海外工程實施文化差異分析及應對

鐘恒

一、引言

從“走出去”到“一帶一路”，大量中資建筑企業走出國門，在海外承接、實施工程項目。因國情不同、文化差異，初涉海外的企業極易遭遇水土不服。預先了解海內外項目實施及管理的文化差異，將大大有利于走出去的建筑企業克服水土不服，規避風險，保護企業的利益。

二、海外工程管理文化差異

1.組織模式文化差異：

項目管理法引入國內后適應了國情，形成了自己的組織模式，這種模式優點明顯：

（1）項目經理為公司在項目上的代表人，集權度高，管理效率高。

（2）項目經理由公司總經理授權及任命，公司對項目的管控強有力。

（3）項目管理核心團隊由公司直接任命，可替換性強，替換成本低。

（4）公司集中力量辦大事，項目啟動快，投入快，見效快。人員經驗累積、技能提高速度快。

而在大多數國家和地區，因歷史因素，工程項目管理多承襲西式文化，一定程度上被輔以線性化的組織模式。中資建企走出去的時候，固有模式遭遇的困難同樣顯著：

（1）模式對不同政策及市場環境適應性差，極易水土不服。

（2）成熟的國際工程項目管理人員培養困難且成本高昂。項目管理人員在項目招投標、分包商資質審查、市場調研、資源獲取、商務談判、合約控制、訴訟籌備方面長期缺乏鍛煉，遭遇語言障礙、文化差異、法規缺知、地域陌生、后勤不及時等巨大困難時，摸索、學習、提高的周期較長，且學習成本、試錯成本高昂。

（3）難以實現屬地化。部分企業在支付高昂的學費后，培養了一批人，積累了一定的資源，逐步站穩了腳跟。部分企業在新市場失利后放棄當地市場，打一槍換一地，無法形成持續積累和發展。

更多的是不少企業不了解工程文化差異、未積極應對或受限于資源，依靠老思路，從國內帶人、帶設備、帶材料。于是乎簽證、機票、清關、衣食住行問題多多。項目管理形如救火，疲于應對各種問題。

2.管理文化差異

管理文化差異表現在西式管理詳計劃，督執行；而中式管理概計劃，力執行。

屬地化管理降低成本的同時可以通過分包商撬動當地的資源。對各種資源進行有效的管控并使其服務于項目目標十分重要。

西式項目管理文化的側重點不在怎么干，而在于怎么細化計劃、分解任務、尋找資源，在于怎么監督和控制分包商干。

而我們古語有講“坐而論道，不如立而起行”，文化根植于此。很多建筑企業實施項目常常是有大概想法或粗略輪廓計劃就上馬操作，邊干邊修正，粗計劃，重執行。此點在中小型建筑企業和剛走出國門的建筑公司尤甚。

管理文化的差異，也帶來管理行為和應對思維的巨大差異。

管理行為差異常常表現為外方天天開會談計劃、要計劃、審批計劃、調整計劃。而中方的管理人員往往認為差不多就行了，有這功夫活都干一半了，不重視又不得不疲于應對。導致粗略編制，敷衍報送，反復修改，反復報審，疲于應對。

結果甲方因擔憂而緊張、焦慮，乙方因疲于應對而煩躁、不安，嚴重者甲乙雙方關系劍拔弩張。

而應對思維差異在項目出現偏差時表現為：

西式業主：核對承包商的計劃和資源投入，敦促承包商加大資源投入。

西式承包商：必要時尋找、增加新資源，定期核對偏差。

中式業主：把承包商領導喊來開會，給承包商施加壓力。

中式承包商：抗住壓力，承諾改變，努力追趕。

在出現重大偏差或履約糾紛時表現差異則更大：

中式業主：把承包商清退，找另一家來干！除非承包商能夠讓甲方相信他們能改變現狀，趕回進度。

中式承包商：找領導，給機會，拍胸脯，做承諾。

西式業主：兌付承包商的履約保函，以彌補自己的損失！除非承包商能夠證明并非他們的履約責任。

項目出狀況了，一個是找領導，給機會！一個是找銀行，給錢！

管理文化差異還表現在西式重合約輕關系；中式，輕合約重關系。

在國內實踐中，走上層路線十分有效且非常普遍。遇到問題了找領導，求關照、求支持幾乎是必選的選項。有扯皮，領導也可以協調；合約簽署有問題，領導可以幫助溝通；合同有罰款，找對領導未必真執行。潛規則是，只要關系到位了，許多問題都不是問題。

