下一個機遇：重新定義工作

約翰·哈格爾三世 杰夫·施瓦茨 瑪吉·伍爾

工作的性質正朝著兩個互補的方向逐漸演化。一方面，管理者正在重新設計各種工作，實現工作流過程的自動化，目標是提升效率、降低成本。與此同時，有些管理者則在重新定義工作，以利用由工作再設計釋放出來的新能力。當工作再定義后，工作不再是單純的任務執行，而是為客戶和企業創造新的價值來源。

許多公司都將主要關注點放在了前者上，對工作再設計進行了投資，卻沒有對工作再定義進行規劃和投資，這不僅會導致未來成果有限，還會限制增長和長期價值創造的機遇。

公司高管應當認識到他們正處在從規模化效率向未來規模化學習狀態的轉變當口。前者是穩態商業環境，需重點關注最優化和可預測性；后者是條件和需求快速變化的環境，需重點關注學習和適應能力。

為了避免短期成本優化、泰勒主義和過度強調自動化，領導者首先必須提出令人信服的長期發展愿景。這種愿景應該對一系列可釋放員工能力、使工作得以再定義的短期舉措起指導作用，這些舉措包括：

1.放遠眼光，感知市場的未滿足需求、最具價值的影響類型以及最有意義的衡量指標。放遠眼光不僅有助于澄清為什么當下的工作任務無法滿足需求，還能夠指導管理者和一線員工把日常精力集中投入到正確的地方。

2.重新設計工作，以釋放工作再定義后的能力。運用自動化或其他技術以及勞動力替代方案來執行原本機械式的工作，使他們有更多的時間來更好地了解和處理客戶需求。

3.針對組織目標領域重新定義工作。我們可以先聚焦少數幾個已形成一定能力且有可能產生重要影響的工作小組，營造出足夠的動力、爭取充分的支持和建設強大的組織能力，從而對工作進行更廣泛地重新定義。

每項舉措都必須回溯至它要服務的具體內容，即為員工的新價值創造活動提供空間和賦能。這一點才是領導者需要義無反顧去全神貫注的東西，而不是什么降低成本。領導者還要向所有管理人員和其他領導者重申公司的發展方向以及他們的服務內容，避免每個工作小組只盯著自己眼前的狹隘目標，而忽略了更廣大的目標。他們必須用上一切可以獲得的管理資源和投資，從各自為政的職能部門里抽調、匯總、整合資源，形成合力——向著公司更宏偉的目標邁進。

約翰·哈格爾三世 杰夫·施瓦茨 瑪吉·伍爾

工作的性質正朝著兩個互補的方向逐漸演化。一方面，管理者正在重新設計各種工作，以利用新機遇來實現工作流過程的自動化。他們的目標是要改變員工執行任務的方式，從而提升效率、降低成本。與此同時，有些管理者則在重新定義工作，以利用由工作再設計釋放出來的新能力。當工作再定義后，工作不再是單純的任務執行，而是為客戶和企業創造新的價值來源。盡管工作再設計和再定義都是長期戰略不可或缺的組成部分，但我們的研究結果表明，許多公司都將主要關注點放在了前者上。缺少工作再定義的總體戰略，只能節約成本，而非為企業或客戶創造新價值釋放能力。

這可是個大問題：對工作再設計進行了投資，卻沒有對工作再定義進行規劃和投資，這不僅會導致未來成果有限，還會限制增長和長期價值創造的機遇。理解這兩種工作處理方式之間的關系，對于任何著眼于長期競爭的戰略行動，都是必不可少的。

在這兩種處理方式中，工作再設計顯然更流行且更易理解。它的好處是成本降低——直接手段是減少員工數量，間接手段是消除人為錯誤和延誤。工作再設計帶來了更快的響應速度，更具一致性且無差錯的服務，以及更低廉的成本，客戶由此而得益，但降低成本取得的收益會隨時間而遞減。

另一種令人稍感陌生且更具拓展性的處理方式是重新定義工作的全部意義：它將工作的首要目標從提升效率轉向更廣泛的價值創造。當工作得到了恰如其分的重新定義以后，員工就會將注意力放在辨識和處理隱藏的問題及機遇上，而不是單純地執行任務。相比工作再設計帶來的遞增和遞減收益，工作再定義可產生越來越多的回報，因為它在長期價值創造上具有巨大的潛力。

這兩種處理方式若同時并舉，則可以互補。工作再設計不應被視為最終目標，而應該是促使工作本身被重新定義以便勞動力創造新價值的過程。管理的挑戰在于協調安排各種舉措，將工作再設計和再定義結合在一起，創造更大的機遇。

機遇在哪里

就公司而言，如果它們的工作再設計是抱著降低成本的目的來優化流程，那么它們就不可能顯著提升價值創造。（參見副欄“價值創造型工作再定義和再設計”）所有的員工計劃都應該回答這樣一個問題：如何能夠找到并創造對客戶有意義的新價值來源？

