論如何強化房地產企業成本控制精細化管理

馬傳琴

成本控制精細化可以促進房企競爭力的提升，也是多年來各行業的研究重點。大型房地產公司在競爭中長期處于有利地位，通過其廣泛的經驗和先進的成本控制理念適應了市場變化，但一些中小型房地產開發商并沒有將成本控制進行精細化管理，無法將成本控制的效用進行最大化發揮。本文將會對房企的成本控制進行系統化剖析，在全面成本管理和全生命周期理論的基礎上，提出房地產企業在地產項目前期決策、規劃設計、施工等階段存在的不足及評標制度不完善等問題，同時進一步從公司組織結構、成本控制理念等方面對公司進行了成本控制環境分析，指出公司成本控制環境方面存在理念不科學、組織結構不完善的問題，并就控制房企項目的階段性成本和改善成本控制環境提出建議，以期幫助房地產公司取得更好的經營成果，給其他類似的中小型房地產公司進行精細化成本控制工作提供參考。

房地產業在我國經濟發展中有著不容忽視的作用，它是基礎設施建設中不能缺少的部分，具有鏈條長的特點，能夠帶動和影響諸多的行業的發展。經過多年的房地產產業發展，我國的政策框架、運作機制和工業結構正逐漸走上規范和營銷發展的道路。隨著房地產市場的飽和、消費者需求的變化，以及一系列宏觀經濟管理政策的出臺，房地產行業競爭加劇，利潤及受益人減少。僧多粥少的局面意味著企業必須有效地管理成本。當今社會發展飛速，市場日新月異，企業如果不改進成本控制方法，不更新成本控制理念，就不利于房企的發展。

一、房地產企業成本控制精細化管理存在主要問題

（一）項目各階段成本控制問題

根據全生命周期理論，項目各階段的工作都是一環扣一環的，對成本有各種各樣的影響。公司項目的多個階段都存在一些問題，其中，問題最突出的是建安成本和其他期間費用。所謂“千里之堤，潰于蟻穴”，正是由于各階段成本控制出現大大小小的問題，最終導致項目成本實際支出超出了預算。同時，在項目實施之前，部分公司沒有進行深入的市場調查，結果造成可行性研究不足、營銷困難和項目資金回收緩慢。在項目的決策階段，公司更加重視核證土地成本和與項目開發有關的財務指標，認為通過市場調查編寫的可行性報告只是公司執行項目前的一個必要程序。作為可行性研究的一部分，調查重點只放在項目的經濟利益是否符合企業對發展的投資標準上，忽略了市場研究和消費者需求調查，并沒有從宏觀經濟角度評估市場研究對整個項目的影響。由于可行性研究工作不到位，造成戶型比例失調，導致銷售情況不理想，成本難以完全收回，投入的成本無法產生經濟效益。

（二）成本控制理念落后，預算管理不科學

房地產公司經過項目一期、二期的交付，成本管理水平并沒有太大提升，依舊習慣重視對施工階段成本的控制，對于前期決策設計、后期竣工結算的成本控制沒有落到實處，公司雖然采取了一些成本管控措施，但并沒有達到最佳效果。公司采用的成本核算方法是品種法，便于核算，但是忽略了對整個過程的成本的把控，當成本數據有差異時，缺乏完整的數據，無法準確地分析成本控制鏈條的各個環節。當設計或研究階段出現問題，導致費用數據的差異，往往難以糾錯，從而導致費用的增加。此外，過于注重施工階段的成本控制，會使部分員工在實際費用超過預算時將責任轉移給其他部門，責任主體之間互相推諉，不利于各部門團結協作，對于公司整體成本管理水平的提升沒有任何意義，成本控制效果往往較差。

預算有效地限制了企業的項目開支，能促進企業的發展。房地產公司進行項目成本控制時沒有形成成本控制規劃體系，在實際控制過程中對項目前期的預算把控不夠細致，沒有給予預算工作足夠的重視。公司目前的成本控制工作由成本部負責，財務部門主要進行預算的制定以及實際成本的記錄與核算。由于部分公司財務人員缺乏成本管控意識，參與成本管理工作的積極性較低，認為那是主管的工作，所做的工作只是記錄實際數據并將其機械性地變成財務數據，沒有通過分析和總結把財務數據背后實質挖掘出來。

（三）組織結構不完善，權責分工不明確

房地產公司一般利用每個部門的職能來控制項目的費用，各部門基本處于相對獨立狀態，不同職能之間幾乎沒有協同合作。作為公司成本控制工作的一部分，各部門致力于減少各自的開支。然而，在項目實施過程中，各部門的責任相互重疊，項目費用控制責任的分配不明確。在項目實施過程中，財務部負責資金管理和項目執行預算費用總計劃的編制，由于公司沒有采購部，財務部甚至還負責采購材料。然而，財務部門既懂材料選擇又懂財務知識的人不多，因此開展相關工作難度較大。

