BSC+KPI下施工企業財務人員績效考核體系研究

高志斌

【摘 要】 作為現代企業管理的重要手段，績效考核體系對企業發展和員工行為有著重要的導向作用。但在實務中，企業績效考核存在激勵不足、指標不合理、與發展戰略不協調等問題，導致考核體系不能取得預期效果。文章運用理論研究和實證研究相結合的方法，在融合平衡計分卡（BSC）與關鍵績效指標（KPI）理論的基礎上，創新性地提出了施工企業財務人員“三層級四維度”的績效考核體系，該體系可有效發揮兩種方法的優點;從考核指標解釋及依據、評分辦法、獎罰標準和否決事項四個方面展開，詳細介紹了A企業運用該體系進行財務人員績效考核的實踐活動;從2018—2019年度考核實施結果來看，該體系克服了以往的弊端，發揮了較好的激勵作用，具有一定的推廣價值。

【關鍵詞】 施工企業; 財務人員; 績效考核; 三層級四維度

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）09-0071-06

一、引言

現代企業需要對人員進行富有成效的激勵，而這前提需要建立一套公平公正的績效考核體系，以便對每一名員工的績效做出準確的測量，唯有如此，才能基于測量結果設計對應的激勵措施，真正做到獎勤罰懶，提高員工的積極性，進而促進企業整體目標的實現。

對于集團公司來說，子、分公司眾多，大多數企業對子、分公司總會計師建立了績效考核機制，但子、分公司對所屬工程項管部、項目部財務人員缺少系統科學的績效考核標準，這使得子、分公司總會計師承擔了較大的壓力，而出現項管部或項目部財務人員壓力、動力不足這種不合理現象。雖然有的子、分公司有一定的激勵約束考核機制，但比較片面和局部，且大多存在考核失真、與發展戰略不協調等問題，甚至搞“優秀輪流當”。隨著企業間競爭的加劇，對人才進行有效的激勵成為企業核心競爭力形成的關鍵環節。為此，筆者以A企業為例，基于BSC+KPI視閾探索構建了施工企業財務人員的績效考核體系，以期為建筑行業企業集團財務人員的管理創新提供參考。

二、基于BSC+KPI的施工企業財務人員績效考核體系構建

平衡計分卡理論（Balanced Score Card）立足于企業戰略，從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面對企業進行全方位的考核評價，BSC指標數量較多，關注的因素也較多，往往難以專注于關鍵性因素的核心作用，而關鍵績效指標（Key Performance Indicator）則過于關注結果，往往會引導員工過于關注短期目標[1]。因而，將兩者進行有效結合，則可以根據企業管理的具體需要，針對企業的不同部門設計較為有效的專門化考核體系，可達到揚長避短的效果[2-3]。BSC與KPI結合起來，通常遵循以下流程，見圖1。

（一）依托戰略目標，確定考核主基調與目標

盡管每個建筑企業的戰略不盡相同，但生存與發展是絕大多數建筑企業的永恒話題。財務人員是企業管理重要的參與者，A企業一直在不斷探索和思考如何調動起財務人員的積極性，提高工作效率，進而讓財務人員積極參與到企業的價值創造中來，為企業的愿景和戰略目標的實現提供支撐。

遵循抓住關鍵少數原則，A企業考核范圍為除工程公司財務部門人員外，根據管理跨度、管理層級和職能的區別，將全體財務序列人員具體分為三個層級進行分別考核。首先，對項目管理部總會計師（財務負責人）進行考核，主要以激勵他們充分發揮對所屬項目的財務管控能力及會計隊伍建設為主;其次，對直屬項目部及項管部所屬項目部總會計師（財務負責人）進行考核，以激勵他們對所管項目部的財務管控職能為主;最后，對項目其他財務人員進行考核，以激勵他們更好地完成財務會計工作，提升財會人員整體素質能力。力求通過考核體系達到實現價值創造和全體財務人員同心協力提高財務服務工作效果的能力，具體如圖2所示。

（二）基于BSC理論轉化考核主控因素

考核領導小組基于BSC理論，結合A企業多部門協同考核和企業的戰略目標，設置了職責、評價、企業財務業績貢獻、自我成長四個方面考核主控因素。

在BSC“財務維度”方面，通過財務指標來反映企業的生存發展能力，回答了“股東如何看待我們”的問題。但對于A企業財務人員來說，盈利性并非其業務活動的主要目標。因此，需要結合財務人員工作屬性對此維度進行轉換，將“財務維度”轉換為“職責維度”，注重考核財務人員履職情況。

