大型企業一流財務共享服務體系建設研究

李智奇 劉夏 薛濰璘

摘 要：自2013年起，大型企業加快了建設財務共享的步伐，截至2019年5月，49%中央企業已開啟財務共享模式。但在運營初期，內部優化需求及外部發展趨勢促使企業以建設一流財務共享中心為目標，不斷優化建設方向，調整策略。本文從戰略與組織、流程與制度、人員與發展、系統與數據、績效管理五個方面對一流共享服務中心建設情況進行研究，并以云南電網公司財務共享中心為例，探索一流財務共享中心建設未來發展規劃。

關鍵詞：大型企業;財務共享;云南電網

一、引言

財務共享服務中心是基于“服務共享”理念提出的一種財務管理形式，通過對傳統財務流程中操作流程高度重復的會計職能進行剝離，并單獨成立服務中心進行統一的處理，從而達到資源整合、流程標準、成本降低、集中管控等效果。相較國外，中國財務共享服務起步較晚，目前僅在中興、華為、海爾等大型全球化企業中形成領先實踐經驗，中央、國企財務共享仍處探索階段。但近年來，隨著經濟變革程度不斷加深，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業探索利用信息技術促進會計工作集中管理，持續推進全球業務信息化、財務服務集中化。但企業亟需針對初建過程中凸顯的問題進行深入探討，探索財務共享服務管理的優化改進方向。

在理論研究領域，財務共享服務中心是公司財務管理模式的創新，簡化了財務流程，拓展了財務職責（李桂榮、劉卓然，2017），通過資源整合與聚集，統一了操作標準（李瑩，2020）。在此基礎上，伴隨智能技術發展，財務機器人、大數據、人工智能、移動互聯網、云計算、物聯網和區塊鏈等新技術，為企業探索智能財務建設提供了支持（劉梅玲、黃虎，2020）。因此，國內財務共享服務已經從最初的費用共享，多組織業務審核的共享1.0時代，經歷了全面共享、追求運營精細化管理的共享2.0時代，而今已朝著全球共享、智能共享、數據共享演進，進入了財務共享3.0時代（尚惠紅，2017）。

通過文獻回顧和實踐梳理發現，面對數字經濟環境及業財融合的趨勢，利用“大智移云物區”等先進技術向業務部門提供端到端數字化、智能化、高效化服務已成一流財務共享模式發展趨勢。企業需積極向智能管理、價值管理為核心的一流智慧財務共享模式轉變，為企業的良性經營、穩步成長、可持續發展保駕護航。

二、一流財務共享體系建設思路

企業財務共享服務中心可從戰略與組織、流程與制度、人員與發展、系統與數據、績效管理五個方面，對標國內外一流財務共享中心，結合數字化技術發展趨勢，探討一流財務共享服務體系建設思路。

第一，一流財務共享中心戰略與架構定位準確，財務職責清晰、財務團隊專業有素。其中，在戰略定位方面，傳統行業的民營企業、跨國企業更傾向于建設“成本型”共享服務中心，期望借助其集約化達到提升運營效率提升、節約成本等目的;大型國企、企業更關注共享模式下的集團管控落實、風險防范，其共享中心更多定位為“管控型”;互聯網行業共享服務中心更強調建設快速響應、迭代優化的“服務型”共享服務中心。但打造“以規范化、標準化基礎交易處理為基石的財務業務處理中心，以高效化、過程化、智能化為導向的智能管控創新中心，以長期積累、高質量的數據信息為支撐的共享數據支持中心，以為組織提供良性的人才梯隊為目標的財務人才培養中心”為一流財務共享共同價值定位目標。在架構設計方面，就宏觀架構而言，半數以上企業選擇下級單位各自建立共享服務中心，企業共享服務中心的整體規模較小。考慮到人員集中難度、流程改造難度、管理難度、溝通成本等因素，在共享中心建設初期，企業一般采用各自建立共享中心的模式。但從長遠考慮，更高集中度的區域共享或集團共享，利于在財務流程、數據標準、信息系統層面實現全面統一，發揮規模效應。就微觀架構而言，一流共享一般以管理與核算分離為目標、效率與服務為并重設計共享中心組織框架。根據職能定位，在核心領導小組下設立基礎核算小組、專項職能小組、運營支持小組，發揮基礎核算、專項業務處理、運營管理、質量監督及系統運維等職能。在職責劃分方面，按照戰略財務、業務財務、專業財務、共享財務“四位一體”職責劃分方法，集團財務部、地市級財務部、財務共享中心等不同層級的財務部門被賦予不同的管控或服務職能，通過相互依存、相輔相成的溝通機制，在各自的維度內發揮效能。在財務共享中心內部，基于“四位一體”的財務管理體系，財務共享中心主要承擔共享財務職能，且其職責伴隨智能化、數字化水平提升，逐步向業務財務、專業財務職能拓展。

