智慧社區建設背景下基于分收分結集采模式的精裝修成本控制研究*

槐 琳 李增田

(天津商業大學 天津 300134)

1 研究背景

隨著越來越多城市和地區對智慧城市建設熱情的不斷高漲，智慧社區建設也在如火如荼地進行。目前，智慧社區發展面臨的困境在于社區服務信息化需要全面的升級，特別是社區服務平臺介入方式還僅僅停留在信息發布階段，無法實現多種形式的服務功能，另外社區的智能化水平較低，只能滿足業主的簡單要求，新型技術的應用得不到實際運用[1]。盡管我國智慧社區建設還存在諸多問題，但開發進程卻從未停滯。表1中列舉了近年部分城市智慧社區建設的成果。

第二次世界大戰結束后，國外的住宅裝修產業化進程加速發展，20世紀80年代后期至今，住宅業開始向多功能性和多樣性的方向發展，為適應時代潮流，滿足不同人群需求，精裝修工程得到了繁榮發展。根據美國建筑行業協會(Construction Industry Institute)的調查發現，近1/3的工程項目沒有達到預期的成本目標[2]。為此，建筑業在全球范圍內展開了一場“革命”，開始探索新模式以確保提高整體效益。Koskela[3]將精益生產的思想引入到建筑業中，指出無附加值的活動應該避免，減少浪費對提高建筑業績效至關重要。此外，由于供應商與承包商之間的關系并非合作而是某種對抗[4]，并且雙方在共享信息的問題上存在對立[5]，故而行之有效的采購管理就成為了降低建設成本的關鍵[6]。在各種采購管理模式中，集團化采購具有相對優勢，該優勢在于有效整合采購資源，發揮規模效益并使之最大化，推動采購標準化，促進行業鏈條式發展，還可以最大限度地提高采購質量，使材料部品在規模化、標準化生產的基礎上做到無差異生產[7]。并且集團采購具有很多分散采購無法比擬的優勢，需

表1 智慧社區建設項目案例

要配以有效實施手段，才能最大化地在實施過程中充分發揮集團集中采購的優勢[8]。但是，針對智慧型社區建設項目的采購模式及成本研究卻相對不足。

從文獻綜述來看，作為子系統的智慧社區概念將對房地產開發建設產生指導性影響，智慧概念成為房地產項目銷售新賣點。因此，精裝修工作必須受到高度重視，其中的關鍵則是盡可能地控制成本。智慧社區旨在為用戶提供舒適、便捷、高效的生活體驗，這種體驗與開發方的建設目標對立，即智慧體驗與成本控制之間的矛盾，如何協調、擺正兩者間的關系成為了亟需解決的問題，筆者擬在此方面做出一些探討。

2 集采模式和精裝修開發模式

在公司隸屬關系架構下，將集團模式的關系簡單分為母公司和子公司兩部分，筆者以母公司作為股份制公司代表，各子公司隸屬于母公司。

2.1 集采模式劃分

房地產開發項目的集中采購方式有多種，但最常見的有5種，分別為統簽分結方式、分收分結方式、分收集結方式、分收法結方式和集收集結方式。這些方式的區別見圖1。

圖1 五種常見集采模式

分收分結模式的優越性在于成本控制簡單和管理責任劃分明確，不同的子公司對自身采購成本和精裝修成本負責，最大程度上調動了各部門的成本意識，分收的意義在于根據部門情況有針對性的制定采購計劃，避免集中采購帶來的后期協調問題；分結則有利于客觀認識本單位成本控制情況，同時提升了審計的準確性和科學性。

2.2 精裝修開發模式劃分及部品配置發展階段

目前國內精裝修開發模式有三種模式，包括全裝修(含簡單裝修)、菜單式裝修和全面家居裝修[9]。其中，全面家裝模式的含義為：各個功能房間均裝修，配備全部家居、家電和日常生活用品。國內精裝修部品配置模式經歷了3個階段的發展階段，從品牌堆砌期到品牌管理期，再到集成管理期。品牌堆砌期的特點為品牌堆砌，不考慮裝修風格與各品牌之間的組合情況；品牌管理期的特點為品牌管理，考慮裝修風格和品牌間組合情況，建立裝修風格與部品品牌對應信息庫；集成管理期的特點為集成管理，考慮業態、規劃、外立面、園林、精裝修，部品品牌協調統一。

