OKR工作法在項目執行中的應用探究

陳志昂，劉婷婷，韓鴻娟

(中車南京浦鎮車輛有限公司 總包管理部，江蘇 南京 210000)

1 引言

OKR工作法是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，O(Objectives)是指目標，KR( Key Results)，即關鍵結果[1]。OKR源于目標管理法(management by objectives,簡稱MOB),多年來，經一些公司發展和改進(特別是英特爾公司)將其發展成OKR。OKR這套系統最初由英特爾公司制定，后被風投家約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，如今明道，Facebook，Linkedin等很多公司在使用，使用后都實現了持續高速的增長。本文以蕪湖機電總包項目為基點，探索將OKR應用到項目執行中，對實現項目目標的推動作用。

2 蕪湖機電總包項目概況

2.1 項目簡介

蕪湖機電總包項目全稱為蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程機電系統集成管理與供貨采購項目。蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程線路總長度46.247 km，共設車站35座(圖1)，采用全自動駕駛的跨座式單軌制式車輛。

圖1 蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程線路

蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程機電系統集成管理與供貨采購項目具體包括信號、通信、供電、BAS、FAS等全機電系統設備、備品備件等供貨(表1)，涉及項目管理、設計聯絡、接口管理、設備制造、交貨、安裝督導、調試、預驗收配合、試運行配合、系統移交、試運營配合、質保期服務等。

2.2 項目組織架構

蕪湖機電總包項目主要為蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程機電系統的集成管理與供貨采購，以項目部的形式進行運轉和管理，其具體組織架構如圖2所示。

表1 項目涵蓋的16個機電專業系統

圖2 蕪湖機電項目部組織架構

3 蕪湖機電總包項目執行中OKR的設定

3.1 OKR設定的注意事項和原則

OKR的設定并不容易，它既是頭腦風暴又有原則可循，同時需要結合公司愿景和項目目標。OKR設定時應遵循的原則和注意要素簡潔地通過以下思維導圖來表述(圖3)。

3.2 蕪湖機電總包項目OKR的設定

3.2.1 項目部OKR的設定

(1)草擬creat。根據項目內容和進度情況，按照OKR設定的原則和注意事項，草擬1～3個有挑戰性的目標和與之匹配的1～3個關鍵結果。

(2)提煉和修訂refine and revise。把草擬的OKR遞交到整個項目部團隊進行討論，召開討論會議，在會議上討論更新。

圖3 OKR設定思維導圖

(3)確定finalize。把OKR向上級主管單位匯報審批，確保和公司的愿景使命保持一致。

(4)發布transmit。溝通和可視化OKR的內容。將OKR上傳到工作群，讓大家都看到，并召開項目部OKR宣貫大會公布OKR，項目團隊人員就OKR進行探討和溝通。

根據以上原則和流程設定的項目部的季度OKR具體如表2所示。

表2 項目部季度OKR

3.2.2 處室OKR的設定

根據項目部的OKR，結合處室層面的工作內容按照OKR設定的原則和步驟,確定的部分處室OKR(設備和安質)如表3和表4所示。

3.2.3 個人OKR的設定

OKR原則上是人人都要有的，根據項目部的OKR制定處室的OKR，根據處室的再制定個人的OKR。上一級的關鍵結果之一可以成為下一級的目標，這樣可以實現上下聯動，確保最終目標的實現。為了實施簡單，目前僅對項目部和處室層級的OKR進行了設定，用好了再逐漸推向全員，循序漸進。

表3 機電設備處OKR

表4 安全質量處OKR

4 OKR的實施

通過“四象限”將OKR可視化展現，采用“計劃-執行-復盤”的模式，每周五項目部會議，復盤本周計劃目標完成情況，并制定下周工作計劃(其實這同OKR“承擔責任-慶祝成果”的實施節奏是一致的)。會議大概1/3時間講述進展和復盤，其余時間探討計劃和下一步工作。下面詳細闡述OKR實施方法(展現形式)：四象限[2](表5)。