第二，一流財務共享中心業務流程、作業次序標準、簡化、規范，通過數字化、智能化手段應用，實現實時敏捷響應。其中，在標準操作方面，一流共享中心呈現全面的流程覆蓋趨勢，正逐步從核算共享向資金共享、稅務共享一體的方向發展。根據調查報告顯示費用報銷、采購到付款、資金結算、總賬到報表及固定資產核算，因其交易量大、標準化水平高、實施難度小等特點成為共享業務典型。同時在稅務管理方面，發票開具和納稅申報集中管理程度較高。在標準程度上，逐步從操作流程標準化、數據輸入標準化、審核要點標準化向數據挖掘標準化、智能風控標準化拓展。在內控規范方面，根據《企業內部控制規范》及配套指引文件要求，企業共享中心應開展內部控制體系建設、實施、評價、監督以及改進工作，健全符合本企業實際的內部控制體系并有效執行。一流共享中心大多以內控稽核管理為手段、以獨立的運營監督小組為支撐、以六西格瑪管理方法為指導，對財務共享中心在設計及執行層面的內控管理評價、監督與改進進行全過程閉環管理。在流程效率方面，隨著大數據、人工智能、移動互聯、云計算、物聯網等技術的發展，一流財務共享中心均開始利用數字化技術手段提升工作效率、工作質量、節約成本、增加企業價值。一流共享中心大量使用財務機器人（RPA）代替人工操作和判斷，在賬務處理、發票認證、發票查驗、銀行對賬等流程中通過自動化手段大幅提升業務處理效率，提升流程處理的準確性。此外，一流財務共享已嘗試與移動互聯網整合，通過手機端移動辦公提升業務人員操作便捷性，為企業提供更高效的服務。

第三，一流財務共享中心人員結構合理、晉升通道及專業人才培養機制完善，財務團隊高效、優質、持續。其中，在人員結構方面，應用財務共享中心的企業，一流共享中心所服務的大型企業在采用共享模式后，員工結構中最優財務人員占比約在1.45%到3%之間;在財務團隊內，財務操作人員與管理人員標準儲備比例約為4：1。一流財務共享中心以40歲以下年輕人為主，本科學歷員工占比達85%左右。在人員效率方面，依托數字化、智能化手段一流共享中心員工每人每天可處理40筆費用類核算業務、40筆采購到付款類業務或20筆資產核算類業務。在人員流動方面，為提升共享中心員工工作積極性，激發員工潛力，部分一流共享中心通過與培訓機構合作，為員工提供在線課程培訓;定期組織員工交流分享業務操作及經驗心得;制定明晰的員工輪崗機制、考核機制、晉升機制外，積極幫助共享中心員工走進數據、走進流程、走進業務、走進系統，引導員工向管理數據分析師、業務流程改造師、財務資源配置師、財務系統設計師等高級人才轉型。

第四，一流財務共享中心系統布局成熟，信息安全保障到位，全面提供跨組織、跨職能、標準化、精準化數據分析服務。其中，在系統布局方面，成熟運營的財務共享中心離不開互通互聯的系統平臺的支持。通過部署電子影像系統、電子報賬系統、銀企互聯系統、進項稅發票系統、銷項發票系統、資金管理系統、商旅系統、供應商協同平臺等信息系統，實現從交易數據采集、財務處理到數據分析的全過程自動化。各企業在完善系統連通性的同時積極探索大數據、人工智能等新興技術的應用，構建遍布整個企業的數字網絡，使共享中心成為企業的數據中心和信息中樞。在信息安全方面，一流共享中心積極探索基于區塊鏈技術的財務共享服務，充分利用區塊鏈分布式、去中心化、可追溯、防篡改的特性保障數據安全。如通過將下屬單位的服務器與共享中心的服務器直接對接，通過智能合約進行業務核對，較少人為干預;同時在共享中心內設置查看權限，各子模塊間僅可查看各自鏈條內的數據，保障數據安全。區塊鏈內每個節點獨立存儲，依靠共識機制保證存儲一致性，無任何一個節點可以單獨完成整個賬務數據鏈條的編制，可以保證數據在高效共享的同時滿足安全性的要求。在數據共享方面，基于財務共享中心數據、信息匯集的特性，一流財務共享中心正在逐步發揮其作為數據中心的價值。預算分析及財務預測、成本盈利分析、績效分析、客戶信用等級分析及客戶付款行為分析等分析活動已經成為一流共享中心數據支持方面的主要服務內容。共享中心通過加大業務數據、外部數據、非結構數據儲備，實行不同維度的數據分析作業，并根據各部門的需求開放專門的查詢權限，實時為管理層及業務部門提供決策依據，充分發揮信息中樞和數字神經系統的作用。

