管理會計在村鎮(zhèn)銀行支行管理中的應(yīng)用

蔡彬彬

村鎮(zhèn)銀行以“支農(nóng)支小”為主要業(yè)務(wù)，具有業(yè)務(wù)規(guī)模小、服務(wù)農(nóng)村、機制靈活等特點，幫助解決農(nóng)村金融覆蓋面不足等問題。為進一步深化農(nóng)村金融服務(wù)，村鎮(zhèn)銀行在當?shù)乜h域扎根立足后，會選擇在偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)開設(shè)支行網(wǎng)點，旨在擴大農(nóng)村金融服務(wù)半徑，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，讓遠離縣域的農(nóng)戶，也能近距離感受當代金融服務(wù)的便捷，提升村鎮(zhèn)銀行的品牌影響力。對于總部機構(gòu)都處于初始發(fā)展階段的村鎮(zhèn)銀行來說，在偏遠地區(qū)開設(shè)支行網(wǎng)點，在風險防范、人員管理、成本控制、盈利收入等方面，都面臨著不小的挑戰(zhàn)。支行營業(yè)網(wǎng)點作為村鎮(zhèn)銀行的基層單位，是村鎮(zhèn)銀行銀行獲取收益的重要渠道，其盈利能力的好壞直接關(guān)乎村鎮(zhèn)銀行的經(jīng)濟效益。

管理會計是以會計為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部控制管理、資金成本預(yù)算、人員績效薪酬、營業(yè)能力分析等方面發(fā)揮出重要決策作用。村鎮(zhèn)銀行在支行網(wǎng)點降本增效、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，可以利用管理會計的相關(guān)功能，加強對支行的業(yè)務(wù)管理，保障村鎮(zhèn)銀行基層業(yè)務(wù)的順利開展。筆者選取了位于西部某縣A村鎮(zhèn)銀行為例，將該村鎮(zhèn)銀行的總部會計管理與鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點建設(shè)為例，分析何探討管理會計在村鎮(zhèn)銀行鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行管理中的應(yīng)用。

一、村鎮(zhèn)銀行鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點現(xiàn)狀

A村鎮(zhèn)銀行在該縣5個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了5家支行網(wǎng)點，在主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行覆蓋，與當?shù)剞r(nóng)信社形成業(yè)務(wù)相互競爭、資源服務(wù)互補之勢。A村鎮(zhèn)銀行支行網(wǎng)點的開設(shè)，大大便利了當?shù)剞r(nóng)戶的資金需求，簡化了農(nóng)戶的辦貸流程，縮短了業(yè)務(wù)辦理期限，對A村鎮(zhèn)銀行帶來了較好的規(guī)模效益，目前，5家支行網(wǎng)點業(yè)務(wù)量總和已接近全部業(yè)務(wù)量的一半。同時，A村鎮(zhèn)銀行在鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點規(guī)劃和日常運營管理方面仍然存在著一定的不足：

一是部分支行網(wǎng)點位置設(shè)置不合理。A村鎮(zhèn)銀行在謀劃個別鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)營網(wǎng)點時，未充分考慮當?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)的人口、產(chǎn)業(yè)等情況以及周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)的輻射效應(yīng)。支行位置遠離鄉(xiāng)鎮(zhèn)核心人員密集區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的管轄村離該鎮(zhèn)距離又比較遠，以農(nóng)戶為主要客戶的村鎮(zhèn)銀行開設(shè)的支行沒有為當?shù)亟鹑诜?wù)帶來非常明顯的便利。支行開業(yè)已有兩年，但沒有形成計劃中的業(yè)務(wù)規(guī)模，日常運營至今仍靠總行補給支出，無法實現(xiàn)自負盈虧。

二是支行網(wǎng)點功能無法滿足客戶需求。A村鎮(zhèn)銀行在設(shè)計支行網(wǎng)點功能時，未能全盤考慮客戶需求，未對客戶的合理需求量進行測算，業(yè)務(wù)窗口設(shè)計無法匹配客戶實際需求，造成業(yè)務(wù)辦理排隊時間長、服務(wù)質(zhì)量無法跟上、客戶體驗不佳等現(xiàn)象。同時鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行在裝修設(shè)計、理財服務(wù)、金融業(yè)務(wù)咨詢等方面未對客戶產(chǎn)生足夠吸引力，日常營銷缺乏有效措施，短期內(nèi)未能在區(qū)域內(nèi)形成影響力，對周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)的金融輻射影響可以忽略不計。部分支行網(wǎng)點功能未充分發(fā)揮，存在業(yè)務(wù)定位不清晰、與當?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟總量、金融資源不匹配等問題，無法滿足當代農(nóng)村客戶多元化、綜合化的服務(wù)需求。

三是對支行網(wǎng)點成本管理缺乏有效手段。在偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)一家支行網(wǎng)點需要承擔大額的租金、設(shè)備、人員等成本支出，A村鎮(zhèn)銀行未制定出切合實際的網(wǎng)點效益評價體系，未準確計量網(wǎng)點的營收平衡點，支行網(wǎng)點的優(yōu)勢和不足之處不明確，新設(shè)支行網(wǎng)點缺乏評估機制，市場定位不合理，利率定價缺乏市場競爭力，造成業(yè)績收入與支行網(wǎng)點支出無法相匹配，自我造血功能存在不足。支行網(wǎng)點地處偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)，未搭建起信息化程度較高的非現(xiàn)場監(jiān)督平臺，日常費用列支、業(yè)務(wù)開展、人員管理等缺乏有效監(jiān)督。