表5 機電設備處的四象限

第1象限(右上)：確定目標并列出衡量目標達成的關鍵結果。

第2象限(右下)：狀態指標，哪些東西和推進關鍵結果有關，都在什么狀態，需要大家共同參與確認。

第3象限(左上)：本周工作計劃p1和p2(p1為必須要做的，p2為有時間可以做的)。

第4象限(左下)：未來一個月要跟進的工作。

通過四象限的展示方式，明確的目標和方向，讓團隊成員每天睜開眼都有事情可做。每周會議對其進行總結、討論和更新，讓員工知道每天有很多事情要處理，但一定不會忘記哪些是最重要的。

5 OKR的打分評估與復盤

5.1 OKR的打分

OKR制定和好之后，要定期進行審視和評估，督促項目團隊完成關鍵結果。因此，在每一個周期結束時，要對關鍵結果打分，評估項目團隊目標的執行和完成情況。OKR的打分采用如下方式：總分為10分，全部實現關鍵結果項，打10分；部分完成的要根據實際情況打分，比如完成70%，打7分；沒有任何進展，打0分[3]。為了清晰明了，蕪湖機電總包項目對OKR進行打分時，還融入了色標管理的內容，具體情況如表6所示。

表6 蕪湖機電總包項目部OKR打分標準

5.2 OKR的復盤

在實施周期結尾(季度末)召開會議，各處室負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步的建議等”。會議的主要內容就是復盤本季度的OKR，確定下季度的OKR。

5.3 OKR的打分和復盤需要注意的地方

(1)評價和復盤的應該聚焦在執行過程和失敗原因上，而不是對人的評價。

(2)OKR不要用于評估和考核，它可以用作對過去所做工作的總結，幫助管理層和項目經理識別團隊成員的努力程度與貢獻度。

(3)OKR不要與績效獎金掛鉤，否則很難設定出可以跳一跳夠得著的目標，團隊成員也會擔心績效考核而制定相對保守的目標。不與績效掛鉤還可以保證OKR在執行過程不出現畸形。

6 項目執行中使用OKR的效果

6.1 聚焦項目目標

推行OKR后，員工清晰的知道項目層級、處室層級以及個人的工作目標，員工睜開眼睛就知道該做什么，OKR像指南針一樣確保每位項目成員明確朝著什么樣的目標前進。

6.2 提高主觀能動性

傳統KPI績效考核下，員工的工作狀態一直是“要我做什么”，實行OKR后，員工更主動地思考和踐行“我要做什么”[4]，提升了員工工作的主觀能動性。

6.3 降低功利性，提升積極性

關鍵結果的考核不與績效掛鉤，OKR能讓項目團隊抓住主要矛盾，聚焦優勢資源到最重要的事情上，找出實現目標真正要做的事，不斷創新突破。

6.4 提升執行力和工作效率

OKR源于目標管理，而目標管理的重要內容就是員工參與，賦予員工主人翁意識，員工參與目標的制定，密切了員工與企業聯系，讓員工工作更有意義，提升員工的執行力和工作效率。

7 結語

本文對OKR工作法的論述基于蕪湖機電總包項目的試點，也是進行的一次積極的探索研究，蕪湖機電總包項目部在OKR實施過程中遇到了一些問題，制定目標和關鍵成果過程中也會存在困惑，在執行過程中因受到業務壓力影響，團隊也會變得焦慮，這些都是正常的現象。在設定和實施OKR的過程中，不可能第一次使用就取得成功，通常有一個嘗試和犯錯的過程。而且使用OKR也不能完全的復制粘貼，要更多地理解和運用其中的道理，不要拘泥于形式，形式只是實現目標的手段，將成效落到實處才是關鍵。此外還要強調的是，OKR的推行需要高層領導的支持，積極地擁抱OKR，讓OKR成為公司的文化和DNA，才能更好地發揮作用。