BSC的“客戶維度”反映了“顧客群體”對企業的評價，解決“顧客如何看待我們”這一問題，只有顧客有良好的體驗，企業才能生存、發展。對于A企業財務人員來說，雖然其盈利性特征表現不明顯，但是也有自身需要服務的群體，包括所有者、債權人、被投資單位、債務人、企業內部各單位、企業員工、稅務機關等。這些群體的評價關系到企業是否獲得持續發展動能以及內外部支持，因此，將BSC的客戶維度轉換為評價維度，衡量A企業財務人員工作績效，往往能夠提高績效考核的效果。

“內部流程維度”所面向的群體是企業、企業部門及其成員，解決“我們擅長什么”，該維度強調對產品過程的觀測、優化及不斷評價更新，力求生產出更具競爭力的產品。但對于A企業財務人員來說，財務工作的主要價值是依據企業戰略目標及資源，通過融資、投資、營運資金管理以及股利政策等活動，通過事前預算、事中分析和監督、事后績效考核，最終達到有效地提高企業財務資源配置有效性的作用，而營業收入、利潤等提升都可以視為財務工作“內部流程維度”優化的結果。因此，將常用的“內部流程”轉化為更符合A企業財務人員工作績效考核體系指標要求的“企業財務業績貢獻”維度，從財務工作價值層面，對財務人員進行科學有效的績效考核。

BSC理論中的“學習成長維度”關注“我們如何進步”問題。對于A企業財務人員來說，其意義表現為：只有不斷自我成長，才能滿足企業以及個人需要，實現個人目標與企業目標的融合。

（三）甄選核心職責，擬定KPI指標

基于BSC理論構建的“四維度”考核體系，全面覆蓋了A企業財務人員工作的領域。為此，在咨詢相關管理和財務專家的基礎上，對A企業財務人員的核心職責進行了科學的甄選，確定對應各維度的績效考核指標（見表1）。

三、A企業財務人員績效考核實踐

在具體考核操作中，A企業專門成立財務人員考核領導小組，總會計師擔任組長，副組長由副總會計師、財務部長擔任，組員由公司財務部人員組成。考核辦公室設在企業財務部，具體考核事項由財務部長負責組織。依據上述指標體系，分別設置基礎類指標、加分項和減分項，以便進行可操作性量化考核，力求在人員配備和指標測評上做到公平公正、口徑一致。

（一）考核指標解釋及依據

1.基礎類指標

在實際操作中，考核組遵循重要性、關聯性、可控性、導向性原則，對營業收入、利潤、上繳款、職工工資五金發放、票據置換、清收清欠、管理費用控制、資金集中度、項管部自行組織的財務人員培訓、對所管轄的項目部進行財務管理督導、業務能力測試共11項單項指標分別提供了詳細的測評標準，使得各項指標易操作易量化。根據各指標的性質特點，進行科學的閾值設置，如收入、利潤指標，對企業相當重要，對財務人員有一定的關聯性，但缺少可控性，分值設置不宜過高。涉及資金類的指標既重要又與財務人員高度相關、可控性強，分值設置要高，如上繳款、票據置換、工資五金支付、資金集中度等。企業要強化財務管理和會計隊伍建設，并把這兩項作為財務工作重點，根據導向性原則，在對項管部總會計師考核時，可以把對所轄項目的財務管理督導和項管部自行組織的財務人員培訓等作為基礎類指標，并提高分值。

基礎類指標設定按財務人員的不同層級，區分工作內容和著重點，同時結合公司的生產經營現狀和當下急需解決的問題，設定不同的考核內容和標準分值。比如項管部總會計師層級，上繳款和票據置換指標設定需解決資金緊張的現狀，標準分值較高設定;項管部總會計師自身的業務能力及其對所管項目財務的管理督導、對所屬財務人員培訓的組織是考核其能力水平的重要指標，因此，考核標準分值也做了較高的設定。在指標設置上突出導向作用，讓所有財務人員明確自己的工作內容和工作方向。項管部總會計師和項目部財務負責人指標設置標準分值如圖3、圖4所示。

這種設計指標和權重的方法受到相關專家的肯定，也獲得了被考核人員的理解和支持，因而具有很強的可執行性。

2.加分項指標

對稅務籌劃、保函置換、資格考試、學術研究成果以及其他項目共5個加分項指標也都進行了詳細規定，務必做到客觀、公平，并通過被考核對象的反饋后進行確定。

3.減分項指標

減分項共計8項，分別為風險預警提示，法律訴訟糾紛，不講誠信導致到期票據無法承兌，各層級檢查、審計、巡視、督導等發現的問題，稅務基礎管理，資格考試，廉潔自律和其他。根據實際管理需要和公司戰略目標，分別給出各減分項的具體判斷標準和依據。