經對某公司的調研發現，目前集中采購的方式為分收分結方式，該公司目前所有的項目精裝修開發模式均為全裝修模式，其精裝修部品配置模式處于品牌堆砌期到品牌管理期的過渡階段，建設項目定位高端，突出了智能化在建設項目的導向性作用。

3 智慧社區項目的內容

智慧社區項目精裝修工程多涉及為智慧樓宇、智慧家居和數字生活方面的安裝建設，在具體分類目錄控制文件下可反應為智能化、舒適性系統、安全系統。其中，安全系統包含了安全監視系統、門禁系統、火災報警系統等涉及業主安全關切的方面；舒適性系統概括了空調系統、新風系統等；智能化體現為數字生活、自控系統等方面。

智慧社區項目的內容具體見表2。

表2 智慧社區項目的內容

4 精裝修成本控制

精裝修采購工作也可經過事前控制，優化成本控制渠道和過程，通過規模化、穩定的工程采購使建設成本有效降低，這有利于提升母公司效益。但在現實中，實施集團集中采購的單位往往下設若干個子公司，作為基本要素單元的子單位，而子公司又因項目性質的不同更具多樣性，故其采購成本需要在設計、招投標、施工等全周期內各個階段得到有針對性的、精細化的控制。

4.1 前期設計階段精裝修成本控制

設計的早期介入促使裝修工作需要與土建工程綜合考慮，建造技術進步實現了部品工業化，即在工廠預先制作成形，在現場進行裝配，這一過程突出反映了濕作業向干作業的轉變。據統計，成本控制機制早期介入設計階段可使裝修周期至少縮短50%[10]。

4.1.1 前期設計階段成本控制關鍵節點

前期設計階段共有4個關鍵節點需要進行成本管控，分別為初步方案設計階段、施工圖設計階段、精裝部品施工圖深化階段、精裝施工圖深化階段。

在每個成本管控關鍵節點，各相關部門均參加并進行討論、決策，形成會議紀要，打破了以往相關部門未參與或深入程度不足的弊端，最終圖紙成果不符合相關部門的要求，進而導致后期設計變更、洽商大批量出現的情況。故對4個關鍵節點進行討論(見圖2)。

4.1.2 前期設計階段目標成本控制體系的實施

設定精裝修目標成本。根據項目的市場定位，確定目標成本并做出決策，按目標成本制定限額標準，該標準以指導精裝修設計，同時處理好裝修效果和裝修成本的關系，力爭在符合目標成本的范圍內突出裝修風格，從而實現精裝修工程的價值最優化。

科學地進行成本分配。首先要根據市場定位確定成本側重投入的部分，即確定精裝修大類，其次按成本進行部品合理分配。在國內精裝修市場上，按精裝修成本分配的側重點分為3個大類，分別為天地墻類、廚衛類和智能化類，不同大類的成本配置有其特有策略。 以天地墻類為例，邀請12位業內專家參與問卷調查，收回12份問卷，問卷采用9分位值法，分別以1、3、5、7、9及1、1/3、1/5、1/7、1/9作為量化的標準，采用層次分析法，針對某一層次的因子相對于上一層某因子的重要程度做出判斷，具體步驟如下：

對判斷矩陣的每一列進行歸一化處理

對歸一化處理后的矩陣按行相加

對w=(w1，w2，...，wn)T做歸一化處理，其中

求得w={0.271,0.554,0.175}

計算判斷矩陣A的最大特征值

前知，該特征值對應的歸一化特征向量w={0.271,0.554,0.175} 。

對判斷矩陣進行一致性檢驗

圖2 裝修前期設計階段成本管控流程圖

表3 判斷矩陣平均隨機一致性指標RI值分布表

表4 精裝修大類成本分配表

同理，可獲得廚衛類和智能化類的裝修成本占比，見表4。

表4中的裝修成本組成成分可進一步細化。細化后的因子目錄是基于全面部品目錄做出的，如天地墻類的中央系統應包括智能化設計端、新風系統、空調通風系統、散熱系統等在內的較全面部品目錄。

