如何化解戰(zhàn)略決策的三個(gè)難題

斯特凡·斯特雷默希

企業(yè)十有八九會(huì)遇到以下三種核心困局之中的一種。

1.高銷量vs.高價(jià)格 公司產(chǎn)品的銷量會(huì)隨著價(jià)格下降而上升，而當(dāng)公司提高價(jià)格時(shí)，銷量又會(huì)回落。你是為了保住銷量而降低價(jià)格，還是暫且忍受短期的銷量損失，繼續(xù)保持高價(jià)，指望將來(lái)收復(fù)江山？

2.短期vs.長(zhǎng)期 你應(yīng)該立即滿足某種需求，還是繼續(xù)等待時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取在未來(lái)獲得更多（或許也更好）的回報(bào)？

3.本地vs.全球 許多公司從細(xì)分市場(chǎng)起步，專門針對(duì)某類特定的客戶或產(chǎn)品開(kāi)展業(yè)務(wù)。然而，其中的贏家往往會(huì)走出最初的細(xì)分市場(chǎng)，向全球化邁進(jìn)。但是，你也可能走得太遠(yuǎn)，最終偏離了自己的細(xì)分市場(chǎng)。

為了破解這些困局，我建議企業(yè)采取一個(gè)分三步走的模型，即“啟發(fā)、發(fā)散、融合”。

第1步：?jiǎn)l(fā) 首先，你可以假設(shè)，或許已經(jīng)有人針對(duì)你的困局提出了解決方案，只不過(guò)他們既不是你的組織成員，也沒(méi)有處在你的行業(yè)。通過(guò)查閱并仔細(xì)梳理他人的解決方案，你可以獲得全新的見(jiàn)解和備選解決方案。

類推思考的威力在于，它能帶你跨出自己所處的環(huán)境。在進(jìn)行類推思考時(shí)，一定要仔細(xì)鑒別“靈感來(lái)源”和“應(yīng)用”，不要被表面的相似性誤導(dǎo)。

第2步：發(fā)散 接下來(lái)，針對(duì)你的困局尋求不同觀點(diǎn)和視角。在這一步，重要的是在你自己的專長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)或視角之外，廣泛吸納各類人才和組織的見(jiàn)解。多樣化問(wèn)題解決者群體的表現(xiàn)往往優(yōu)于高能力問(wèn)題解決者群體。他們是如何做到的？

第3步：融合 最后一步是融合。在發(fā)散階段產(chǎn)生的所有解決方案中進(jìn)行篩選之后，與其他利益相關(guān)者共同制定決策，將贏得方案實(shí)施所必需的支持。發(fā)散的作用是豐富創(chuàng)意，而融合則是為了統(tǒng)一意見(jiàn)。融合有兩個(gè)必備要素：一是明確的選擇，二是決策人說(shuō)服他人的能力。

說(shuō)服力由理性和情感兩方面的吸引力構(gòu)成。你必須從理性上說(shuō)服人們相信你的選擇，但也要在情感上同他們真誠(chéng)溝通。

通過(guò)啟發(fā)、發(fā)散和融合，你會(huì)覺(jué)得自己能更有效地做出艱難決策，從而推動(dòng)組織更上一層樓。

斯特凡·斯特雷默希

隨著歐洲公司與其亞洲交易對(duì)手之間的貿(mào)易戰(zhàn)愈演愈烈，管理者必須努力破解一些棘手的兩難困局。比如：是為了保住銷量而降低價(jià)格，還是暫且忍受短期的銷量損失，繼續(xù)保持高價(jià)，指望將來(lái)收復(fù)江山？但是，如果你的客戶已經(jīng)習(xí)慣了低價(jià)，并不像你那樣，僅僅將其視為暫時(shí)現(xiàn)象怎么辦？如果你因?yàn)閳?jiān)持不降價(jià)而失去了一部分客戶，而他們竟然一去不返，你又該怎樣做？

這是一種常見(jiàn)的兩難困局，但是，由于商業(yè)模式和技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生劇變的速度加快，顛覆性影響增強(qiáng)，這種困局出現(xiàn)的頻率也更高了。在本文中，我將同大家分享一種破解困局的有效模型，名為“啟發(fā)、發(fā)散、融合”（Inspire， Diverge， Converge）。這一模型源自現(xiàn)實(shí)生活中的案例研究以及我和同事對(duì)308家公司的調(diào)查，該調(diào)查是某大型研究項(xiàng)目的一部分內(nèi)容。雖然這項(xiàng)研究是在荷蘭和比利時(shí)開(kāi)展，但研究中得出的見(jiàn)解廣泛適用，其后我合作過(guò)的許多組織都證實(shí)了這一點(diǎn)。