以上各類考核指標根據不同年度工作重點、集團公司的指標考核導向及戰略部署等做年度指標調整。

（二）評分辦法

評估小組對每項指標設置不同的分值，基礎類考核指標滿分為150分，在此基礎上加上加分項得分，減去減分項得分計算出最終得分。

對項管部及直管項目部總會計師（財務負責人）考核由考核領導小組直接考核計算得分，對項目部總會計師、財務負責人及其他財務人員考核分兩部分進行，一是由項管部總會計師、直管項目部財務負責人對所管轄范圍內的項目財務人員進行考核評分;二是由公司考核領導小組進行考核評分，對兩部分評分，取算術平均值，確定最終考核評分。對項目部其他財務人員考核，除業務能力測試外，其他基礎類指標考核得分按所在項目部總會計師（財務負責人）考核得分的30%，作為考核得分，加分項、減分項指標正常考核。

（三）獎罰標準

對于任務完成情況考核必須與一定獎懲措施進行結合，才能真正起到激勵相容的作用，A公司結合公司的實際狀況，制定了詳細的激勵和懲罰標準，做到激勵有強度，懲罰有力度，具體標準如下：

1.獎勵標準

分不同考核層次確定每分值獎勵標準。項管部總會計師（財務負責人）每分值獎勵N1元，直管項目部和項管部所屬項目總會計師（財務負責人）每分值獎勵N2元，其他財務人員每分值獎勵N3元。因項管部總會計師（財務負責人）、部分項目財務負責人負責多個項目財務管理，采取按每分值獎勵標準計算獎勵金額后，用獎勵系數調整總獎勵金額。所管轄的項目數量在五個以內的（含五個），每增加一個項目，獎勵系數增加0.2，超過五個項目的，每增加一個項目，獎勵系數增加0.1。具體計算公式如下：

（1）項管部總會計師

考核獎勵金額=考核得分×每分值獎勵標準×調節系數

（2）直管項目部和項管部所屬項目總會計師（財務負責人）

考核獎勵金額=考核得分×每分值獎勵標準×調節系數（如有兼職）

（3）其他財務人員

考核獎勵金額=考核得分×每分值獎勵標準×調節系數（如有兼職）

財務部將建立考核臺賬，將考核成績放入財務人員考核檔案，該考核表將作為對財務人員職務晉升和工作調整的重要依據。公司將對三類人員考核成績中排名第一的評為財務管理先進個人，單獨進行表彰，并給予一定額度的現金獎勵。

2.處罰標準

處罰前置條件：按各類考核的實際得分測算出及格線，在及格線以下的，按以下規定處罰：

（1）項管部總會計師

經過考核，對得分排在最后一位的進行約談并取消發放考核獎勵。對連續兩年排名最后一位的，取消發放當年考核獎勵并調整工作崗位，另行安排。

（2）直管項目部和項管部所屬項目總會計師（財務負責人）

經過考核，對得分排名后三位的進行處罰：對排名倒數第一位的降級使用并取消發放考核獎勵;對排名倒數第二位的取消發放考核獎勵，對排名倒數第三位的進行約談并減半發放考核獎勵。對連續兩年排名最后一位的取消發放當年考核獎勵并調整工作崗位，另行安排。

（3）其他財務人員

經過考核，對得分排名后五位的進行處罰：對排名最后兩位的進行內部通報批評并取消發放考核獎勵，對排名倒數第三、四、五位的進行約談并減半發放考核獎勵。對連續兩年排在后兩位的，取消發放當年考核獎勵并進行轉崗。

（四）否決事項

被考核人因玩忽職守、瀆職等導致發生資金、財產安全案件造成損失的取消考核資格，并按職工違規違紀規定進行處罰。

四、A企業考核實施結果及成效

2019年初，公司宣布了財務人員總體考核體系和標準，全部財務人員掌握了詳細的考核和獎懲措施;2019年末，公司運用該評價體系對全部財務人員進行了考核，并不折不扣地落實了獎懲措施，收到了較好的效果，表現在如下方面：

（一）各級次財務人員考核結果

2019年考核分三個層次：（1）項管部總會計師層級;（2）項目財務主管層面;（3）其他財務人員層面。考核結果見表2—表4。

（二）考核取得的成效

1.公司目前存在的資金緊張困境得到有效緩解

公司面臨的資金緊張局面困擾和制約著企業高質量發展，如何合理籌集、運用資金是財務部門的核心職責，針對公司發展中急需解決的難題，在財務人員績效考核中加大了上繳款和票據置換的比重和分值。

（1）項目上繳款

全年通過銀行上繳收取項目上繳款同比上年增長43.41%，具體如圖5所示。

（2）票據置換

以現金置換票據為手段、以資金收支滾動預算為控制措施、以規避到期票據解付風險為主要目標，強力推行票據置換，全年收到置換資金同比上年增長93.84%，沒有發生票據解付風險，緩支效果明顯。

