電網(wǎng)企業(yè)供電所“大積分”績效管理模式研究

王文林 高世杰

[摘 要] 文章聚焦創(chuàng)造價(jià)值、緩解缺員矛盾、提升服務(wù)能力等維度，突破傳統(tǒng)意義“積分”概念，將電網(wǎng)企業(yè)供電所“責(zé)任承包+工作積分制”進(jìn)一步深化，創(chuàng)新構(gòu)建了一線員工“大積分”體系。“大積分”體系涵蓋承包價(jià)值制、柔性用工制、工作積分制的模擬商業(yè)化積分績效運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)一線組織從“大鍋飯”到“自主經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)考核更精準(zhǔn)、激勵(lì)更直接、約束更有力。

[關(guān)鍵詞] 電網(wǎng)企業(yè)；供電所；積分；績效管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2021）04-0073-02

當(dāng)前，能源革命與供給側(cè)改革給電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展提出了新的更高要求，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、改革新形勢(shì)、服務(wù)新要求成為電網(wǎng)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。供電所作為供電服務(wù)的最小最前端單元，是電網(wǎng)企業(yè)的前沿窗口，是服務(wù)人民群眾對(duì)美好生活的向往和優(yōu)化營商環(huán)境的橋頭堡，是深入推動(dòng)國網(wǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地見效的落腳點(diǎn)。一線員工占公司員工總數(shù)的70%，是公司最龐大的基層組織細(xì)胞，績效考核是盤活基層人力資源效能的重要抓手。隨著“三項(xiàng)制度”改革的持續(xù)深化，對(duì)于供電所等業(yè)務(wù)一線，面對(duì)嚴(yán)峻復(fù)雜的經(jīng)營形勢(shì)，應(yīng)聚焦提高發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效益，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)作為，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，切實(shí)把經(jīng)營業(yè)績思想、創(chuàng)新發(fā)展思維和精益管理理念貫穿經(jīng)營全流程，深化應(yīng)用工作積分制、承包責(zé)任制，堅(jiān)持“按績分配”，不搞平均主義，多勞多得、多貢獻(xiàn)多得，真正樹立“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”理念；另一方面，發(fā)揮基層的主體作用，抓大放小，合理放權(quán)授權(quán)，為基層松綁減負(fù)，深挖潛、多創(chuàng)效，切實(shí)為基層一線“賦能”，激發(fā)一線員工工作活力和創(chuàng)新創(chuàng)效積極性[1]。

一、電網(wǎng)企業(yè)工作積分制概述

工作積分制考核主要基于勞動(dòng)定額考核法設(shè)計(jì)而成，以勞動(dòng)定定額為基礎(chǔ)，由班組長和員工共同明確每項(xiàng)工作完成的積分量。它綜合了全視角考核法中多角度評(píng)價(jià)、等級(jí)評(píng)級(jí)法中合理拉開考核差距、排序法中的定性評(píng)價(jià)簡單易行等方面的優(yōu)點(diǎn)，主要應(yīng)用于供電企業(yè)同類班組一線員工量化考核。2012年，國家電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)范了各類員工績效考核模式，一線員工采用工作積分制考核模式，建立工作積分與績效工資掛鉤的分配機(jī)制。自國家電網(wǎng)施行一線員工工作積分制考核模式以來，各單位積極貫徹，普遍建立了一線員工工作積分考核機(jī)制。

（一）一線人員工作積分制主要內(nèi)容

工作積分制，以作業(yè)時(shí)間為基礎(chǔ)，以工分為計(jì)量單位。電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行工作積分制考核，通過優(yōu)化工作量化計(jì)量方法，根據(jù)一線員工實(shí)際完成的任務(wù)量確定個(gè)人積分總量。

1.梳理標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)項(xiàng)目

按照工作類別，梳理形成各標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的積分值，作為一線員工勞動(dòng)價(jià)值的計(jì)量基礎(chǔ)。

