價值鏈視角下企業全面預算管理體系構建

杜毓云 玫琳凱

摘 要：預算管理在現代眾多行業中的地位逐漸上漲，尤其是以價值鏈視角下的全面預算管理體系的構建更是得到企業和學者的普遍認可和推廣。與傳統預算管理模式相比，基于價值鏈管理的全面預算管理，不再將目光局限在控制成本費用，而更多的是有效幫助企業實現價值的最大化。本文從價值鏈視角下企業如何構建全面預算管理的總體思路著手，深入分析了當前價值鏈視角下全面預算管理遇到的主要問題，并在最后提出幾條合理有效的優化路徑，以供相關人士參考。

關鍵詞：價值鏈;企業;預算管理;構建

一、從價值鏈角度分析全面預算管理構建思路

企業的價值鏈由內部、縱向、橫向三方面的價值鏈組成，其中內部價值鏈主要指輔助價值鏈和基礎價值鏈。從價值鏈視角對企業全面預算管理進行優化，其總體思路：先對企業研發、生產、經營、銷售等活動進行價值鏈分析，并從這些活動的細節中找到增值作業和非增值作業，再取其精華去其糟粕，發展增值作業，減少或消除非增值作業，最后找到提高企業整體價值和降低成本費用的環節，并根據實際情況對預算管理一系列工作進行調整，包括從編制到考評的全流程。其中作業預算、資源預算的編制工作，是基于價值鏈構建全面預算管理體系的核心成分。在全面預算執行過程中，企業必須以預算目標和指標為參考依據，將項目支出控制在預算標準范圍之內，一旦發現偏離預算指標，相關人員應采取合理的措施予以糾正，從而促進預算目標的實現。預算考評環節，是對預算主體實施全面預算效果判斷的參考依據。企業考核預算主體執行情況，同時也幫助管理層了解企業運營管理狀況，以便做出正確的決策。

二、以價值鏈為視角的全面預算管理應用中的主要問題

（一）全面預算管理與企業戰略不能融合

企業在價值鏈視角下構建全面預算管理過程中，容易受到傳統預算管理觀念的影響，全面預算管理未能與企業戰略目標融合。大多數企業在進行全面預算編制時，企業的管理者僅僅根據當前企業運營狀況和財務信息，便與各部門負責人確定下一年度的預算目標，然后根據預算目標開展預算管理一系列后續工作，這種做法完全照搬傳統的預算管理模式，編制預算的依據僅考慮到企業內部情況，忽視企業長期發展目標和企業戰略，同時也缺乏考慮外部環境可能產生的變動，比如原材料上漲、客戶的滿意度等等，造成企業基于價值鏈的全面預算編制缺乏戰略性指導，不適合長期發展。

（二）全面預算管理未能體現價值鏈的作用

價值鏈涉及企業整個運營管理過程，是企業總體價值的具體表現，換言之，只有價值鏈每個環節均實現管理的最優值，調動企業效益最大化。事實上，大多數企業在應用全面預算管理時，很有可能人為地將預算編制、執行、考核與評價從價值鏈中分裂出來，造成全面預算管理只實現了部分環節的效益最大化，在一定程度上損害了其他環節的價值。比如企業在預算編制時沒有將價值鏈分析重視起來，特別是價值驅動因素和企業形成成本的原因重視不夠，從而影響企業價值最大化的發揮。此外，忽視價值鏈的分析，同時也不利于員工價值能動性和創造力的發揮，繼而影響企業長治久安的愿景。再比如企業進行成本預算管理時，只是從原材料的成本和必要人工費進行壓減，而對壓減的關鍵點視而不見，結果造成產品質量不過關和員工積極性下降等不利情況。

（三）預算執行環節缺乏一定的剛性約束

預算執行是企業落實全面預算管理工作的關鍵環節，但是在實際工作中，預算執行不到位的現象時有發生：一是由于缺乏預算管理觀念，對預算執行工作沒有進行剛性約束，導致預算超支、自行調整預算現象出現;二是沒有實現資金的統籌，預算支出前期進度滯后，為下一年獲得更多經費，年底突擊花錢;三是企業內部缺乏預算管理責任到人制度，預算管理工作量相對較大、參與人員相對較廣，如果缺乏責任到人制度，一旦發生問題，企業內部人員便會相互推諉而找不到直接責任人，長期以往，全面預算管理過程中的執行環節就會出現松動，繼而影響具體目標和短期戰略目標的實現。

三、基于價值鏈的全面預算管理體系構建有效路徑

基于價值鏈的企業全面預算管理體系構建一般需要關注五個基本因素，分別是組織機構設置、戰略目標確立、預算編制體系、預算執行與控制、預算執行考評。鑒于組織機構設置，是全面預算管理順利推進的首要條件。在實際工作中，科學合理的組織機構主要由預算專家委員會、委員會辦公室和各責任中心組成，其中各責任中心分為三大模塊：投資、利潤、成本。鑒于開展全面預算管理工作的企業在設置組織機構方面比較健全，組織機構設置暫不在本文討論范圍。

