收尾。

三、科技企業間及不同類型企業愿景、使命、價值觀的比較

科技企業間及不同類型企業的愿景、使命、價值觀符合普適性的價值觀，比如公平正義、誠信守法。但凡是成功的企業，愿景、使命、價值觀的辨識度都很高。

阿里和京東的比較：都是國內電商平臺，業態相同，功能類似，是同業的競爭對手。京東的愿景、使命、價值觀相對簡約，辨識度不高，和很多行業、企業有類似的地方。從中可以看出，京東和阿里在企業文化的重視程度上有差異。這跟企業的創始人有關，京東的創始人劉強東和阿里的創始人馬云都是嗅覺靈敏的企業家。劉強東是技術出身，本身是做編程的，馬云是教師出身，專業是英語。兩人學科背景對于企業管理的模式有差異。馬云會更注重從企業文化的角度來管理企業，他說過，我不懂技術，就找技術最好的人來阿里。劉強東更注重從技術專業的角度來治理企業。

阿里和迪士尼的比較：屬于不同類型的企業，一家是科技平臺公司，一家是文化娛樂公司，相同之處是都承擔社會責任，以人為本，追求快樂。不同之處是阿里的愿景更為具體，可量化，具體到數字。迪士尼的愿景更為抽象，給人更大的想象空間，更在意人的感受。在價值觀上，阿里更具有心靈雞湯色彩，有激勵鼓動性。迪士尼的價值觀更有針對性，結合企業的特點，為期企業的愿景和使命服務。

阿里和蘋果的比較：同屬科技公司，但阿里主要做平臺，屬于軟科技，蘋果主要是做硬件，屬于硬核科技。反映在愿景、使命和價值觀上，蘋果更簡單，都是利他，強調大眾、公平。更強調大眾的參與，發揮產業鏈上下游的積極性，例如蘋果的開發者大會就做得很成功，吸引了全球的開發者參與，聚眾智，集眾力，成就最好的產品。

阿里和格力的比較：屬于不同的行業，一個是電商，一個是制造業。馬云和董明珠都是個性鮮明的企業家。董明珠的“讓世界愛上中國造”和馬云的“讓天下沒有難做的生意”一樣喊得響亮。兩人所處行業不同，所站的立場不同，對事物的看法也有差異。董明珠對互聯網經濟模式并不看好，認為電商對實體經濟造成沖擊，在一次交流中曾對馬云說：“如果沒有制造業，互聯網什么都不是。”馬云表示贊同，但馬云認為，在互聯網時代，不是實體經濟不行了，是你的實體經濟不行。各行各業都要適應互聯網。我覺得他們說得都有道理，有爭論是好事。橫看成嶺側成峰，每個人的立場不同，所在的行業不同，對事物的看法也會不一樣，猶如盲人摸象，從自身的感覺看，只會感受到一部分。如果我們跳出行業看行業，從全局看行業，正是不同的商業模式、不同的業態產品，構成了一個健康的經濟生態。

四、科技企業愿景、使命、價值觀的形成

一個企業的愿景、使命、價值觀跟企業創始人息息相關，剛開始很大程度上就是創始人的愿景、使命、價值觀。但一個基業長青的企業，會凝聚全體員工的智慧和力量，一方面企業招聘符合愿景、使命、價值觀的人，另一方面，也會征求員工的意見建議，根據形勢的發展變化不斷完善愿景、使命和價值觀。一個好的愿景、使命、價值觀，對于企業來說，要經歷發現確立到達成共識到形成習慣的過程。對于消費者來說，要有眼前一亮到引發好奇到產生共鳴的效果。

阿里的愿景、使命、價值觀，俗稱“新六脈神劍”誕生，最大的特點是：這是一場由阿里巴巴不同事業部、不同級別、不同司齡的員工，共同參與、探討而來的企業文化升級之旅。“新六脈神劍”歷時14個月。這14個月期間，阿里巴巴舉行了5輪合伙人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內外9場討論;對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研，得到的建議反饋近2000條，修改過20多稿，最終正式出爐。阿里巴巴一直是一家非常注重企業文化和價值觀建設的公司。馬云曾經說過：“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。可能全世界很少能找到這樣的一家公司，花這么多時間對價值觀進行討論。”阿里花大量的人力物力去討論，可見一個企業的愿景、使命、價值觀，一把手具有決定性作用。同時也是走群眾路線，從群眾中來，到群眾中去。這樣才經得起實踐和時間的檢驗。