2.選擇工作積分方法

根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用計(jì)時(shí)、計(jì)件或標(biāo)準(zhǔn)定額等積分方法，確定工時(shí)、工件、標(biāo)準(zhǔn)定額與積分的換算標(biāo)準(zhǔn)。

3.設(shè)置積分修正系數(shù)

標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的積分值體現(xiàn)了不同任務(wù)在標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境配置下的工作量，但實(shí)際工作中還涉及任務(wù)角色、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、工作環(huán)境、工作質(zhì)量等影響因素，需要設(shè)置相應(yīng)系數(shù)作為修正。

4.建立標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)積分指導(dǎo)庫

統(tǒng)計(jì)分析、對(duì)比各地區(qū)一線員工標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)項(xiàng)目積分值，形成《一線員工標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)積分指導(dǎo)庫》。

（二）推行工作積分制的難點(diǎn)痛點(diǎn)

雖然工作積分制在電網(wǎng)企業(yè)一線員工中已進(jìn)行了長時(shí)間的探索，建立了較為完善的考核體系和配套措施，但實(shí)際使用中也暴露了不少弊端。

1.積分體系操作與實(shí)際不相匹配

隨著“全能型”供電所建設(shè)的全面推進(jìn)，網(wǎng)格化供電服務(wù)模式及復(fù)合型員工的特點(diǎn)導(dǎo)致績效考核難以細(xì)化和量化，且不同供電所的基礎(chǔ)條件和階段性重點(diǎn)工作任務(wù)不同。一是現(xiàn)行的“責(zé)任承包+工作積分制”績效考核模式，過于復(fù)雜的積分考核方式和標(biāo)準(zhǔn)量化的積分庫經(jīng)過一段時(shí)期后，極易出現(xiàn)“系統(tǒng)性退化”，更新維護(hù)工作量大、操作使用難度大，難以持續(xù)有效發(fā)揮作用；二是從供電所人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)來看，所長、副所長的配備較為到位，整體素質(zhì)較高，一般員工整體結(jié)構(gòu)學(xué)歷、技能水平較低，老齡化問題突出[2]。

2.積分制停留在供電所員工層面

責(zé)任承包積分以管轄客戶數(shù)、設(shè)備數(shù)為準(zhǔn)，工作職責(zé)積分以固定的管理職責(zé)為準(zhǔn)，這兩部分積分相對(duì)固定，工作質(zhì)量積分以減分為主，正向激勵(lì)不足。對(duì)一線員工而言，主要開展量化工作任務(wù)，缺乏獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)手段，影響一線員工的日常工作、創(chuàng)新創(chuàng)造的積極性，不利于工作開展。因此績效體系設(shè)計(jì)既要做到有效考核，又要兼顧正向激勵(lì)、正向引導(dǎo)。

3.積分體系缺乏統(tǒng)一的價(jià)值量綱

同一供電所有自己的積分標(biāo)準(zhǔn)庫，依照本供電所民主討論制定，同一類型工作內(nèi)容，不同供電所衡量的尺度、角度都不同，積分標(biāo)準(zhǔn)千差萬別，沒有統(tǒng)一的積分量綱，積分標(biāo)準(zhǔn)由各供電所自行確定，對(duì)難度系數(shù)、地區(qū)系數(shù)、角色系數(shù)、艱苦系數(shù)等認(rèn)知天然存在偏差，相互之間難以準(zhǔn)確橫向?qū)Ρ龋曳e分無法互認(rèn)和流通。在現(xiàn)有電網(wǎng)企業(yè)缺員的現(xiàn)狀下，不利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮一線工作，不利于更大限度發(fā)揮人力資源效益。

4.單一自主績效管理模式與新形勢(shì)不相適應(yīng)