以高端住宅類目標成本控制體系為例。

(1)中央系統、天地墻、廚衛目標成本分配。以X公司高端住宅某項目為例，其目標成本為4 000 元/m2。結合該項目地理位置及周邊樓盤現狀，定位為天地墻精裝修類。中央系統、天地墻及廚衛詳細成本分配如圖3所示。

圖3 中央系統、天地墻、廚衛成本分配表

(2)部品目標成本分配。按母公司部品集采目錄將高端住宅類某項目部品進行詳細成本分配，其分配比例亦可通過前述方法量化得到，其他部分均計入精裝總包施工范圍內。各部品目標成本分配見圖4。 (3)招標成果。招標后高端住宅類智慧社區某項目精裝修總成本為3 047.49 元/m2.其中，智能系統、天地墻、廚衛分別為1 189.82 元/m2、1 104.75 元/m2、752.92 元/m2，未超出精裝修目標成本，結余952.51 元/m2，招標后的合同金額均未超過目標成本。各子部品經招標后的合同金額如圖5所示。

4.2 招投標階段精裝修成本控制

4.2.1 招投標階段工作流程分解

子公司在股份公司主導下共同完成集采項目落地，期間母公司需與子公司經營工作人員進行多次溝通、協調，才能保質保量地完成集采任務。具體工作流程見圖6。

4.2.2 精裝總包價格構成及結算流程的約定

精裝修工程集采順序為先招供貨類及工程量精裝部品，后招精裝總包單位，在精裝總包單位組價時，需將精裝部品價格計入精裝修總包施工單位總價中，且因高端住宅類和商住類項目精裝總包及各部品單方造價均包括總包自行完成精裝的最大比例部分。綜上，精裝總包總價構成須包括精裝部品價格、工程價格和總包自行完成金額3部分。

圖4 部品目標成本分配圖

圖5 目標成本與合同金額對比圖

結算流程的約定有2種，即供貨類集采部品與精裝總包單位進行結算。精裝總包單位及工程類部品單位與子公司直接進行結算。

4.2.3 供貨類精裝部品供貨量的補充

供貨類集采部品的清單量是按工程量清單計價規范計算的凈量，因部品招標順序在前，所以供貨類部品清單量并未考慮因施工過程中所引起的損耗量，如圖紙異型部位過多會導致供貨類部品損耗遠高于清單量，故在高端智能化住宅總包合同簽訂后，立即要求施工單位按清單量與損耗量之和與部品集采單位簽訂補充協議，保證供貨進度。

4.2.4 合同簽訂過程中重視違約條款

如選用進口品牌、天然資源類部品等供貨周期較長的精裝修項目部品(特別是智能產品)，除了給予部品供貨單位足夠的供貨時間外，還應在違約條款中提高違約金比例，降低供貨單位違約對公司造成的影響。如進口潔具，若進口智能化產品生成期為90天，海運時間為30天，則共計120天，在工期不滿足的情況下，避免選用進口智能化產品，如工期滿足要求也應進行管控，即在合同簽訂前，由公司根據部品需求情況確定違約金比例。

