我國“十四五”期間醫院衛生人力資源發展戰略及實現路徑探析

■ 程 瀟 唐昌敏 方鵬騫

醫療衛生的各項改革措施都需要通過人力資源來落實。國家衛生健康委在《深化醫藥衛生體制改革2020年下半年重點工作任務》中提出，我國下一步的改革目標是提質增效、投資于“人”。“十四五”期間，公立醫院會繼續布局國家醫學高峰，建設省級醫學中心發揮帶頭引領和輻射作用，縣級醫院將真正成為縣域內醫療服務主力軍，民營醫院將從數量型轉向質量型發展，重塑品牌，脫離標簽化，承擔更多社會責任。這都需要各醫院差異化發展，提升優勢學科水平，以國家健康戰略、醫院戰略指導醫院人力資源發展戰略。同時，國家將加強醫院對重大疫情的防治能力，促進醫院發揮公共衛生職能，這都對我國醫院的人力資源配置規劃、協調布局、激勵能力提出了更高要求。

作者在回顧我國醫院“十三五”時期發展狀況的基礎上，提出了人才引領、戰略提升，總量控制、提質增效，改善結構、以人為本的人力資源戰略，并提出了以健康戰略為導向、改善醫療行業執業環境、充實護理人員隊伍、提升醫院衛生人員衛生應急管理能力、推行醫療價值管理、臨床醫師分類管理這6個實現路徑。

1 “十三五”期間我國醫院衛生人力資源發展狀況分析

1.1 規模分析

截至2019年，我國醫院總數為34 354所，其中公立醫院總數為11 930所，民營醫院為22 424所[1]。醫院各類人員結構見表1、表2[1]。

衛生技術崗位人員一般應占到醫院總人數的比例不低于80%，管理崗位人員和工勤技術人員占比應低于10%[2]。由表1可知，我國公立醫院衛生技術人員占比、其他技術人員占比、管理人員占比和工勤技術人員占比都達到了此要求。由表2可知，注冊護士數也基本達到了原衛生部《醫院管理評價指南》（2008版）中所要求的醫院護士數至少要達到衛生技術人員50%的要求[2]。整體人員配置比較合理。

表1 2019年我國醫院衛生人員數量構成

表2 2019年我國醫院衛生技術人員數量構成

1.2 人員結構

1.2.1 年齡。2019年，我國醫院人員年齡結構中，除了執業（助理）醫師，其他類別占比最高的都是25～34歲年齡段，年齡結構比較合理。其中，執業（助理）醫師占比年齡段最高的是35～44歲（33.2%），其次是25～34歲（29.6%），45～54歲（21.4%）；注冊護士占比最高的是25～34歲（53.9%），其次是35～44歲（20.8%），45～54歲（11.4%）[1]。1.2.2 職稱。2019年，我國醫院衛生技術人員職稱結構中，高級職稱占比較少，中級職稱不足，初級職稱占比較大。其中執業（助理）醫師中級職稱不足，注冊護士初級職稱過多，均未呈現金字塔型結構。具體職稱結構見表3[1]。

表3 2019年我國醫院人員職稱構成（%）

1.3 人員配置

關于醫護比，2019年公立醫院和民營醫院的醫護比經測算均為1∶1.49[1]，比2017年（1∶1.47和1∶1.40）有所提高，但仍小于亞洲平均醫護比和WHO建議的1∶2的標準[3]。這說明醫院注冊護士數量相對于醫生數還是不夠。

1.4 執業環境

1.4.1 醫院內部執業環境。“十三五”期間，隨著《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》等系列政策出臺，醫療衛生行業的職業環境不斷趨好。特別是2017年，人力資源和社會保障部出臺了公立醫院薪酬改革相關政策，提出要改革過去以門診量等具體產出作為薪酬主要構成的績效薪酬導向，全面評估醫療價值，從崗位價值評估入手，凸顯醫務人員技術勞務價值，合理分配收入，績效考核要體現公立醫院的公益性，使醫務人員收入結構更加合理。

1.4.2 醫院外部執業環境。中國醫師協會發布的《中國醫師執業狀況白皮書》（2018），比較全面地反映了醫師的執業環境、工作負荷及身心健康問題。經過近幾年的努力，涉醫報道的公正性逐步改善，在維護醫療機構秩序和醫務人員人身安全等方面陸續出臺了相關政策，醫療機構普遍更關注醫護人員健康狀況。2018年開始，經國務院同意專門設立了“醫師節”。3年的主題分別為：尊醫重衛，共享健康（2018）；弘揚崇高精神，聚力健康中國（2019）；弘揚抗疫精神，護佑人民健康（2020）。“醫師節”的設立，體現了國家對衛生人力資源以及醫師群體的重視；同時，也旨在引導社會對醫師職業的理解，緩解醫患矛盾，通過榜樣示范作用帶動醫師執業自律。