第五，一流財務共享中心基于戰略導向，設計高效、科學、合理的評價體系，全方位保障財務共享服務健康運營。其中，在評價機制方面，已有部分一流共享中心采用了服務水平協議的形式，在使用者與共享中心之間通過談判設立最低可接受的服務水平、服務范圍及收費標準，并達成正式的合同或協議。同時，一流共享中心通過建設常態化的運營評價機制，如專門設立運營評價小組、構建組間評價機制、業財雙向評價機制，保障共享中心健康持續運行。在評價方案方面，一流共享中心評價一般借鑒平衡計分卡管理方法設計運營評價指標，具體分為財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習與發展指標。在財務指標層面，主要考核人均創收水平、單位成本創收水平等;在客戶指標層面，主要考核被共享單位滿意度、單位業務量投訴率、投訴及建議解決比例、客戶數據需求滿足率等;在內部流程方面，主要考核業務處理效率、業務處理準確率、業務處理自動化水平等。在學習與發展層面，主要考核輪崗完成情況、培訓完成情況、流程優化水平等。

三、一流共享財務體系建設實踐——以云南電網為例

云南電網公司屬中國南方電網有限責任公司的全資子公司，輸電網絡覆蓋昆明市、曲靖市、玉溪市等全省16個州（市），負責云南省電力輸送及銷售工作。由于電網行業屬地特點突出，因此，云南電網公司在傳統財務配置模式下于各州（市）、縣級單位分設財務部，在省級財務部的統一領導下，各財務部自行管理轄區內的財務工作。但在現行管理模式下，同質化業務流程管控標準較難統一，越來越多的數據沉淀在企業內部，較難滿足企業持續發展需求。

在此背景下，云南電網公司響應關于持續推進全球業務信息化、財務服務集中化的工作號召，2018年“1+13”財務共享模式初步形成。在初建過程中，云南電網公司在取得一定成果的基礎上，積極建設一流財務共享服務體系，向著組織架構更集約、制度流程更規范、人員協作更高效、系統數據更融通、績效管理更優化的目標邁進。

1.管理架構變革

管理架構變革遵循“凝聚合力、高效整合”的原則，制定漸進式集約方案，通過逐步擴大供電公司及縣級單位、專業分公司、控股子公司共享范圍，實現“全流程”、“全環節”、“全業務”財務共享目標。在整體架構方面，公司將結合電網企業資產密集型典型特征，借鑒一流財務共享整體架構設計思路，開展對省級集中共享流程的篩選工作，將常規化、易管理的非資產相關業務統一集中管理，屬地化、難管理、資產相關的業務區域自行管理;在內部架構方面，將管理與核算分離，將共享中心的內部架構重新劃分為會計核算、專項職能、運營支持三個小組，由會計核算小組與業務部門對接進行單據審核和相關核算，專項職能小組與會計核算小組對接進行資金結算、財務報表管理、檔案管理等工作，運營支持小組負責運營評價、客戶服務、流程優化、質量管理等一系列后臺保障工作，維護中心健康、持續、高效運營。

2.業務流程優化

業務流程優化遵循“智能引領，數字支撐”的原則，梳理流程節點，依據標準化難易度評估結果制定實施方案。首批優化的是費用報銷、采購付款及資金結算等標準化優先級較高的流程，針對其效率低下、管控不足的問題通過流程線上化、自動化、移動互聯網整合等方式重新設計;報表管理、稅務管理作為第二批優化流程，以“一鍵報表”為目標對取數邏輯、系統取數功能進行完善，解決當前大量依靠人工進行月報、快報等編制的問題，通過規范各類稅費審核責任崗位、統一稅費計算方法、打通業務與稅務管理系統的數據接口等措施，解決小稅種稅源清理不規范、稅費計算不準確、發票管理混亂的問題;最后，將當前標準化程度較低的收入及成本管理、工程及資產管理等作為第三批優化流程，通過梳理系統間數據傳輸邏輯、部署智能分析模型、開發對賬機器人等手段，解決流程操作不規范、效率低下的問題。

3.人才培養創新

人才培養規劃遵循“價值驅動、賦能轉型”的原則，對中心人員定崗定薪、輪崗晉升、人員轉型設計全新的方案。定崗定薪方面，重新梳理中心內部的工作內容，并依據員工承擔的業務事項、財務角色評定其最終崗級，并根據“崗級工資+績效工資”計算工資，崗級工資直接與崗級評定結果掛鉤，績效工資由綜合績效和浮動績效共同決定。輪崗晉升方面，以培養“財務大師”為目標，分為初級培育期、中級成長期、高級成熟期三個階段。分別培養基礎核算技能、數據挖掘及問題分析等技能、運營管理及決策技能，并為每位培養對象安排一名高階員工作為導師。人員轉型方面，結合人才流動、培訓、績效評價機制，對中心人員進行定期的綜合評價，選擇向業務財務團隊或戰略財務團隊進行人才輸出。