在阿里20年的發展歷史中，阿里的核心價值觀經歷過四次關鍵變化：

1999年：可信，親切，簡單。那時候阿里剛創立，成員很少，所以提出的價值觀也很簡單，嚴格意義上來說只能算是一個雛形，因為這三個關鍵詞更像是在表達一個互聯網網站對外界客戶的友好。

2001年：獨孤九劍。在當時剛進公司擔任COO的關明生主導之下，馬云、彭蕾、蔡崇信、吳炯、金劍杭等幾位阿里創始人一起，從阿里的創業經歷中提煉出了九大價值觀。因為馬云非常熱愛“俠”文化，所以稱之為“獨孤九劍”。

創新軸為：激情、創新、教學相長;系統軸為：團隊、專注、質量、客戶第一;另外還有“簡易”貫穿兩軸。其中的質量和客戶第一，關明生曾經明確表示是他從通用帶來的。而其他幾條，則是他和其他幾位創始人一起從馬云和阿里的經歷中提煉出來的。2004年，阿里進入一個蓬勃發展期，“六脈神劍”出爐：激情、誠信、敬業、團隊合作、擁抱變化、客戶第一。

這次最重要的操刀人就是時任人力資源負責人的鄧康明。鄧康明在微軟和強生待過，他曾在公開場合表達過對他個人影響最大的就是強生的價值觀。強生教誨每一位員工：首先關注我們的客戶：關注世界上所有的醫生、護士及父母們;其次，關注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值;另外，也關注我們的社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護我們所共有的財產;最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。鄧康明也將強生堅持的“客戶第一、員工第二、股東第三”帶到了阿里。

2019年9月，阿里發布新的六脈神劍。

新的六脈神劍結合了關明生主導的“獨孤九劍”和鄧康明主導的“六脈神劍”，以及馬云身上鮮明的個性標簽，當然其中還有阿里二十年來的實踐總結。升級后的價值觀取材于“阿里土話”，是非常阿里式的話語表達體系。用一位阿里的HR的話來說，“阿里的這六條價值觀，一聽就是阿里的，辨識度非常高”。

從阿里核心價值觀的變遷及形成，成功者對于成功本身的詮釋、解讀和定義，是企業文化DNA的內核，而創始人天性的釋放過程就是企業文化內核不斷外延的過程。所以，阿里從早期“永不放棄”、“此時此刻，非我莫屬”、“認真生活，快樂工作”，到“俠”文化，再到新六脈神劍，這個過程既是馬云不斷通過外部學習，整合其他企業的最佳實踐，打造屬于自己的獨特文化的過程，也是企業家尋找自己的過程，也是員工參與企業管理，成為主人翁的過程。

五、科技企業愿景、使命、價值觀的考核

企業的愿景、使命、價值觀不是嘴上說說，重要的是落到實處。企業文化是虛的，但虛事要實做。無考核的價值觀不算價值觀，也只有真去考核了，才會發揮作用，也必將發揮作用。價值觀如何考核，這是一門學問，也是一門技巧，關鍵是要下決心去做，設計一套科學的考核體系，把價值觀納入到績效考核中。企業的愿景、使命、價值觀是原則，是大是大非問題，容不得挑戰，也不能束之高閣，成為擺設。

有兩件事說明了阿里真正踐行了價值觀，以價值觀作出判斷和選擇。一是2011年的供應商黑名單事件，阿里巴巴B2B公司有人把關不嚴，或是為了自身利益把一些騙子供應商列入供應商名單，欺詐客戶。馬云知道后，徹底調查，并嚴肅處理，辭退有關責任人，該司CEO衛哲也引咎辭職。二是在一次公司年會上，一位做技術的員工利用自己的掌握的IT技術，耍小聰明拿年會的抽獎獎品，被發現后，被開除了。雖然一個禮品金額不大，但違反了企業的價值觀，就是觸犯了天條。這兩場典型的人事處理，恰如其分的反映了馬云強調多年的價值觀在一家企業里的作用。