1.5 小結

“十三五”時期，我國醫院人力資源發展狀況持續改善，衛生技術人員的數量和占比不斷提高，醫護比不斷提升，收入結構逐步調整。但同時，也存在醫務人員職稱結構不合理，醫院藥師、技師數量占比持續較低，醫護比相對于國際平均水平仍較低，工作負荷大以及中國醫務人員收入與發達國家相比仍然較低等問題。本文通過對“十三五”時期我國醫院人力資源發展狀況進行分析，旨在探索“十四五”時期我國醫院人力資源發展戰略與實現路徑。

2 “十四五”期間我國醫院衛生人力資源發展戰略

2.1 人才引領，戰略提升

人才是醫院發展的核心競爭力。“十四五”期間，醫院要將人力資源戰略提到與醫院發展戰略相同的高度。我國公立醫院衛生人力資源將從數量型轉向質量型發展，大型三級醫院應提高高級職稱比例，培養與國際接軌的現代化人才體系；縣級醫院要培養適宜性人才，提升中級職稱人才的比例。民營醫院的戰略也應該從“低成本”轉向“差異化”和“集中化”，相應的人力資源管理也將由“薪酬誘引型”轉向“投資型”和“參與型”，促進民營醫院人力資源質量提升。大型公立醫院需提升醫療水平，為建設國家醫學高峰提供醫學人才，縣級醫院應成為縣域醫療中心，提升衛生技術人員醫療服務水平。同時，各類醫院都應彌補醫院衛生技術人員應急管理能力短板，并加強公共衛生人才的引進與培養[4]。

2.2 總量控制，提質增效

“十四五”期間，我國將繼續控制三級醫院規模無序擴張趨勢[5]，激勵公立醫院優勢資源下沉，繼續改善“床護比”“醫護比”，著力提高醫療服務質量，以提高醫院運行績效為目標，建立科學、高效的人力資源管理機制和人才保障機制。同時，“互聯網+醫療健康”將促使醫院使用現代信息技術開展人力資源電子化管理，加速人才“選、用、育、留”一體化。醫療服務信息化，如遠程醫療、AI技術在臨床的應用將提升醫療服務效率，改善醫師工作負荷，同時也對醫院衛生人力資源提出了更高的技術要求。

2.3 改善結構，以人為本

“十四五”期間，我國將繼續優化衛生崗位結構比例，優化薪酬結構，在評價體系中體現醫院人員醫療本色的回歸。醫院首先要優化崗位結構比例，適度增加醫師中級職稱的比例，提高護士中級、高級職稱比例，塑造職稱寬窄合適的金字塔結構。調動醫務人員積極性是公立醫院改革的最主要微觀目標，而績效管理則是調動積極性的主要手段。要完善衛生人員崗位評價標準，重新評估崗位價值，以崗位風險、崗位責任、協作性等標準作為崗位價值基礎，以崗位價值為導向改革薪酬體系，響應國家“破四唯”的號召，以新的績效體系指導醫院人員回歸“診療”本色。我國公立醫院績效管理將繼續發揮人力資源管理指揮棒作用，但會把重心從薪酬分配和晉升逐漸轉移到促進員工培訓和職業生涯規劃上來，更多體現“以人性為本”，關注醫務人員的潛能發掘，將績效結果更好地用于員工個人職業發展。

3 “十四五”期間我國醫院人力資源戰略實現路徑

3.1 以健康戰略為導向，優化醫院人力資源戰略

醫院在制定自身衛生人力資源戰略時，需先復盤“十三五”得失，總結經驗教訓，統籌內外部資源，在PEST（組織外部的政治、經濟、社會和技術）分析基礎上，進行SWOT（內部的優勢、劣勢，外部的機會、威脅）分析。重點是根據SO分析，推進醫院優勢領域，制定醫院未來發展的成長型戰略；同時，也要根據WT分析，清醒認識到醫院的“隱患”和“陷阱”，揚長避短，并做好危機預案。

具體來說，醫院衛生人力資源優化可以從匹配醫院戰略、改善能力和機制、解決關鍵矛盾、梳理基礎管理4個方面入手。

3.1.1 基于組織戰略的人力資源管理優化。人力資源戰略是人力資源管理的重點工作，要和組織發展相匹配，隨內外部環境變化調整人力資源管理實踐，促成組織戰略目標的達成。