由于受監(jiān)管政策、電力體制改革等因素的影響，供電所成本性需求、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等逐漸增加，對(duì)供電所自身的經(jīng)營能力提出越來越高的要求。供電所一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式與經(jīng)營策略已經(jīng)無法滿足“提質(zhì)增效”的發(fā)展目標(biāo)。特別是，傳統(tǒng)的供電所業(yè)務(wù)發(fā)展更加側(cè)重被動(dòng)執(zhí)行，缺乏主動(dòng)管理意識(shí)，影響了電網(wǎng)企業(yè)資源配置的科學(xué)性與生產(chǎn)的效率，進(jìn)而影響了供電所的經(jīng)濟(jì)效益。“責(zé)任承包+工作積分制”績效考核體系是電網(wǎng)企業(yè)將考核權(quán)限下放，形成薪酬績效自主模式，但是供電所經(jīng)營管理仍是職能性管理模式，自主性不強(qiáng)。

二、供電所“大積分”績效管理模式研究

聚焦創(chuàng)造價(jià)值、緩解缺員矛盾、提升服務(wù)能力等維度，突破傳統(tǒng)意義“積分”概念，將供電所“責(zé)任承包+工作積分制”進(jìn)一步深化，創(chuàng)新構(gòu)建一線員工“大積分”體系。“大積分”體系涵蓋承包價(jià)值制、柔性用工制、工作積分制的模擬商業(yè)化積分績效運(yùn)營，采取存量積分包干、增量積分分紅模式，兩種積分之間按照統(tǒng)一價(jià)值量綱進(jìn)行度量，實(shí)現(xiàn)“工作互通、價(jià)值互認(rèn)、積分流通”，解決柔性用工帶來價(jià)值互認(rèn)（相對(duì)值）和工作積分帶來貢獻(xiàn)度量（絕對(duì)值）難題。同時(shí)，健全組織、職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)防控等措施，實(shí)現(xiàn)一線組織（供電所）從“大鍋飯”到“自主經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)考核更精準(zhǔn)、激勵(lì)更直接、約束更有力，做到薪酬分配公平、公正、客觀，提升經(jīng)營管理效能。

（一）模擬商業(yè)化運(yùn)營，上提“積分”價(jià)值

選取基礎(chǔ)條件較好的供電所，引入市場(chǎng)化經(jīng)營、商業(yè)化運(yùn)作思路，讓供電所成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的責(zé)任中心，構(gòu)建價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)發(fā)揮經(jīng)濟(jì)“撬杠”作用，讓供電所及員工成為公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的合作伙伴，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的價(jià)值互補(bǔ)、能量聚集、資源整合、自動(dòng)協(xié)同的作用，提升公司效率效益。

（二）搭建組織模式，形成“大積分”體系

按照“公司（決策層）--經(jīng)營單元（管理層）--模擬合伙人（執(zhí)行層）”三層架構(gòu)，提出“大積分”理念，將公司與經(jīng)營單元之間、經(jīng)營單元與模擬合伙人之間、模擬合伙人與一線員工之間工作價(jià)值（相對(duì)價(jià)值、絕對(duì)價(jià)值）以“大積分”形式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化度量，包括承包價(jià)值積分和員工工作積分兩個(gè)維度，并將“柔性用工”嵌入其中。

1.構(gòu)建“三層”積分管理模式

按照“自主經(jīng)營、分級(jí)管理”原則，構(gòu)建“公司--經(jīng)營單元--模擬合伙人”三層積分管理組織架構(gòu)。一是公司決策層面，成立公司“大積分”管理委員會(huì)，人力資源部具體負(fù)責(zé)，其他部門參與。其他部門主要負(fù)責(zé)監(jiān)督、決策職能（裁判員）；二是公司管理層面，即經(jīng)營單元（供電所、班組），其與公司之間是“剛性管理”，按現(xiàn)有經(jīng)營管理模式分解年度（季度）指標(biāo)；三是公司執(zhí)行層層面，即模擬合伙人，其與經(jīng)營單元之間是“柔性管理”，通過簽署“績效合約、經(jīng)營責(zé)任承包書”等形式，將年度（季度）經(jīng)營指標(biāo)分解到一個(gè)個(gè)小的“阿米巴”上。