舉例來說，當一家地方銀行轉用新的效率軟件后，它從整個公司招募了志愿者，目的不只是培訓同事使用新工具，還要幫助他們重新設計自己的工作。他們尋找機會來實現工作任務的自動化或刪減某些任務，而非只是將每一項當前任務和報告轉移至新系統。與此同時，管理者也鼓勵員工以向客戶提供價值為出發點，多多思考哪些工作才是他們真正需要做的。

結果，在整個銀行中，所有員工的工作任務都得到了高效精簡、自動處理乃至部分淘汰，員工的能力由此得到釋放，這促使他們將注意力更多地放在了解客戶（通常是內部客戶）需要什么，或者未來可能需要什么上。志愿者員工受益于一場深入的培訓體驗，他們的創造力、同理心、好奇心以及其他潛能都得到了提升，而整個員工隊伍也開始意識到，他們有能力也有意愿重新定義自己的工作，以便更好地服務客戶。以金融分析師為例，他的目標并非生成報表，而是要將數據送到承銷商手中，以確保當地的飼料種子商店能夠獲得合適的信用產品，應對冬季的需求下滑。再比如，培訓專員的工作不是直接就全面推出三大培訓模塊，而是要進一步督促多個分支機構的員工，促使他們與客戶建立更深厚的聯系，并且在發現和把握銀行戰略推進的機遇方面做得更好。就具體執行層面來說，這可能意味著要與一位經理開展角色扮演練習，讓銷售代表同另一分支機構的導師進行溝通，或者為信貸員提供平板設備。

工作再設計與再定義的結合，使得工作目標更加動態化——既能為公司拓展經濟價值，又能為客戶創造新的價值和意義來源。在副欄“價值創造型工作再定義和再設計”中，虛線部分即體現了這一點。

大多數公司面臨的勞動力挑戰，是要從提供有限價值的固定成果，轉為提供更大潛在價值的動態成果。這種轉變的關鍵在于公司要意識到，組織中幾乎每一層級的所有員工在機器的輔助下，都能夠預測客戶真正所想或所需，以及開發新的工作方法來滿足這些需求。一線員工的工作不再只是執行常規工作和預定流程，而變成了發現并應對潛在的問題和機遇。由于這些員工更接近客戶，所以他們具有開發和修訂新做法的天然優勢，同時也很容易理解如何才能更好地為客戶創造價值。

需要明確的是，在給予我們啟發的那些公司中，領導者并沒有直接宣布：“哦，我們將發起一次‘工作再設計倡議”或者“這就是我們的‘工作再定義倡議”。相反，他們只是說：“聽著，我們知道有一些技術手段能夠完成一線員工做的很多工作。我們知道我們需要對某些基礎設施（例如客戶服務中心管理系統或者新的規章條例）進行現代化改造升級。與此同時，我們也感受到了亟需開拓新競爭途徑否則就會被擠出市場的壓力，但我們的員工隊伍似乎并沒有做好助力實現這些目標的準備。”在所有案例中，公司看清了兩件事：其一，可持續增長取決于為客戶創造更多的價值；其二，他們的員工是值得投資的重要資產。因此，這些公司的大多數舉措都具有雙重功能，在某種程度上為部分員工提供了發展機遇。

如何跳出效率陷阱

如今，許多積極投身于工作再設計的公司都陷入了一種效率陷阱，這種陷阱導致管理者意識不到甚至不去尋求重新定義工作的潛在可能性。要理解這一問題的規模和范圍，公司高管們需要接受這樣的事實：他們正處在從規模化效率向未來規模化學習狀態的轉變當口。前者是穩態商業環境，需重點關注最優化和可預測性，而后者是條件和需求快速變化的環境，需重點關注學習和適應能力。

在這種轉變過程中，員工成為了價值創造的關鍵。盡管這聽起來像是老生常談，但從大多數公司選擇去（或選擇不去）制訂計劃以及投入資源和精力的角度來推測，它們并沒有采取新的態度來對待當前和未來的工作與員工。很多公司依然將員工視為可管理、可控制和可機械化使用的資源。在過去100多年的時間里，我們一直在沿用弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科學管理理念。

為了克服這些阻礙——短期成本優化、泰勒主義和過度強調自動化——領導者首先必須提出令人信服的長期發展愿景。這種愿景應該對一系列可釋放員工能力、使工作得以再定義的短期舉措起指導作用，這些舉措包括：

1.放遠眼光，感知市場的未滿足需求、最具價值的影響類型以及最有意義的衡量指標。放遠眼光不僅有助于澄清為什么當下的工作任務無法滿足需求，還能夠指導管理者和一線員工把日常精力集中投入到正確的地方。放遠眼光對企業領導提出了兩大挑戰。第一個挑戰是要設定一個明確的方向，清晰地指明公司將去往何處，以及將采取怎樣的方式來創造增長和價值。但遺憾的是，如今員工們接收到的主要信息——在某些情況下，甚至是唯一信息——都是降低成本和錯誤率的重要性。關于價值、影響和意義的指導以及信息幾乎沒有。第二個挑戰是要為那些關注價值和增長的員工提供支持和獎勵，獎勵的緣由包括解決了新問題和掌握了相關的新技能。