到海外，關系效用大減，尤其早期幾乎可以忽略不計。

如此巨大的差異，如若了然，定可避免不少沖突和許多不必要的損失。

3.管理手段差異

（1）計劃控制

西式管理計劃導向，形成計劃是第一步也是最為核心的一步。被予以極高的重視。

重視到可以在項目上設置專職的計劃工程師，專司計劃編制、檢查、偏差警示、更新、調整。重視到花幾個月的時間對項目的各項任務進行分解。重視到進度計劃要細化到某日某部位某個不能再細化的最小工序、各個工序的邏輯關系，資源需求和資源配置同表顯示。

圖1是筆者在巴基斯坦風電廠項目按管理方要求編制的核心工序總進度計劃，最終通過的版本僅土建部分66個風機基礎總計劃就多達1300余行，而按我們國內的慣例，多為一張A4紙。

每次會議均另有計劃檢查表。重點在于檢查計劃偏差，資源是否按計劃投入，及相關的責任人，真正的踐行PDCA中的C。

而在中式管理文化里，管理要義在修己安人，人的因素往往排在首位。人對事件走向和結果的影響也十分巨大。

筆者也曾在國內的項目實踐中如此細化編制總計劃，但卻被監理否決，因為太多，看起來不方便。要求改為一頁紙。而這也是我們國內的大體行業現狀。

一頁紙的總計劃上報后，擱置居多。因計劃不細，涵蓋不周，所以得輔以月，旬計劃。月、旬、周計劃不少、卻延誤居多，最最常見的是計劃趕不上變化。故而項目管理，總是呈現出前期懶散，中后期拼命趕的規律。

圖1 巴基斯坦風電廠項目進度計劃部分圖

（2）合約控制

為獲取和管理項目資源，會大量的接觸各種分包商、供應商、服務商、代理商，必然涉及大量的合約。

有效利用合約分解項目任務，分攤轉移規避風險，約束各方行為對項目目標的實現有著巨大的作用和影響。

西式管理，項目部會設立合約工程師崗位，專司各種合約文件。很多走出去的建筑企業會設立類似職能的商務經理崗位。但大多側重于處理商務詢價、談判、合同起草、洽談，距離利用合約來達到控制目的尚有較大距離。

在工程實踐中，利用合約條款獲取和維護自身利益能力的不足常常導致項目遭遇“意外”的損失。

弱化關系套路，強化重視合約，尊重契約的游戲規則屬性，鉆研并利用合約條款，排除或埋設條款地雷，發掘或設立限制性和觸發性條款保護自身利益將是國際工程業務必不可少的重要環節。

（3）文件控制

文件控制是中西式項目管理中差距最大的一點，許多走出去的建筑公司在此屢屢吃虧受損。

國內的項目管理實踐中，文件多數僅被用于過程記錄、事后調查所用。幾乎沒有文件控制的理念！能做到工程資料齊全且同步的就已經是十分優秀且難得了。

實際上，行業現狀是資料管理崗在項目團隊中大多非常邊緣，待遇也多是最低檔的。由其他崗位人員兼職、外招臨時工，甚至資料外包的現象十分普遍。項目的資料員無編制、無合同、更換頻繁、資料后補甚至代簽現象十分普遍。這一現象在中小建筑公司尤甚！

而西式管理中，專職的文控專員（文件控制專員）是必不可少的。工作內容絕不僅是工程驗收資料的處理，更主要是任何往來文件的登記造冊，簽證索賠資料獲取，合約條款的研究、分解、傳達，觸發和時效提醒等。核心任務在于對己方有利的證據的收集保管，對己方不利的證據的規避和應對，保障己方利益，主要服務于索賠和反索賠。重點在于控制，輔以合約條款，是項目目標實現必不可少的重要一環。