4.系統數據管理

系統數據規劃遵循“多點融通，數據共享”的原則，對共享中心信息系統的構建和數據服務發展進行規劃。信息系統規劃將考慮采用“財務云”共享模式，融合云計算、移動互聯網、大數據等技術，建立集中、統一的企業財務云中心。在云化部署方式的選擇上，公司將使用云服務，將整個財務共享中心的系統功能集成在云計算平臺中，并以此為基礎搭建數據中臺、多場景服務前臺，最終確保服務使用方只要提出服務請求，就會即刻響應，隨時獲取滿足需求的財務服務。在大數據資源的利用上，以提供差異化數據查詢基本服務為基礎，持續挖掘數據分析需求，結合數理建模應用、風控模型部署，逐步提供數據分析優質服務、智能管控創新服務。

5.績效管理提升

績效管理提升遵循“多措并舉，長效監控”的原則，在短期內通過梳理財務共享中心績效評價規則及個人績效評價規則，構建組間協同評價及業財雙向評價機制。在設計財務共享中心績效評價方案時，從財務評價、內部流程、客戶服務、人員發展四個維度建設評價指標體系，依據管理重點、管理導向合理設置指標權重及目標值;在優化個人績效評價機制時，聯合人資部共同商討省級共享中心績效評價方案，并作為區域中心的參考;在構建組間協同評價機制時，結合全新的內部架構，根據各小組職責特性交叉進行，例如，可由專項職能小組就會計核算組憑證制作及時性、準確性等協同事項設置協同標準;在構建業財雙向評價機制時，聯合被共享單位，通過滿意度問卷調查、投訴信箱等方式對共享中心進行滿意度評價。在長期規劃中，將挑選運營管理能力、流程改造能力、風險決策能力強的財務人員組建運營支持小組，專門負責運營評價、客戶服務、流程優化及風險管理工作。

四、結束語

綜上所述，隨著財務共享模式在大型企業范圍內廣泛推行，如何結合一流財務共享體系建設經驗，改善及解決財務共享初建過程中遇到的財務職責劃分不清、業務流程效率低下、財務人員培養與轉型、系統數據支持不足、運營管理體系不成熟等問題成為保障財務共享健康、持續運營的關鍵。

本文從一流財務共享體系研究和建設背景、現狀出發，在理論層面探討了一流財務共享發展特點，在應用層面以云南電網公司為例，探討了大型企業一流財務共享體系建設實踐。本文認為，大型企業應通過統一規劃、統一制度、統一平臺等手段，實現高效化處理、專業化分工、智能化管控、優質化服務目標，最終落實財務業務處理中心、共享數據支持中心、智能管控創新中心、財務人才培養中心戰略價值定位，完成一流財務共享服務體系建設規劃。

參考文獻：

[1]張慶龍，聶興凱.中國企業財務共享服務中心建設情況調查報告（2020年）[R].北京國家會計學院，2020.

[2]孫彥叢，趙旖旎，郭奕，傅若希.2018年度中國共享服務領域調研報告[R].ACCA，2018.

[3]郭奕，趙旖旎，劉雅瓊，姚瑤.中央企業財務共享服務建設情況報告[J].國資報告，2019（08）.

[4]高登云，高山，李露，卞卉.基于區塊鏈的財務共享機制研究——以泰州醫藥集團為例[J].服務經濟，2020（24）.

[5]王晶.W集團財務共享中心的優化研究[D].青島理工大學，2017.

[6]韓亞茹.HC公司財務共享中心運行中的問題及對策研究[D].天津財經大學，2019.

[7]李洋，李雪.電網企業共享服務中心建設的現狀與建議[J].財經界，2020.

[8]程巖，李昕，高志勇.大型集團企業財務共享的優化策略探討[J].財務審計，2020.

[9]李桂榮，劉卓然.財務職能轉型與財務人員角色轉變[J].會計之友，2017，35（10）：21-23.

[10]李瑩.集團企業財務共享模式現狀及對策研究[J].納稅，2020（01）：95-97.

作者簡介：李智奇（1977.03- ），男，漢族，云南楚雄人，任職于云南電網有限責任公司，會計師;劉夏（1981.07- ），女，漢族，云南昆明人，任職于云南電網有限責任公司，高級會計師;薛濰璘（1986.03- ），女，白族，云南大理人，任職于云南電網有限責任公司，會計師