2.重新設計工作，以釋放工作再定義后的能力。運用自動化或其他技術以及勞動力替代方案來執行原本機械式的工作，使他們有更多的時間來更好地了解和處理客戶需求。在那些工作再定義有望快速取得顯著效果的業務單元——例如，當前一直存在某種業務痛點的單元——推行工作再設計和自動化。向員工承諾并告知他們，他們還會待在原崗位，而且會在長期愿景的實現上發揮作用。與其再培訓員工去應付其他日常任務，倒不如將他們分成工作組，讓其參與解決工作自動化和再設計問題的活動，從而為工作再定義做好準備。

3.針對組織目標領域重新定義工作。我們可以先聚焦少數幾個已形成一定能力且有可能產生重要影響的工作小組，營造出足夠的動力、爭取充分的支持和建設強大的組織能力，從而對工作進行更廣泛地重新定義。我們的目標是迅速行動，為突破現狀和重新聚焦價值創造打下基礎，包括為一線員工設定新的預期，幫助一線主管適應在工作小組中承擔的教練和指導的新角色。要做到這一點，領導者必須保證關鍵影響領域的透明度，一線管理者必須將相關指示轉化為針對工作小組的有效指導和激勵。爾后，這些工作小組就可以采取行動，開發能夠幫助他們更有效應對此項工作的新實踐。

協調這三大舉措需要極強的領導力。在一個復雜且快速變化的商業環境中，管理者和員工需要的不僅是詳細的文本和指令，還需要一種明確的方向以及探索新方向的工具和預期。可能最重要的一點是，領導者必須確保這些舉措能夠讓員工具有持續學習和適應的能力及積極性。

在前面地方銀行的案例中，領導層想通過高度個性化的貼心產品來留住客戶。這些產品能夠隨著客戶共同進化，于是他們便將這種以客戶為中心的愿景傳達開來。雖然推出了技術上的新舉措，但是這些領導者明確提出，工作再設計的本意并不在于減少員工數，而是為了減輕工作量，讓員工能夠將注意力更多地放在服務個人客戶上。隨后，管理部門通過讓員工參與決定如何更好地運用新工具服務客戶或提供相關支持，使得他們過渡到重新定義的工作上來。

每項舉措都必須回溯至它要服務的具體內容，即為員工的新價值創造活動提供空間和賦能。這一點才是領導者需要義無反顧去全神貫注的東西，而不是什么降低成本。領導者還要向所有管理人員和其他領導者重申公司的發展方向以及他們的服務內容，避免每個工作小組只盯著自己眼前的狹隘目標，而忽略了更廣大的目標。他們必須用上一切可以獲得的管理資源和投資，從各自為政的職能部門里抽調、匯總、整合資源，形成合力——向著公司更宏偉的目標邁進。

收益遞增與遞減

領導者需要發問：“既然技術解放了我們，讓我們可以去做不同的工作，那么作為人類要從工作中創造價值，我們需要怎樣的心態、工具和能力？組織又需要做出何種形式的投資來提供支持？”

這就關系到對員工培養和工作環境建設的投資——工作環境包括實體和虛擬空間以及管理系統和實踐——鼓勵（和要求）一線員工運用他們的人類能力來尋找新的價值來源。可釋放員工能力的技術投資亦屬此列。

最重要的投資并非是培訓或技能重塑，而是對機遇的投資。為了掌握如何對客戶、企業或社群產生意義深遠的影響，公司必須為各級員工創造機遇，提高他們的能力、技能和積極性。在那些對于特定硬技能有真正需求的地方，相同的能力和積極性將會幫助員工在恰當的時候以恰當的方式找到他們需要的培訓，同時也會幫助他們調整自己的新舊技能來應對當下面臨的任何挑戰。技能培訓形式多樣，這方面的投資主要是確保一線員工能夠享有各種高質量的選擇，既滿足他們當下的需求，也幫助他們為未來將承擔的角色做好準備。更大的差距在于要確保員工有明確的機會去運用、發展和調整他們的技能、工具和技巧，去培養在變化的環境中保持學習和適應的能力。這也是公司需要投資的地方。

我們的研究表明，最高效的公司通常會將學習（廣義上的學習）放在第一位，在資源和激勵上投資，并接受不同層級的風險或風險預測。它們將管理時間投資在指導、設定期望和提供支持上，以幫助領導者和各部門管理人員輔導自己的團隊。從創造的價值來看，這些投資往往會產生快速、有形的回報，這是因為它們把重點放在了樹立信譽的微小舉措上，當組織還在探索需要做些什么來推廣新舉措時，就取得了最大效果。“小舉動，速見效”是明確聚焦重要指標的一大好處。

這些公司之所以十分注重這方面的投資，是因為它們意識到自己長期使用的工作方式不足以應對未來。未來工作需要重新關注成本與價值的整合，以及工作的再設計和再定義。員工、客戶、管理者、股東和社會都在尋找那些能夠認同并推動成本、價值、影響和意義這些目標合而為一的商業領袖。