內(nèi)部控制之下的人本主義

舒小雪 邱琰

摘要：當(dāng)下在信息和時代加速變革之際，想在翻涌的經(jīng)濟浪潮中有一席之地，公司中人才的引進和內(nèi)部人員的管理必不可少。內(nèi)部控制是公司經(jīng)營活動中的基石，為公司遠景目標(biāo)奠定基調(diào)，以人為本理念就是公司長遠發(fā)展的“入場券、敲門磚”。本文主要探討在現(xiàn)有內(nèi)部控制建設(shè)下的以人文本觀念缺失問題，和針對實際存在狀況做必要應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制; 以人為本

內(nèi)部控制是源于公司控制管理的內(nèi)部需要，是實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的條件之一。從通俗意義上來講，內(nèi)部控制是在保證公司經(jīng)營計劃得到實施和維持公司內(nèi)部秩序的有效政策或程序。管仲在《管子·霸言》中明確提出“夫霸王之所始也，以人為本，本理則國固，本亂則國危。”注重發(fā)揮人的價值與特性，以實現(xiàn)所追求的目標(biāo)。如果內(nèi)部控制是硬件，那以人為本就是內(nèi)控下的核心軟件。

隨著經(jīng)濟方式的轉(zhuǎn)變和社會的變革，當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)類型由資本、自然資源、勞動密集型等轉(zhuǎn)變?yōu)橹R、技術(shù)類型的產(chǎn)業(yè)，更加強調(diào)通過實現(xiàn)人的價值、創(chuàng)新和特性。公司的發(fā)展亦是如此，需要注重人才理念、人本主義思想。挖掘引進更多的人才，建立優(yōu)質(zhì)公司文化體系，為公司發(fā)展創(chuàng)新穩(wěn)固儲備人員，也為內(nèi)部控制更新發(fā)展招攬必備之才。

公司的目標(biāo)毫無疑問是實現(xiàn)公司利益最大化，所謂“經(jīng)濟至上”“效率至上”。究其根本，都在一定程度上模糊了“人本主義”“以人為本”概念。以致將人轉(zhuǎn)化為公司目標(biāo)、項目的利器，忽視人與公司之間關(guān)聯(lián)體系。公司運營官大獨大，無法協(xié)同員工利益，員工在職在崗體會不到實際價值，感受不到公司機制的益處，從而挫傷積極性，短期行為造成公司長期利益的損害。公司人本主義概念模糊，公司內(nèi)部控制制度流于形式，華而不實。

內(nèi)部控制制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)和有序，下放的權(quán)利實則沒有權(quán)利，機制職權(quán)授權(quán)重復(fù)等。比如：由該崗位組長授權(quán)下屬組員完成的事，同組上級越過組長傳達，實權(quán)變無權(quán);購買同一類辦公用品可在多個部門授權(quán)批準(zhǔn)。公司的利益談及本質(zhì)是公司多方利益的整合，并不只是高層領(lǐng)導(dǎo)者為打響公司名號，增加收益率，節(jié)約成本和提高自我價值的“單邊主義”。如果公司的價值與利益僅在于此的話，公司不可能得到長遠的發(fā)展。關(guān)注員工、管理層、股東、投資者及眾多利益相關(guān)者等“多邊主義”的權(quán)益，從以人為本理念出發(fā)，加強公司治理體系的管制，提前預(yù)測多方的矛盾與問題，警醒公司內(nèi)部控制機制建設(shè)是非常有必要的。

某些公司認(rèn)為公司文化只是無限重復(fù)傳達的理念，價值觀，混淆了思想工作與公司文化的實際意義。理念的傳達并不等同于公司文化的傳播和建設(shè)，流于形式的公司團體活動更不是傳達公司文化的載體。這些形式在某些方面是必要的，能傳達影響但深入不了人心，是徒勞。這也存在一定短期，求速行為，沒有將定性定量結(jié)合在一起。表面打造人文主義形象文化公司，擁有良好公司文化傳承與拓展，從而走進公司文化誤區(qū)。公司發(fā)展建立以人的大膽創(chuàng)造、創(chuàng)新為基礎(chǔ)，人也依托于公司的舞臺展現(xiàn)自己，從公司獲得相應(yīng)的利益，實現(xiàn)自我不同層次的需求。

如何建立以人為本的內(nèi)部控制制度？墨子在《商之道》中說道：“我有利，客無利，則客不存;我利大，客利小，則客不久;客我利相當(dāng)，則客久存，我則久利！”在公司內(nèi)部控制機制的建設(shè)中，“客”就如同員工、債權(quán)人、股東及利益相關(guān)者等。只有“客”“我”利益共同趨近之時，才是公司利益最大化之際。建設(shè)以人為本的內(nèi)部控制制度，構(gòu)建人與公司情感的聯(lián)系，提升人員待遇政策強有力化。

1、重視人員情感的剛需

人都是情感動物，需要人文關(guān)懷和內(nèi)部控制制度帶來的暖度。需要準(zhǔn)則法則的規(guī)矩制約，但不是束手束腳的制衡。維護利益相關(guān)者的合法利益，遇到問題能得到及時的解決與關(guān)注，使其切實感知在職的存在感。就如谷歌的公司文化，為員工創(chuàng)設(shè)極具人文關(guān)懷的外部環(huán)境。把以人文本的理念和重視人員情感的剛需發(fā)揮到了極致，讓人在情感上得到大量的滿足。人的情感從某些方面來說，是自己的利益得到滿足，自我工作努力能否得到關(guān)注，工作的成效與獎勵是否成正比，在工作環(huán)境中是否公開透明，為公司賣命是否值得。

2、建立適宜的人才觀

人才并不是由學(xué)歷絕對決定的，個人特性、氣質(zhì)思維、應(yīng)變能力、公司的培訓(xùn)等多方面都發(fā)現(xiàn)人才。公司不應(yīng)將選用人才“標(biāo)準(zhǔn)化”“產(chǎn)量化”，應(yīng)該適時轉(zhuǎn)向“獨特化”“多樣化”，學(xué)歷文憑是相對的基礎(chǔ)，但不是絕對的標(biāo)準(zhǔn)。在這樣的內(nèi)部控制制度下，建設(shè)適宜的人才觀，將員工納入以公司為家的團體之下，毫無疑問是公司的整體價值與創(chuàng)造性和未來走向長遠性的保證。

3、建立以人為本的內(nèi)部控制制度嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)性

制度得到嚴(yán)格執(zhí)行，具有強有力的保證，不做“假大空、高大全”，才能聚人心，齊人力。只有從內(nèi)部完整協(xié)調(diào)執(zhí)行時，協(xié)同保障內(nèi)部人員的可獲得性，呈現(xiàn)在外部大眾面前時，展現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化與實力，人才、投資者各種資源的流入當(dāng)是信手拈來。就如以人為本的內(nèi)部控制機制包含決策、競爭、激勵、風(fēng)險、績效、監(jiān)督等機制。

總結(jié)

公司是以人為主的經(jīng)濟體，人是公司運轉(zhuǎn)的第一手資源，也是內(nèi)部控制運行有效的重要保障。在強調(diào)以人為本理念的內(nèi)部控制之下，公司更會兼顧多方的效益，整合日常管理經(jīng)營中的多方有機體，在為公司未來競爭下提供有力基礎(chǔ)，為公司大數(shù)據(jù)經(jīng)濟時代革新內(nèi)部制度。因此本文所闡述的以人為本內(nèi)涵，和內(nèi)部控制制度下的以人文本理念是現(xiàn)代化公司實現(xiàn)公司目標(biāo)，獲得實在效益重要武器。

參考文獻

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