對于阿里巴巴，價值觀和業績同等重要。阿里巴巴將這種獨特的價值觀管理，完全融入了績效考核體系中。阿里巴巴的首席考核官介紹，阿里巴巴內部有一本價值觀手冊，里面具體說明了符合阿里巴巴價值觀的行為方式。在員工的考核標準中“業績占50%，價值觀占50%”。阿里巴巴利用電子績效管理模塊，構建了集團統一標準的全過程跟蹤績效管理平臺。在審批頁面上，則提供了“271”的分數分布圖。“271”20%的員工為企業明星，70%的員工是中堅力量，10%的員工不合格。以“今天最好的表現是明天的最低標準”這條價值觀為例，如圖4。

阿里形象地把員工績效考核分成四類：業績和價值觀都有，但不是特別優秀，就是“牛”;有業績也有價值觀團隊精神的，而且很優秀的則是“獵犬”; 沒有業績但價值觀很好的，是“小白兔”;有業績沒價值觀團隊合作精神的，是“野狗”。按照馬云的原則，對于“野狗”，無論其業績多好，都要堅決清除：而業績不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐漸淘汰掉：只有“獵犬”才是阿里巴巴最需要的。

伴隨阿里價值觀演變的，還有其考核方式的改變。

（一）通關制

在2004～2013年，阿里的價值觀考核滿分是5分，3.5分以上必須提供案例證明。

（二）ABC檔位制

從2013年至今，阿里價值觀考核運用的是檔位制，重弘揚和倡導，去分數化，以A、B、C三檔呈現，不設比例;A和C檔都需要多個領域的事例支持及綜合評估描述。

對應的各檔標準為：

A：超越：超越自我，對團隊有影響，和組織融為一體/杰出的榜樣，有豐富的事例和廣泛的好評.

B：符合：言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，是個合格的阿里人.

C：不符合：缺乏基本的素質和要求，突破價值觀底線。根據程度不同，需要改進甚至離開。（不參與獎金、調薪、股權、晉升）

考核方式：自評+他評。

（三）20項行為描述打分

隨著阿里新的核心價值觀的發布，價值觀考核方式也在調整。從過去的ABC三檔打分調整為20項行為描述打分。除了最后一條“認真生活、快樂工作”不作考核外，前面五條價值觀各自又列出了4條“行為描述”的細項，一共20項，總分20分，每一項打分為0分或者1分。20分和ABC三類打分將會有一定的對應關系。

價值觀考核方式調整的用意在于，將過去很難標準化的價值觀進一步細化。過去的ABC三檔打分，采用“自評+領導打分”的方式，多數人都會自評為B檔，這樣就不會影響獎金和績效，員工和領導也不會對此有更多溝通，使得考核逐漸流于形式。而新的考核方式中的20項行為描述的設置，給員工和領導就打分不同的具體細項提供了溝通基礎，目的也是進一步強調價值觀的重要性。

價值觀為企業發展服務，而企業發展是充滿不確定性的，所以在價值觀的變化中，要遵循三大原則。

1. 動態詮釋：奉行價值觀不是讓員工遵從一個概念化的、靜態的、一成不變的價值判斷，而是體現為一個基于場景的、隨著企業的發展動態詮釋的過程。舉個例子，早期阿里對客戶第一的詮釋是上述考核表格中的五個行為規范，后期的詮釋變成一句話：客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀。這很符合時代的特點。

2. 助力發展：價值觀的活力和生命力，體現在結合企業不同發展階段的問題和挑戰，與時俱進地突出、強調和豐富價值觀某些特定的內涵和要求，為企業發展提供思想導航。

3. 繼承發展：企業在不同發展階段對價值觀的詮釋，總體上應保持一致性，盡可能避免造成思想上的混亂。各個階段的價值觀是一脈相承的。

六、結語

企業的愿景、使命和價值觀是企業文化的重要組成部分，一般來說，科技企業研發周期長，需要十年坐得板凳冷，久久為功，資金需求量大，匯報周期慢，科技企業往往更注重愿景、使命、價值觀的塑造。愿景是共同的目標，使命是共同的責任，價值觀是共同的選擇。愿景、使命和價值觀引領企業文化建設，影響企業生產經營，對于企業行穩致遠具有重要作用。愿景、使命、價值觀和企業創始人密切相關。一個合適的愿景、使命、價值觀要領導重視，共建共享，與時俱進，體現世界格局、時代特征、行業特性、自身特色，經得起考驗，能量化考核，內化于心，外見于行。

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【作者單位：深迪半導體（上海）有限公司】