醫院的發展階段可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期，不同階段醫院戰略選擇有顯著差異，人力資源的支持方式也有明顯的不同。初創期的醫院生存是核心，重點是管理人力資源成本，績效采取結果導向，招聘以技術成熟者為主；成長期的醫院具備一定規模，要做大做強，除關注結果外還要關注過程，人力資源管理要強調制度規范，建立崗位權責利體系，全面關注人才培養，績效管理同時關注過程和結果，提供具有競爭性的薪酬水平；成熟期的醫院要關注機構臃腫、人員協調性差的問題，建立具有競爭力的薪酬體系，獎勵中高層及核心骨干，全面評估和診斷組織戰略和人力資源管理體系適配性，強調變革、危機意識，保持組織和人員活力；衰退期的醫院需轉型變革，一方面主動尋求差異化經營和技術突破，一方面控制成本，主動溝通穩定人員隊伍。

3.1.2 基于能力和機制改善的人力資源管理優化。衛生組織的能力提升不僅包括個人業務能力、管理水平的提升，也包括組織開發、激勵、團結人才的能力提升。能力建設主要從組織品牌建設、員工領導力培養、崗位勝任力匹配幾個角度完善，主要的衡量指標包括社會口碑、員工敬業度等指標。

衛生人力資源的主要機制主要包括激勵機制、牽引機制、約束機制、淘汰機制。職業發展規劃和薪酬公平性是激勵員工的主要手段，任職資格、績效考核體系、組織文化是主要的牽引和約束手段。淘汰機制一般是衛生組織最棘手，對于公立組織來說，雖然一般考核原則是獎勵為主、懲罰為輔，但可從明確績效體系，嚴格考核指標入手，拉開薪酬差距，重獎關鍵部門和關鍵崗位人員，落實對違反醫德醫風的惡性事件一票否決制度。

3.1.3 基于解決關鍵矛盾的人力資源管理優化。組織面臨的問題一般都符合“80對20原則”，少數的關鍵問題是影響人力資源戰略規劃的主要因素，這些關鍵問題來自于上級機構的考核評價、日常工作問題總結、自我診斷、員工和患者投訴等。衛生組織一般面臨的主要問題：（1）組織文化問題。組織整體的價值觀、愿景、管理導向與執行，如注重實效還是形式主義的管理導向，會導致員工培訓是否從組織和員工需求角度出發來設置培訓內容。（2）管理層人才適應性問題。衛生組織管理層其價值觀、勝任素質、人才梯隊建設是否符合組織實際需要，晉升和退出機制是否有效。（3）業務人員內部供給問題。內部人員儲備是否滿足崗位需要和未來建設重點專科的需要，人員結構性失衡問題如何解決，這需要組織人力資源管理部門經常進行人才盤點，甚至聘請專業機構進行組織結構、工作流程、人員效能等方面的全面診斷。（4）人均效能問題。衛生人均效能的關鍵財務指標包括工資總額、人年均工資、人工成本、人均營收、人均利潤、工資利潤率等，要從提高人員能力素質和工作意愿角度提高現存人力資源的業績，同時準確調查人員需求，核定人員編制，使用信息化等手段提高人員利用效率。

3.1.4 基于基礎管理梳理的人力資源管理優化。人力資源規劃是人力資源工作的起點，而人力資源的基礎工作在組織初創期并不受重視，成長期甚至成熟期才開始調整，但很多情況下讓組織管理捉襟見肘、漏洞百出。這些基礎工作包括組織結構設計、工作分析、任職資格和勝任力模型建設、信息化與智能化等。這些工作的抓手是“人才盤點”，對于每一個衛生組織而言，在制定“十四五”人力資源規劃前，都應該再次梳理人才評價標準，全面掌握組織人才狀況，進行組織整體和關鍵崗位的需求和供給預測，對關鍵業務崗位、管理崗位做出明確的繼任計劃，以確定“十四五”期間這些崗位的引進標準、招募計劃，防患于未然。

3.2 改善醫療行業執業環境，提高醫務人員職業保障水平

“十四五”期間，改善醫療行業職業環境可以從對內和對外兩方面入手。對內改進流程，用現代化管理工具對醫院進行精細化管理，建立以成本管控為核心的精細化運營體系。如用DRGs（疾病相關組）和DIP（病種分值付費）工具對臨床科室與醫院績效評價，控制過快增長的人力成本，改善因醫改造成的醫院收入結余空間變小。其次要減輕醫務人員工作負荷。《中國醫師執業狀況白皮書》（2018年）顯示，全國二級、三級醫院醫師平均每周工作時間超50個小時，僅有不到四分之一的醫師能夠休完法定年假。長時間超工作時長會給醫院優質服務帶來長遠影響，提升醫療單位服務價值，也是從人文關懷角度提升醫務人員積極性。同時落實“兩個允許”的薪酬改革方向，提升醫務人員待遇，調整薪酬結構，促使醫務人員“陽光收入”提高。過去公立醫院對人員的激勵手段主要是績效和薪酬等經濟激勵，對培訓開發、職業生涯管理、員工關懷等非經濟性激勵方面還有不足。根據現代薪酬理論，廣義的薪酬還包括非經濟性激勵，如組織良好的社會聲譽、匹配的工作環境、明確的晉升通道，及受人尊重的社會環境等，文獻顯示醫院員工在工作援助層面和生活幫助層面均有較大需求。建議醫院開展員工幫助計劃（EAP）[6-7]，在生活質量改善、員工心理扶助方面增加力度。

