財務決策之順序決策
——基于系統觀視角

王岳聰

一進入網中網財務決策平臺，系統事項中提示要進行購買或租賃辦公用房。是購買還是租賃？面積又是多少？根據系統給定的信息，辦公用房是給銷售人員和管理人員使用的。生產線上的工人和管理人員是不需要匹配辦公用房的。廠房是購買還是租賃呢？面積要求又是多少呢？給定的背景資料少之又少，怎么來進行決策？

一、系統事項：理還是不理？

網中網財務決策平臺是采用人機虛擬對抗，模擬經營一家生產制造企業。一般是經營期限從企業新設開始，持續運營3個月，90天。X月1日，系統提示要購買或租賃辦公用房，若不理會，則無法進入下一天，那么90天根本無法完成。因此，我們要理會系統給予的提示。在生產準備階段，還需要購買其他資產（15臺電腦，1臺打印機，1臺復印機），這是對現實企業經營的一種簡化，也是系統必要事項。

系統對3個月90天的運營進行自動評分。一共有9個指標，具體如下：企業運營的評價指標主要有信譽值、流動比例、凈現金流、評估收益、現金毛利率、存貨周轉率、銷售凈利率、總資產報酬率、總資產周轉率。看著這些指標，一下子不知道怎么辦？連管理運營企業都不會了，莫非是我們的會計專業課程學得太淺了，還是9個指標是坐辦公室的人想出來的？我們要理會嗎？現實經驗告訴我們，尤其是在江浙一帶，企業家們能讀懂這些指標的很少，但企業經營得好，數不勝數。那么企業的目標是什么呢？

二、企業目標：生存還是發展？

古今中外，企業與人一樣，都離不開生存和發展。先生存，后發展，已被大眾普遍接受。在財務決策平臺中，通過人機對抗，在3個月90天經營新設立500萬元的企業。同時按照信譽值可以貸款500萬元。手中已經有一副好牌了，現金流不斷，生存就不會出現問題。那么如何發展，發展決策是財務決策比賽的主話題。由于企業是一家新設立的，擁有500萬元資本的生產制造型企業。決策分為兩個決策，生產準備階段決策和日常決策。在生產準備階段，需要完成六要素（辦公用房、廠房、生產線、人員招聘、原材料、其他資產采購）的投入，將貨幣資本轉化為實物資本（見表1）；在日常經營階段，將收回貨幣資本。

在生存和發展階段，平臺會提供貸款？那么，要不要貸款，此時該如何決策？有兩個時刻肯定要貸款，一是生存有壓力了，現金流即將枯竭的時候。為了生存續命，需要貸款；二是有量化數據表明，貸款是個理性選擇。如在原料采購付款方式上，是一次性付款，還是分期付款？選擇何種付款方式，并不是為了生存的目標，而是為了更好地發展，其數據會體現在利潤表上的財務費用項目中。

表1 生產準備六要素決策表

能否繼續生存，看現金流量；發展得好壞，除了現金流量，還需看利潤表。畢竟君子愛財取之有道嘛。

三、決策順序：先來后到順序還是系統觀？

什么時候決策呢？是財務決策平臺提示我們的時候嗎？決策的內容是什么？是平臺提示的內容嗎？還是基于系統觀，厘清生產準備階段的六要素（辦公用房、廠房、生產線、人員招聘、原材料、其他資產采購），找出其關鍵點，并理清脈絡。在生產準備階段，發現生產線最大產能配置起了主導性作用。一般而言，一條生產線對廠房最大產能1 000個產品，要求400平方米，工人約200人。在原料采購上，考慮商業折扣，一般1 000個起步，考慮安全庫存，需要加上10個。所以采購量上一般為1 010個。在辦公用房和其他支持決策上，發現與生產線無關，雖然辦公用房也需要考慮面積，但因為銷售人員和管理人員總人數為15人，每人3平方米，基本上辦公用房面積是個常量，45平方米。至于其他資產，系統已經給定了數量和金額，無需考慮變動，因此不在決策范圍內（見圖1）。

那么對于廠房、生產線、辦公用房是購買還是租賃呢？對于原料采購付款是一次性還是分期付款（首三余七，首六余四）？其影響因子是什么？如何決策呢？新設立的企業有500萬元資本金。錢包很癟，在企業要生存的前提下，因此我們選擇租賃。選擇租賃，可以減少現金流出。分期付款也是同理，但同時也放棄了材料采購中的現金折扣。關于放棄現金折扣還是要不要貸款來一次性支付的決策上，要考慮資金成本。

采購材料要不要分期付款呢？在財務決策平臺上，短期貸款資金的年化成本為7%，且可以稅前抵扣。一般上平臺給定的現金折扣是（2/10；1/20；n/30），放棄現金折扣成本=2%/（1-2%）×365/（30-10）=37%，通過量化的數字，決策變得簡單。此刻，我們會毫不客氣地選擇貸款來支付材料款。

四、不是問題的問題：以產定銷還是以銷定產？

現行的財務管理預算方案是從銷售開始的，也就意味著是以銷定產，留足安全庫存即可。那么，倘若需求無限，產品不會滯銷，那么以產定銷是不是已經到來了？在財務決策平臺中，X月1日，進入后就能看到訂單，訂單中有詳細的資料：訂單數量，交貨日期。在平臺中的生產線一次產能是1 000個，考慮次品廢品率后，產能會在990-1 000個之間。但是訂單呢，即使在最初級的市場，我們也能找到數量1 000個的訂單。那么當銷路不再是問題的時候，我們就全力抓生產，發揮出生產線在有限3個月90天的生產力。

倘若市場上訂單的數量不再那么多，造成了產能過剩，存貨積壓。那么我們的決策在新設立企業的時候就會有所改變。以產定銷還是以銷定產，先考慮瓶頸因素，厘清了瓶頸的大小，即水管的最小處，再來考慮兩端的匹配。按常理來說，是以銷定產。當訂單不再是問題時，那么則重點抓生產，在有限的時間內生產更多的產品，創造最多的價值。

五、與“三教”改革的關系

學生若能舉手提問，那么問題已經解決一大半了。學生若能思考，那么問題就不再是問題了。“三教”改革正在火熱地進行中，有關教材的項目，數不勝數。教法，猶如牛毛，有時候真為學生捏把汗，會不會消化不良，造成積食呢？師資提升的培訓，接二連三。那么學生呢？倘若學生心中的太陽升起來了，那么溫暖的陽光會照遍無涯的學海。這樣的美景，誰不期待呢？這是家長和老師共同的期望，共同的目標。