三種核心困局

首先，我們來(lái)思考當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的三種核心困局。當(dāng)然，困局絕不是僅限于這幾種，但我的研究表明，9/10的企業(yè)至少會(huì)遇到其中一種，而在我們研究的企業(yè)中，有半數(shù)曾遭遇以下三種中的兩種。

1.高銷量vs.高價(jià)格 如篇首所述，這一困局凸顯了經(jīng)濟(jì)學(xué)的一條基本規(guī)律：銷量與價(jià)格之間存在負(fù)相關(guān)性。公司產(chǎn)品的銷量會(huì)隨著價(jià)格下降而上升，而當(dāng)公司提高價(jià)格時(shí)，銷量又會(huì)回落。如何破解這一困局，取決于公司的具體戰(zhàn)略：愛(ài)馬仕（Herm s）選擇高價(jià)格，而Zara選擇高銷量。如果你決定采用低價(jià)戰(zhàn)略，或許能賣出更多的產(chǎn)品，但同時(shí)也可能會(huì)損害公司的市場(chǎng)定位，尤其是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)令這種困局更加復(fù)雜。在科技行業(yè)，像蘋果（Apple）這樣的公司需要投身于銷量戰(zhàn)，以保持長(zhǎng)期的溢價(jià)地位。有些市場(chǎng)會(huì)違背供求規(guī)律，比如以經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·吉芬（Robert Giffen）的名字命名的“吉芬商品”，其價(jià)格上漲后，消費(fèi)量反而會(huì)增加。

2.短期vs.長(zhǎng)期 你應(yīng)該立即滿足某種需求，還是繼續(xù)等待時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取在未來(lái)獲得更多（或許也更好）的回報(bào)？在商業(yè)環(huán)境中，這種困局尤為突出。通用電氣（General Electric）前CEO兼董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣解釋：“短期管理誰(shuí)都會(huì)，長(zhǎng)期管理也難不倒任何人。管理的要義，就是在這二者之間實(shí)現(xiàn)平衡。”全球金融危機(jī)后，這一理念成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)樵诙唐诤烷L(zhǎng)期之間做出錯(cuò)誤選擇的慘痛代價(jià)實(shí)在是觸目驚心。

在有些情況下，短期財(cái)務(wù)目標(biāo)可能會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)，比如當(dāng)研發(fā)投資被削減時(shí)。不過(guò)，這樣做有可能威脅到公司的長(zhǎng)期收入，因?yàn)槟銓o(wú)法推出新產(chǎn)品或新服務(wù)。另一方面，為很久以后才能贏利的項(xiàng)目投入大筆資金，公司可能會(huì)因流動(dòng)資金不足而破產(chǎn)。投資者在等待長(zhǎng)期收益的過(guò)程中或許會(huì)失去耐心。

就總體戰(zhàn)略而言，如果你過(guò)于注重長(zhǎng)期利益，也許會(huì)錯(cuò)失前行路上意外出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。但是，如果你只顧盯緊眼前的問(wèn)題，一有風(fēng)吹草動(dòng)就迫不及待出手，你的組織很可能就會(huì)像無(wú)頭蒼蠅一樣四處亂撞，再也沒(méi)有辦法脫穎而出。

3.本地vs.全球 一個(gè)市場(chǎng)由許多本地細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有自己的供需平衡。許多公司從細(xì)分市場(chǎng)起步，專門針對(duì)某類特定客戶或產(chǎn)品開(kāi)展業(yè)務(wù)。然而，其中的贏家往往會(huì)走出最初的細(xì)分市場(chǎng)，向全球化邁進(jìn)。歐洲的足球俱樂(lè)部只有成為全球品牌，才能在歐冠（Champions League）這樣的頂級(jí)賽事中生存。例如，巴塞羅那俱樂(lè)部（FC Barcelona）就成功應(yīng)對(duì)了這一挑戰(zhàn)。

但是，你也可能走得太遠(yuǎn)，最終偏離了自己的細(xì)分市場(chǎng)。樂(lè)高（Lego）在進(jìn)軍主題公園、電視、電子和珠寶行業(yè)后發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，于是重新聚焦于核心業(yè)務(wù)，一心一意做積木。通常來(lái)說(shuō)，本地vs.全球的困局可以歸結(jié)為三個(gè)選擇：你希望在哪些細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，將誰(shuí)作為目標(biāo)客戶，要避免進(jìn)入哪些細(xì)分市場(chǎng)。