對外第一是要落實政策，嚴格執行《醫療糾紛預防和處理條例》，堅決打擊涉醫犯罪，評估醫療執業風險，做好涉醫犯罪的緊急預案，加強醫院安全管理。第二是加強宣傳教育，做好輿論引導，加強自媒體平臺的輿論監督導向，評估涉醫新聞的公正性，營造良好社會氛圍，并主動利用醫院移動醫療APP、微信公眾號、微博等平臺，以生動、親民的形式傳播權威醫學信息，開展“好醫生”“好護士”“好藥師”等評選，宣傳醫療衛生行業榜樣，增進醫患互動、理解和尊重。

3.3 充實護理人員隊伍，拓展護理服務內涵

“十四五”期間，我國將加大護理專業人才供給，加強護理專業人才培養，護理人員供給量和質量有望提升。但護士職稱普遍較低、社會地位不高的重要原因是護士的職業定位較窄和職業路徑單一。未來，我國可以對護士進行明確分工，如分為護士助理、職業操作護士、注冊護士和護理醫生。根據發達國家經驗，建議護理醫生有部分處方權，可以獨立開診所。三級醫院第一要繼續提高醫護比，增加護士中、高級職稱比例；第二是要培養護士的決策和思考能力，提升護理職業在醫療健康中的重要性，增加護士的使命感和職業榮譽感，從而產生內驅力提升醫療服務品質。二級醫院要響應國家醫療服務下沉的號召和社會的需求，創新護理服務形式和服務內容，通過院外咨詢、上門服務、網上付費咨詢等形式提升護士陽光收入，實現知識和經驗變現。同時，護士作為我國衛生應急體系中的重要人力資源，要提升公共衛生應急事件的敏感性和處置能力。

3.4 提升醫院衛生人員衛生應急處置能力，重塑醫院衛生應急管理體系

此次重大疫情，暴露了我國醫療衛生體系存在已久的“重醫輕防，醫防分離”現象。一方面公共衛生資源占全國衛生資源比例很小，醫院公共衛生專業人員很少；另一方面醫院人員在實際工作中缺乏應急能力，對突發傳染性疾病敏感性較差，造成醫療體系處理新發傳染病應急能力協調性不足、信息傳遞不暢，從而延誤上報時機。“十四五”期間，醫院要改進公共衛生預警監測機制，提高醫院人員預警、研判能力，加強傳染病等重大疫情應對人員處置能力，有計劃地進行培訓演練，加快培養“防治復合型”公共衛生人才。同時建立醫院公共衛生人員績效考核方案，放寬一線醫生上報傳染病的條件，減輕上報人責任。促使醫療機構重塑衛生應急管理體系，切實承擔疾病預防控制職責。

3.5 推行醫療價值管理，實現“價值醫療”

“價值醫療”是以人為本，追求高性價比的醫療服務。在管理實踐中是要充分綜合醫療結果、過程和醫療成本，選擇效用成本比最大的醫療方案，實現“醫護患”一體化，徹底摒棄“過度醫療”[8]。“價值醫療”需要提升醫療結果的醫患滿意度，降低醫療成本，這些目標引導醫院要更加重視人才結構、人才培養、學科建設，通過提高醫務人員滿意度提升患者滿意度。同時，建立醫務人員價值測算體系，建立以能力為主的薪酬理念，改革過去以職位或績效為主的薪酬模式，按照崗位重要性、崗位風險、業績貢獻、合作程度等指標評估崗位價值，理順分配關系，拉開差距，有效吸引、保留和激勵優秀人才，實現醫院“價值醫療”。

3.6 改革臨床重點專科評審標準，實現臨床醫師分類管理

目前《國家臨床重點專科》評價標準中，過分強調醫院的學術影響、科研項目、科研成果，學科帶頭人和學術骨干的學術地位、科研水平，對醫師的課題、論文、科研獎勵的要求較高，但對臨床工作較偏重工作量要求。造成部分醫院醫師缺乏臨床鍛煉和診療能力，在職稱晉升中卻能占到先機，臨床能力強卻沒有科研成果的醫師在職稱晉升方面處處受阻[9]。建議改進醫師崗位評價標準，匹配國家關于績效考核應突出崗位貢獻和“破四唯”的要求，使臨床醫師回歸“看病”本色，醫療服務質量高的醫師同樣能獲得晉升機會[10]。同時對人才隊伍進行雙線管理，建立以醫療救治為主的專家體系和以科研創新為主的專家團隊，分類評估醫務人員價值。