4.2.5 拆改工程量提前確定

因拆改定額取費計價遠低于實際施工成本，如在施工過程中產生拆改簽證，雙方對拆改簽證的認價很難達成一致。拆改簽證產生的原因如下：

(1)土建驗收標準與精裝驗收標準不一致，精裝驗收標準更為嚴格，而土建總包施工在前，其能滿足土建驗收標準但不能滿足精裝驗收標準，故需精裝單位進行整改。

(2)精裝修決策滯后，土建施工圖紙與精裝修施工圖紙未能很好地銜接，沖突較多，這是拆改產生的主要原因。

鑒于以上原因，在高端住宅類精裝修工程量清單編制中，將拆改、剔鑿等工程量明確，由投標方自行報價，以此方法將拆改工程引入競爭機制，成本得到了很好的控制。

圖6 招投標階段母公司與子公司工作流程圖

4.3 施工階段精裝修成本控制

施工中的控制管理過程要著力關注施工前期的項目交底階段、材料生產與進場階段、裝飾構建使用階段[11]，在此三階段中要做到如下2點控制。

為保證集采單位與母公司繼續保持良好的合作關系，設計變更若涉及母公司集采范圍內的材料，原則上盡量避免變更其材質、型號、顏色、智能化產品品牌等，如無法避免，變更后材料也盡量由原集采單位提供，避免其合作的積極性降低，使供應商在后續合作過程中仍能給與公司優惠的采購價格。

精裝總包單位占用部品工程款的情況一直存在，為避免其占用工程款，經營部與財務部經過多次溝通，完善了工作流程，且有效的避免了資金占用，具體措施如下：

首先，付款審批單分別審批并后附詳單。分別填報精裝總包工程款與部品工程款的支付審批單并進行審批，以此方法更清晰明了的告知精裝總包單位工程款與部品單位工程款金額，并在部品工程款支付審批單中附詳單，每個部品的施工單位和金額均詳細列明并詳細告知各分包單位金額。其次，明確工程款支付順序。公司財務部門應當根據會簽完成的合同款支付審批單分兩步支付工程款。

第一步，支付總包內分包工程款。總包單位提供總包內分包工程款發票之后，財務部先支付總包內分包工程款，經營部分別聯系各分包單位核實實際收款情況。

第二步，支付總包工程款。待各分包單位工程款均到賬后，總包單位提供當月分包單位工程款發票、分包款銀行支付憑證復印件及總包工程款發票至財務部后，財務部門審核后準予支付總承包方建設工程款。

5 結論

精裝修工程在集中采購實施后，成本得到了有效的控制，為進一步鞏固成果，還需要從以下幾方面進行改進：

(1)提高圖紙質量，加強部門之間溝通。以某項目在精裝修結算為例，合同金額20 326萬元，施工過程中共產生洽商44份，包含因智能化安裝導致的洽商5份，審定后得到金額為645萬元，審定洽商金額為合同額的3%。其中，因圖紙不完整、新增工作內容產生變更占變更洽商審定總金額比例為17.8%；因圖紙沖突共產生變更占比為45.26%；因工藝做法改變產生變更占比為17.3%；因拆改、搶工等現場原因產生洽商占比為19.63%。由此可見，因圖紙問題產生的變更占據了最大部分的比例。

在精裝修成本決策時，需包括銷售部、財務部、設計部、經營部、項目部在內的多部門協同聯合地深溝通，從源頭上降低因溝通不暢帶來的設計變更及洽商風險，在設計審圖過程中，不應只對各自專業負責，應將各專業土建圖紙與精裝總包圖紙沖突部分解決，同時提高圖紙設計質量，避免出現圖紙不完整的情況。

(2)盡快過渡到品牌管理期。在品牌堆砌期，雖然各裝修材料、智能化產品等均為大品牌，使用功能均能滿足要求，但是單純的各品牌堆砌后仍會出現與裝修風格不統一、不協調缺陷，部分業主望而卻步。應在后期采用價值工程等手段，繼續進行成本優化，盡快完成品牌堆砌期到品牌管理期的過渡。

(3)推近限額設計標準精細化。設計院應根據設計概算進行方案設計、施工圖設計，公司應將限額設計標準進一步精細化，突出智能化應用的核心地位，并推進成本管理作業標準化，及時掌握動態成本變動信息，設置合理的設計管控要素，挖掘成本管控的重點，給設計院一個精細的化設計指導，使設計院設計效率提高，使公司設計意圖匹配設計圖紙。

(4)適時啟動電子招標。創建與集采對應的ERP管理流程，完善企業門戶網站招采功能，使精裝修集中采購電子化，除提高工作效率、便于供應商管理外，還能與市場信息及時對接，打破集采供應商的壟斷效應，進一步節約采購成本。