《危機管理心理學手冊》

黃雯 著

中國法制出版社

2020.10

128.00元

黃雯

二級心理咨詢師、美國馬里蘭大學ICISF個體/群體危機干預認證LPE領導力潛能認證教練、安贊咨詢公司危機管理項目總監。5年法律行業和10年心理行業工作經驗，為企事業單位、政府機構、學校及社會團體提供危機管理與危機干預支持超過1000小時。

本書從進行心理危機管理所必需了解的基本概念和知識要點，危機管理與干預的相關理論和流派，心理工作者進行組織危機管理的流程、技術與工具，危機管理的案例解析等方面進行了系統、全面的整理分析。引用了大量的事例和個案，列明各種災難、事故、暴力、創傷、災后心理危機、自殺等危機干預的具體操作步驟。旨在讓更多的人乃至全社會共同關注心理危機的干預和危機管理，幫助從業者掌握判斷和處理心理危機的科學方法。

危機管理心理學基礎

案例：從一次“搞砸了”的危機團輔，聊聊什么是危機管理

這天，X顧問給我打來電話，一開口就說自己“搞砸了”。

事情的經過是這樣的，某公司有位重要的管理者在辦公室里猝死，但一周后該公司的HR才聯絡了他們的心理服務供應商，要求馬上找個顧問去做一場“團體危機輔導”。這位HR當時很著急，于是心理服務公司的客戶經理對事情進行簡單了解后就趕緊找到X顧問，請他接手這個工作。X顧問也感受到了客戶經理傳遞過來的客戶的焦急情緒，非常配合地與客戶公司快速確定了時間，交代客戶公司安排好會議室后，就帶著助手趕了過去。結果到現場之后卻發現會議室并沒有按要求準備。會議室被安排在一個半開放的非常大的空間（危機團輔需要保證一定的隱私性，適當大小的空間能使參與者更易產生安全感和連接感），除了直接參加危機輔導的十多名員工，還有七八名管理者和HR要坐在“外圍”“旁聽”。X顧問知道這樣的空間和設置不符合專業團輔的操作要求，好不容易說服他們更換了會議室，把“旁聽”人數減少到了兩名HR，并在團輔開始前，和助手一起親自動手搬桌椅布置新會議室的場地，終于讓團輔在原定時間“正常”開始。

盡管場所和設置已經接近專業的規范，可這個危機小組輔導的工作讓他從一開始就感覺很艱難，員工們都表現得非常壓抑，對X顧問引導的表達和互動也不配合，甚至在輔導進行到一半時，一名男性組員憤然離席，走到門口大聲地和在門邊坐著“圍觀”的HR說：“你們搞的這是什么，這有什么用？！”當時的場面真是非常尷尬。團輔結束后與X顧問對接的HR也很生氣，責怪X顧問不專業，甚至表示再也不會使用這家心理服務供應商的服務了。

X顧問說到這兒覺得很受挫，他從業多年都沒有遇到過這種情況。X顧問認為自己這么認真努力地工作，是真心地想幫助那些員工。他反復地回想，認為自己在專業操作上好像也沒什么問題，怎么會造成這種局面？他實在是想不明白又很委屈，情緒幾近崩潰。

看他如此沮喪，我很想安慰他，同時也很好奇到底這次危機團輔是怎么“搞砸”的，于是向他詢問了三個我認為很關鍵的問題：

（1）公司這么著急地想讓顧問過去做團輔的原因是什么？

（2）猝死事件發生后公司整體的應激反應情況是怎樣的？

（3）參加輔導小組的成員是如何確定的？

X顧問聽到這三個問題時，反應是既困惑又茫然，茫然是因為他對這三個問題毫無準備，無法快速地說出答案，同時，他的困惑可能也是很多心理顧問的困惑：這三個問題看起來和危機團輔的“專業技術”并沒有太大的關系吧？心理顧問好像更應該關心場地、設置、流程、開場白、如何普及危機知識、如何處理情緒等專業技術性的問題。但如果我說這三個問題才是決定一場危機團輔是否有效的基礎，你會不會覺得意外呢？

似乎一個危機顧問的專業性就應該體現在“如何使用奇跡式提問”“如何共情”“該用情感反應技術還是澄清技術”這樣的專業技術問題上，而“為什么要進行團輔？”“有沒有比團輔更好的干預方式？”“誰需要進行團輔？”“在什么時機做團輔更合適？”之類的問題常常被當成無關緊要的非專業的問題，有些同行可能會否認，說他們并沒有認為這些問題不重要，但那些經常為組織提供服務的顧問不能忽略這樣的現實：“做不做危機干預，什么時候做，怎么做”，這些問題常常是組織（客戶）一個電話就決定了的。那么，把一些需要做出專業判斷的問題交由非專業的組織（客戶）來決定，真的是因為這些問題不重要嗎？

也難怪我們的心理顧問會有這些問題無關緊要的錯覺，因為我們無論是在專業學習中，還是在工作實踐中，接觸更多的其實是如何做好“危機干預”的專業訓練，而對于什么是“危機管理”卻知之甚少。就像之前的案例中被忽略的問題一樣，很多心理顧問完全沒有思考過“危機管理”和“危機干預”有什么關系，兩者的區別在哪里。還有些顧問知道“危機管理”很重要，也知道與組織共同進行危機管理工作很重要，但具體到要怎么做的問題上卻顯得有心無力。特別是在危機心理服務已經越來越市場化和商業化的趨勢下，“強勢甲方”的主導使得專業服務失去標準和控制，也有很多心理顧問懷抱著想要幫助他人的熱心，用做公益的方式來為組織提供服務，結果到了組織里面卻水土不服，甚至兩敗俱傷。

很多組織中的危機處理人員因為知識和經驗的缺乏，對于“危機干預”存在誤解，認知還停留在“找個心理老師來談談話”“讓心理顧問帶著做個團輔或者小活動”“做做心理測驗看看誰出毛病了”的層面，早些年甚至還有企業在造成多人死亡的嚴重生產事故后，想請心理顧問馬上給當事員工做的危機干預是“讓顧問帶著大家玩一下，放松放松”。

在錯覺和誤解的影響下，無論是經歷危機的組織，還是提供危機服務的顧問，都沒有意識到：那些不在“危機管理”框架下隨意進行的“危機干預”行動，本就是可能引發不確定后果，甚至引發次生危機的高風險行為。在組織情境下，“危機干預”不是必需的，“危機管理”卻是必需的。