合約控制是事先爭取有利、通曉，觸發時響應；而文件控制則是讓自己手中可用的牌盡量大、盡量多。這樣最終算輸贏的時候（結算、索賠、訴訟）才能最大程度維護企業利益。

否則就如常見那般，扯皮糾紛、追究責任的時候，外方拿出各式各樣的文件證據，輔以合同條款，而我們的建筑企業常常因證據積累不足，缺乏有力文件支撐，辯證無力，難以挽回損失。干了活結不回款、無證據抗辯、不得不平白承擔損失甚至背鍋的現象大量存在。

國際工程項目目標的實現首先要努力做到在談判桌上戰勝對方！

4.監理文化差異

因國情及政策環境的不同，監理在行業內的角色、權限和實踐中的強勢程度大有不同。

國內相關行業法規要求建設單位承擔較多的主體責任，必然成就其強勢地位。且建設單位支付監理費的同時便對監理單位享有一定的支使權。

實踐中，監理更多的是服務于建設單位的意志，從業獨立性不強，也不乏完全看建設單位臉色行事的監理。加上監理行業人員執業水平本就參差不齊，而施工單位又人多勢眾，施工單位對監理指令只聽不動的現象常常發生。

但在國際工程中，監理的獨立性要強的多。監理人員執業也更加自主和強勢。極端情況下，建設單位甚至不參與項目施工的管理，僅在監理、造價認可的情況下支付工程款。此種情況，監理可說對施工單位能否收到工程款擁有決定權。

工程監理制度在不同國情下會有所不同。這些不同，一定是適應國情的結果。了解項目所在地監理文化差異，角色差異，尊重監理，重視監理意見，理順工作關系，和諧工作氛圍十分必要。

三、我們該如何應對

研究海內外項目管理文化差異；重視項目實施策劃和組織；細化計劃、加強跟蹤、嚴肅執行；提升文控意識和要求，并應對性調整，將是補短板的必經之路。

1.組織模式借鑒及變革

（1）可設立企業代表崗位常駐項目，專司對外及項目控制。將項目經理、商務經理的部分職權剝離并交企業代表。如此可加強公司對項目的管控、社會資源的累積和傳承；有利于項目經理專心推進項目目標；有利于簽證索賠文件、實施分離負責；空置部分管理崗位屬地招聘，有利于應對各國不同的勞動法，市場和人力資源環境。

（2）進入新市場之前，咨詢律所、信保、銀行等第三方機構，對當地的人文、政策環境、市場環境進行調查，以規避可預期的風險。

（3）屬地化雇員、分包商、勞工、供應商，持續積累，持續發展。在屬地站穩腳跟后，注冊屬地法人公司，融入當地社會，實現可持續發展。有條件的集團企業，可以設立內部系統，建立自己的全球供應商、合作方資源庫。

2.理念更新

（1）了解文化差異，并不斷學習。加強契約意識，淡化關系套路。重視合約，研究、設置和利用限制性、觸發性條件控制風險，預先了解當地的司法體系，對我們不利的事，不恃其不來，而恃吾有所備焉。

（2）加強海外員工培養。內部輪崗培養人員熟悉企業流程和規章；加強海外員工人文關懷；條件允許范圍內提高薪資待遇，讓員工能出國、愿出國，愿常駐。增強企業在同一區域的持續積累和經驗傳承。

（3）重視監理關系，嚴格三檢制落實，確保一次驗收合格。

（4）不懼怕訴訟。在項目承接時就做好訴訟的心理準備。提前獲取法律服務為企業利益保駕護航。在項目實施過程中，加強文件控制、憑證管理，做好證據收集、累積工作，為可能到來的訴訟隨時做好準備。

四、結語

國際工程因國而異，因項目而異，首先是因國而異。預先熟悉國情，了解文化差異，謹慎策劃，詳細計劃，嚴肅執行才能保證項目預期目標的實現，維護企業利益。