二、利用管理會計加強支行網(wǎng)點管理的幾點建議

管理會計作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要部分，可以有效幫助村鎮(zhèn)銀行加強對鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點的決策管理，提高經(jīng)營效益。

一是利用管理會計職能加強存貸息差管理。村鎮(zhèn)銀行的主要盈利收入來自于存貸款息差，隨著利率市場化的全面推進，商業(yè)銀行之間的市場競爭越來越激烈，與大型商業(yè)銀行相比，作為規(guī)模較小的法人機構(gòu)，無論是吸收存款還是發(fā)放貸款，村鎮(zhèn)銀行在競爭上始終處于弱勢地位。近幾年A村鎮(zhèn)銀行的凈息差逐步在縮小，支行網(wǎng)點的盈利生存空間不斷受到限制。管理會計立足于村鎮(zhèn)銀行總部決策管理職能，根據(jù)上一年度各項業(yè)務(wù)的日均和利率水平基礎(chǔ)上，測算出不同情境下，不同支行網(wǎng)點的凈息差水平，匡算撥備前利潤需要達到的目標數(shù)，確定當年凈息差目標值，在存貸款規(guī)模目標數(shù)既定的情況下，結(jié)合不同機構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境、客戶類型、存量業(yè)務(wù)利率水平等因素，下達存貸款目標，并將該目標落實到支行網(wǎng)點考核，確保村鎮(zhèn)銀行目標利潤的完成。

二是建立支行網(wǎng)點效益評價體系。以加強管理會計應(yīng)用為著力點，建立合理有效的支行效益評價體系，針對支行成本控制、業(yè)務(wù)特點、盈利收入等方面，制定出一套成熟有效的會計管理模式，分析利潤結(jié)構(gòu)，優(yōu)化任務(wù)指標分配，完善業(yè)績考核標準，通過科學(xué)合理的網(wǎng)點效益評價體系來提升支行網(wǎng)點核心競爭力，提高經(jīng)營效益。在設(shè)計支行網(wǎng)點效益評價體系時，可以根據(jù)對支行網(wǎng)點經(jīng)營效益、投入產(chǎn)出率等指標的數(shù)據(jù)情況，分析各鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點的經(jīng)營效益和投入產(chǎn)出率，全面、清晰地掌握了網(wǎng)點的實際效能情況。在支行網(wǎng)點效能評價的基礎(chǔ)上引入外部資源評價，構(gòu)建支行網(wǎng)點評分模型，實現(xiàn)升格標準透明化。外部資源評價通過構(gòu)建外部資源度模型，結(jié)合農(nóng)村人口、企業(yè)、合作社、商圈等因素，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點附近人口聚集度、商圈成熟度等各項資源進行綜合打分，并通過市場競爭系數(shù)進行修正。

三是制定成本費用分攤體系。按照管理會計的職能制定出科學(xué)合理的成本費用分攤體系，將體系分為認定責任中心、設(shè)立分攤路徑和規(guī)則、劃分成本池和選擇成本動因四個方面，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容包括正常貸款收息、不良貸款罰息、存款付息成本、員工工資績效、大額固定資產(chǎn)分攤、宣傳管理費用、運營成本、稅金等，范圍包含村鎮(zhèn)銀行總行內(nèi)設(shè)科室、營業(yè)部以及各鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點，明確支行網(wǎng)點的成本要素、分攤路徑、分攤因子及分攤規(guī)則，建立“權(quán)責利”相統(tǒng)一的管理會計體系，強化村鎮(zhèn)銀行總部對各支行網(wǎng)點資源整合的效率。

四是引入信息化大數(shù)據(jù)管理模式。搭建村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部大數(shù)據(jù)平臺，建立財務(wù)、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、人事等一體化ERP信息系統(tǒng)，采集、分析、整理多維度、多層次數(shù)據(jù)信息，優(yōu)化村鎮(zhèn)銀行總部對支行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)管理流程，改變“眉毛胡子一把抓”、“憑經(jīng)驗主觀主義”、“拍腦袋就干”等決策模式。立足支行網(wǎng)點平臺，深刻理解鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的實際需求，完善線上線下優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供信息化農(nóng)村金融服務(wù)。構(gòu)建智能化會計管理系統(tǒng)，融合內(nèi)部經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)營銷、風險控制、客戶維護、費用列支等方面實現(xiàn)數(shù)據(jù)化運營，建立健全適應(yīng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的支行網(wǎng)點考核機制，全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)量化會計評價，幫助支行網(wǎng)點提升決策、管理、營銷的數(shù)字化運營能力，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)戶提高“便捷、便宜”的數(shù)字化普惠金融服務(wù)。

加強管理會計在村鎮(zhèn)銀行支行管理中的應(yīng)用，建立高質(zhì)量的效益評價指標體系，可以有效衡量各支行網(wǎng)點的經(jīng)營情況，優(yōu)化支行網(wǎng)點布局及功能。同時，管理會計平臺以經(jīng)濟利潤、成本優(yōu)化為出發(fā)點，以客戶特性為落腳點，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點開展盈利評價，關(guān)注鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行網(wǎng)點的提升與優(yōu)化，找尋轉(zhuǎn)型方向，制定轉(zhuǎn)型升級策略，幫助低效支行網(wǎng)點改善管理，推進高效支行網(wǎng)點加快轉(zhuǎn)型升級，充分激發(fā)經(jīng)營活力，提高經(jīng)營效益。