二、房地產企業成本控制精細化管理具體對策

（一）加強項目全過程成本控制

1.做好可行性研究

決策階段，市場調研的充分性決定了企業對項目市場的預測，以及企業在多大程度上能夠及時找到良好的投資機會，以利用項目的受益空間。作為市場研究的一部分，企業可以選擇鄰近地區的幾個人群密集的地方，并就消費者可接受住房價格、房屋戶型偏好、環境需求、購房意向等問題發出調查表。除此之外，公司要對有意向開發的土地做好勘察，確定其區位優勢和開發難易程度。同時，公司也要對當地銷售情況較好的樓盤進行實地考察，全方位了解樓盤信息，以便做好受眾定位，前期完善規劃，后期調整售價。在對項目進行財務分析時，應充分考慮到企業的資金情況，避免貸款利息過高產生的風險。通過細致科學的調研分析工作，確定最佳的策劃方案。

2.慎重選擇設計方案，減少設計變動

公開招標，杜絕動用私下關系進行設計單位選擇，招標過程中由法務人員全程監督，邀請多個設計單位參加招標，對競標方案進行綜合評比，不再只以最低報價為唯一選擇標準，將設計單位的工作質量和信譽納入考量標準，方案的創新和是否符合預算要求也可以作為評比標準。如此，便可篩選出最佳設計方案，作好前期準備工作，盡量避免后期設計方案的大變動，減少因改動而增加的建安成本和相關費用。

3.建立完善評標體系

完整的評價體系有利于公司在建設基礎配套設施和環境工程時，多方考量，選擇更優秀的合作伙伴，從而保證質量，減少后期維護成本。為了防止品牌在評價系統中所占的過分份額導致項目投資總額的增加，公司應根據項目發展的現實情況改進評價制度，并努力實現更加公正和公平的評價。完善投標評審體系需要在多個方面進行，明確規定執行過程;在評價投標書時，對商業投標書的評審應以最低價格為基礎，并適當考慮到整個項目周期的成本。此外，公司還必須對投標書進行審計，挑選專業人員來核實投標書的實質性價格，確定最低投標書的合理性，確保沒有惡意低價投標，對成本做出最大限度的控制。

4.實行項目動態成本控制

在施工階段，企業應從以下兩個方面進行動態成本管控：一是實時監控計劃的實施進度，二是隨時監控項目目標成本和實際成本之間的差額，及時糾偏。房地產項目施工時間較長 ，整體進程受各項活動影響較大，容易造成工期拖延，增加企業成本投入，所以需要制定并監控項目執行計劃。同時，各部門應合作監控計劃執行及成本投入情況，在整個項目期間做好計劃的修訂工作，這樣才能更好地保證進度計劃的實現。當發現項目成本有偏差時，無論偏差的大小，都應該及時進行分析調整。

5.及時結算，認真總結

施工結束后，企業應及時進行驗收結算，現場簽證，有質量問題的及時索賠。另外，在核算實際成本時，應當認真分析總結該項目成本控制工作的不足，吸取教訓;數據記錄可以詳細一些，以便復盤，這個項目的結束應該成為下一個項目好的開始。

（二）發展科學的成本控制理念，引入目標成本法

作為一家中小型房地產企業，房地產公司還有很大的發展空間，應以行業標桿企業為目標，結合自身經營情況，學習運用先進成本控制理念，強調系統的項目成本規劃，并持續改進成本控制手段。據了解，公司在開發項目之前會預估目標利潤，那么通過市場調研，了解行情后根據企業定位和市場售價確定目標收入，目標收入減去已有的目標利潤就可倒推得到目標成本。根據目標成本，對項目開發過程中的實際成本進行實時監控、預警，實現對成本的最優控制。此外公司可定期開展員工培訓，提升員工理論水平和工作能力，為日后的成本控制工作打好基礎。

（三）完善組織結構，加強部門協作

公司應當從自身的角度出發，建立項目問責制機制，設立一個采購部門，并確定每個部門的責任，每個部門由一名部門主管領導。在出現重大問題的情況下，主管可與各部門主管聯系，討論解決辦法。確保在項目開發過程中限制和控制權力，比如在設計過程中，確定一種方案，需要某種材料，財務部就應該馬上跟進，確定這種材料的價格、購買渠道等，驗證這種設計方案是否可行。相互制約是對項目的一種保護，可以避免出現工作漏洞，減少徇私舞弊、偷工減料的事情發生，保證工程質量，保障成本控制工作順利開展。

（四）建立長效考核和激勵機制

考核是對員工工作能力和工作態度的檢驗，有獎有罰、優勝劣汰，有利于促進企業內部的良性競爭。在明確各部門權責分工的基礎上，通過建立評估和獎勵機制，可以進一步動員所有工作人員努力做好成本控制工作。對完成成本控制目標的員工應給予獎勵，以期形成重視成本控制工作的良好氛圍;相應的，對工作態度不端正、拖沓懶散、成本控制工作完成不到位的責任人員也要制定懲罰措施。

三、結語

總而言之，房企成本控制精細化管理能夠推動公司成本控制體系的完善，真正提高房地產企業的成本控制水平。在任何企業中，成本控制都是一個相對較長的過程，在這個過程中企業必須確保成本控制具有戰略性，同時考慮到市場環境的變化和企業本身資源的變化，以合理的成本推動企業利潤空間的擴大，最終提高企業在市場上的競爭力。

（作者單位：廣西北投地產集團有限公司）