（一）基于價值鏈的全面預算管理的戰略目標確立

基于價值鏈的全面預算管理目標與傳統的預算管理目標不同，前者強調的是企業戰略和差異化，大致可以分為基本目標和具體目標。基本目標主要包括三方面的最大化：股東價值、利潤、企業價值。在某種程度上企業價值最大化可以看著是企業的長期發展目標，實現過程則是對價值鏈的充分分析與應用。全面預算管理的具體目標是企業從價值鏈視角出發，通過作業成本法，加強生產經營活動之間的聯系，并合理規劃各項業務的預算，實現資源配置優化，降低不必要的浪費。首先，明確預算的戰略目標，即站在企業全局發展的角度，審視整個價值鏈后制定短期經營目標，通過實現短期經營目標，來推動企業中長期預算目標實現;其次，采用平衡記分卡激勵員工參與預算目標確定，充分協調好財務、內部流程、客戶、學習與創新技術之間的利益關系，并利用成本動因分析法優化業務流程，實現預算管理具體目標。

（二）基于價值鏈的全面預算編制體系

預算編制是構建全面預算的核心環節，結合價值鏈相關理論，按照全面預算管理“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行預算編制，即各責任中心根據下達的具體目標，結合國家相關編制政策制定出相應業務的預算草案，交于預算管理部門審查與批準，對于不符合企業戰略的事項予以駁回修訂，最終符合企業發展戰略的預算草案才能經過審批，繼而予以執行。以美國一家名叫“安利”，大型保健護理產品直銷企業為例，該企業在編制全面預算時的具體操作，如下：第一，針對銷售預算的編制工作。該企業根據顧客價值鏈的分析對市場上的顧客需求充分進行了解，并在此基礎上對企業生產的產品進行銷售預測和更新預測，并確定下一年的銷售預算。其二，針對作業與資源預算的編制工作，首先確定企業生產過程的相關作業，并圍繞增值作業開展成本動因分析工作;其次結合自身生產工藝流程和生產預算計劃，制定各項作業量和完成需要配置的原材料、人工等費用，基于此編制作業與資源預算。其三，針對采購預算的編制工作，企業需要結合作業預算、生產預算和資源預算，并分析、優化供應商價值鏈后，實現采購預算編制。

（三）基于價值鏈的全面預算執行與控制過程

企業想要加大全面預算管理執行力度，首先，需要牢固樹立企業價值觀和預算管理觀念，充分認識到剛性約束和預算調控對預算管理順利實施的必要性。比如，安利企業通過預算預警系統實現日常預算執行情況的監督與實時跟蹤，一旦業務部門超出預算或將預算挪為他用，該系統就會顯示告警提示，吸引相關部門和相關人員注意，以此對成本等費用支出進行約束。其次，針對資金統籌不均衡問題，該企業還通過設置過程控制工作機制，加快業財融合進程，并通過預算執行與企業戰略目標的差異化分析，找出問題并予以合理改進與解決，從而提高預算執行的質量與水平。最后，安利企業建立并完善預算管理責任人追究制度，強化全體員工責任意識。預算管理機構應將財務費用、管理費用和銷售費用分解并落實到相關部門和相關人員，與此同時企業還根據預算執行的程度和質量來評價相關責任人的工作表現，并予以相應的獎懲。

（四）基于價值鏈的全面預算執行考評

預算執行考評是構建全面預算管理體系中的關鍵環節，其科學合理性保障了全面預算管理的執行質量與水平。企業想要科學、合理的預算執行考評，需要從以下三個方面著手：第一，為了保證預算考核結果的公正性與客觀性，預算執行與考核人員利益不得相關;第二，為了保證預算考核指標的合理性，考核指標一方面需要切合企業實際情況和預算管理現狀，另一方面也要考慮到員工對指標的認同，才能以最大程度上激發員工參與全面預算管理的能動性和積極性;第三，結合企業自身特點合理設置考核周期，若是外部價值鏈產生變化時，企業可根據價值鏈變動靈活調整預算考核周期。此外，企業在進行基于價值鏈的全面預算執行考評過程中，需遵循總體優化、可控性、例外考評原則，以保證預算考評結果的科學性、合理性。其中總體優化原則是在實現預算總體目標的前提下，平衡整體和局部之間的利益;例外考評原則，是針對業務較為廣泛且易發生突發事件的企業。因此需要對這些突發事件進行預算考評，只有兼顧財務指標和非財務指標之間的平衡，從學習和成長層面、管理層層面、內部業務過程層面以及顧客層面，對主體進行考評，才能真正實現對預算執行情況進行多維度、全方位的評價。

四、結語

綜上所述，本文從基于價值鏈的全面預算管理體系構建的總體思路、構建過程中存在主要問題以及具體優化路徑進行深入探討，意在提高企業內部管理能力和綜合競爭力。但是基于價值鏈的全面預算管理體系的實施與運行，還需構建一套相對完整的保障措施。在實際運營管理過程中，一方面，企業在全面預算管理的實施過程中需要做到全員參與、全過程控制、全業務覆蓋;另一方面，建立完善的預算管理制度體系和內部控制制度體系，確保預算執行順利完成，并通過預算組織機構將企業戰略規劃、編制與執行、調控與評價等有效的貫通，真正實現由戰略到考核的預算閉環管理體系。

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