2.構(gòu)建“兩類”積分管理機(jī)制

在積分上，將承包價(jià)值積分與員工工作積分統(tǒng)一起來，形成“大積分”體系。承包價(jià)值積分主要以“責(zé)任承包”形式實(shí)現(xiàn)，主要在于衡量經(jīng)營任務(wù)的相對(duì)價(jià)值，特別是同步嵌入“柔性用工”機(jī)制及其帶來的工作價(jià)值認(rèn)定和兌換問題；員工工作積分主要以“正負(fù)雙向”形式實(shí)現(xiàn)，主要在于衡量員工工作價(jià)值的絕對(duì)值，作為薪酬績效的依據(jù)。

（三）明確價(jià)值積分，推動(dòng)承包價(jià)值一體化

基于供電所缺員現(xiàn)實(shí)狀況，建立跨供電所的“勞務(wù)內(nèi)委”有償服務(wù)激勵(lì)方式。探索嘗試“搶單式”成本管控規(guī)則，鼓勵(lì)供電所員工在做好本職工作的基礎(chǔ)上，富有余力的人員可以承接其他供電所的搶修、報(bào)裝業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多干多得，少干少得，從而更好地調(diào)動(dòng)供電所內(nèi)各個(gè)主體的工作積極性，對(duì)提升供電服務(wù)質(zhì)量，增加供電業(yè)務(wù)經(jīng)營效益具有積極意義。

同時(shí)，設(shè)置質(zhì)量系數(shù)、地區(qū)系數(shù)、角色系數(shù)等調(diào)節(jié)系數(shù)，采用不同計(jì)分方法，對(duì)生產(chǎn)檢修類班組計(jì)劃式、團(tuán)隊(duì)式的工作任務(wù)，采用計(jì)劃派工積分法；對(duì)供電所、城區(qū)用電服務(wù)類班組末端業(yè)務(wù)融合作業(yè)任務(wù)，采用責(zé)任區(qū)分配積分法；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、技能要求高、作業(yè)復(fù)雜的工作任務(wù)，采用任務(wù)勝任積分法；針對(duì)臨時(shí)性、簡單的作業(yè)任務(wù)，采用任務(wù)認(rèn)領(lǐng)積分法。

（四）深化積分應(yīng)用，樹立鮮明的考核導(dǎo)向

工作積分核心在于精準(zhǔn)衡量員工工作價(jià)值貢獻(xiàn)，以“業(yè)績+貢獻(xiàn)”為導(dǎo)向，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，突破傳統(tǒng)“重結(jié)果、輕過程”慣性思維，兼顧過程，嚴(yán)控結(jié)果；以激勵(lì)處罰結(jié)合、考核責(zé)任到人、操作方便實(shí)用為基本準(zhǔn)則；績效工資按照月（季）度預(yù)兌現(xiàn)、年度清算的方式進(jìn)行，月（季）度根據(jù)供電所完成業(yè)務(wù)情況、財(cái)務(wù)核算情況預(yù)兌現(xiàn)；年度根據(jù)財(cái)務(wù)核算的利潤總額進(jìn)行清算，樹立“多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶”鮮明導(dǎo)向，做到考核精準(zhǔn)化、全程化。

三、研究結(jié)論

文章突破傳統(tǒng)意義“積分”概念，將供電所“責(zé)任承包+工作積分制”進(jìn)一步深化，創(chuàng)新構(gòu)建一線員工“大積分”體系，實(shí)現(xiàn)“工作互通、價(jià)值互認(rèn)、積分流通”，解決柔性用工帶來價(jià)值互認(rèn)（相對(duì)值）和工作積分帶來貢獻(xiàn)度量（絕對(duì)值）難題。

參考文獻(xiàn)：

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