（3）節約資金成本

通過票據置換節約資金成本同比增長193.78%。利用集中資金和票據融資保障對重難點項目和設備購置資金的需求，有效地保障了全公司資金良性運轉。

2.學術研究氛圍明顯增強，學習型團隊逐步形成

公司2019年職稱考試報名人數同比增長84.61%，6人通過中級職稱全科考試，2人通過注冊稅務師考試，3人通過注冊會計師單科考試，全科通過考試人數同比上年增長250%，均為歷年之最，在集團公司各兄弟單位中排名前列。

2019年征集53篇論文，上報集團公司39篇，有24篇論文入選集團公司《財經園地》，同比上年發表論文數量增長了60%，通過論文征集活動，營造了濃厚的學習氛圍。上報的《施工企業盾構模擬股份制的幾點探討》獲中國施工企業管理協會財稅管理典型案例評選優秀案例獎，同時也實現了集團公司在該項領域零的突破。

在股份公司舉辦的財稅知識競賽中，148名財務人員全部參加了初賽，參賽率100%，在網校培訓測試中，每周學習時長均保持全集團第一的成績，學習型團隊正在逐步形成。

3.會計基礎工作得到夯實

財務人員績效考核內容基本涵蓋了會計基礎的全方位，通過平時的財務信息預警、各級財務大檢查和督導，一些老生常談的問題得以及時改正，業務更加規范，基礎工作不斷夯實，財務管理人員素質逐步提升。2019年通過各級財務大檢查共發現問題262個，同比上年356個下降26.4%，如圖6所示。

4.風險防范意識逐步提升

財務人員考核辦法中通過設置風險預警、法律訴訟糾紛、票據到期無法承兌、工資支付、廉潔自律等考核項來規范提升財務人員風險防范意識，注意在平時工作中按時履約，及時發現并識別風險因素，制定風險應對措施，把財務風險、稅務風險等降到最低。通過一年來的運行來看，企業各項業務正常運行，未發生風險事故。

五、潛在的困難及建議

（一）對企業的運作與戰略協同要求提高

基于BSC+KPI的施工企業財務人員績效考核體系的建立是一項專業性強、涉及面廣的復雜工程，對企業的運作與戰略協同要求提高，而多數企業的協同程度達不到要求。這需要企業管理者把公司的戰略與其考核目標、關鍵指標系統性地連接起來：首先要確定企業戰略，再確定考核的關鍵指標，進而設計出具體的實施方案;然后將戰略目標進行逐級分解，細化到部門及個人，切實加強溝通與反饋，提高企業整體的戰略協同關系。

（二）對員工的參與度要求提高

員工對績效考核體系的理解和參與度不高將會成為影響企業考核體系成效的重要因素。基于BSC+KPI的施工企業財務人員績效考核體系的實施是一個自上而下、自下而上的過程，如果員工對考核體系理解不夠、參與度不高，管理層獲得反饋信息的速度就會變慢，會給考核體系的實施帶來困難。

為了獲得全體員工的一致認可和積極參與，企業有必要加強對員工的績效考核培訓，可以采取專家講座、理論研討、專人輔導等形式，從而提高績效考核體系實施的有效性。

六、結論

A公司2019年度首次運用科學系統的績效評價體系，對財務人員進行了嚴格評價，整個評價過程公開公正且透明，并根據評價系統要求，嚴格兌現了獎懲措施，杜絕了標準不清、摻雜人情等因素，讓財務人員的工作有壓力感、榮譽感和成就感。總體來看，財務人員績效考核制度發揮了較好的作用，考核的要求能夠讓每一名財務人員產生一種緊迫感，有意識地按考核事項調整工作重點，積極性、主動性、自律性、目標性、危機意識、責任意識、配合意識較之以往明顯提高，考核指標的導向作用凸顯，激發了財務人員的價值創造能力。

通過這次考核，得出如下結論：（1）基于BSC+KPI設計的“三層級四維度”財務人員績效評價指標是科學有效的;（2）領導重視并制定科學合理的評價體系是關鍵;（3）根據整體戰略制定指標并細化測評標準是重要一環;（4）評價過程客觀公正，評價結果不折不扣兌現是基本保障;（5）科學的評價體系和客觀的執行標準可以起到很好的激勵效果，對于實現公司的戰略目標具有重要的導向和支持作用。

【參考文獻】

[1] 孫濤，鄭秋鹛，王煒，等.BSC+KPI視閾下高校教師績效考核體系構建——基于德爾菲法和層次分析法的應用[J].中國高校科技，2020（6）：21-26.

[2] 史超芹.基于BSC和KPI整合的績效指標設計方法及實證探析[J].中國人力資源開發，2011（9）：31-34.

[3] 王艷艷.MBO、KPI、BSC績效指標體系設計思想比較研究[J].現代管理科學，2011（3）：96-98.

[4] 李永福，宋鈺.智力資本、知識管理與企業創新績效——以建筑施工企業為例[J].會計之友，2019（21）：69-75.