常見(jiàn)方法

在破解這些困局時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)采用以下決策模式之一：

● 共識(shí)模式 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)尋求一條大家都能認(rèn)可的中間道路，一般不會(huì)偏離現(xiàn)狀太遠(yuǎn)（往往是基于公司過(guò)去的某種做法）。

● 沖突模式 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員為維護(hù)各自的利益和偏好的行事方式而寸土必爭(zhēng)、互不相讓。通常，最終得出的解決方案不會(huì)皆大歡喜。

● 分析模式 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)耗費(fèi)大量時(shí)間去思考和了解問(wèn)題，以找出“正確”答案（就好像正確的解決方案只有一個(gè)似的），遲遲不肯（有時(shí)候永遠(yuǎn)不會(huì)）執(zhí)行。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，共識(shí)模式最為常見(jiàn)，有44%的公司采用這種方法來(lái)制定決策。分析模式最少見(jiàn)，采用這種方法的公司只占 13%。沖突模式居中，使用率為20%左右。

不過(guò)，在衡量公司遭遇核心困局的程度、公司承受的利潤(rùn)壓力以及贏利能力對(duì)公司招聘的影響時(shí)，我發(fā)現(xiàn)有22%的公司采用了另一種優(yōu)于以上模式的決策方法。

卓越方法

這種能創(chuàng)造卓越成果的方法是一個(gè)分三步走的模型，我稱之為“啟發(fā)、發(fā)散、融合”。下面我們來(lái)看看它是如何運(yùn)作的。

第1步：?jiǎn)l(fā) 首先，你可以假設(shè)，或許已經(jīng)有人針對(duì)你的困局提出了解決方案，只不過(guò)他們既不是你的組織成員，也沒(méi)有處在你的行業(yè)。通過(guò)查閱并仔細(xì)梳理他人的解決方案，你可以獲得全新的見(jiàn)解和備選解決方案。在這一階段，你要向自己提出以下關(guān)鍵問(wèn)題：

● 誰(shuí)已經(jīng)破解了我的困局？是如何破解的？

● 解決方案有效嗎？有效或無(wú)效的原因分別是什么？

● 我能在自己的組織中套用這一解決方案嗎？

類推思考的威力在于，它能帶你跨出自己所處的環(huán)境。但遺憾的是，這種方法應(yīng)用起來(lái)并不是那么得心應(yīng)手。許多管理者在尋找類似情境時(shí)，并不會(huì)去探索離舒適區(qū)太遠(yuǎn)的領(lǐng)域。研究表明，2/3的管理者認(rèn)為，同其他公司的經(jīng)驗(yàn)相比，自己的過(guò)往決策才是更重要的靈感來(lái)源。

關(guān)于啟發(fā)，有一個(gè)很典型的案例。2011年，世界級(jí)名廚格蘭特·阿卡茲（Grant Achatz） 的餐廳Next在芝加哥開(kāi)業(yè)。為了獲得定價(jià)方面的靈感，他向航空業(yè)取經(jīng)，根據(jù)日期和時(shí)間設(shè)定不同的價(jià)格。他還借鑒影院行業(yè)的點(diǎn)子，要求顧客預(yù)先購(gòu)買門票，屆時(shí)如未能前來(lái)用餐，費(fèi)用不予退還。2012年，網(wǎng)上購(gòu)票系統(tǒng)剛剛開(kāi)放，餐廳門票便銷售一空。短短幾秒鐘，餐廳就賺回了全年的餐費(fèi)。

在進(jìn)行類推思考時(shí)，一定要仔細(xì)鑒別“靈感來(lái)源”和“應(yīng)用”，不要被表面的相似性誤導(dǎo)。波音公司（Boeing）就犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，為了降低787夢(mèng)想客機(jī)（787 Dreamliner）的研發(fā)成本，公司試圖模仿豐田（Toyota）的供應(yīng)鏈。但波音忽視了豐田外包系統(tǒng)中獨(dú)有的一些重要因素，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重落后、成本激增，最終聲譽(yù)也蒙受重大損失。

第2步：發(fā)散 接下來(lái)，針對(duì)你的困局尋求不同觀點(diǎn)和視角。在這一步，重要的是在你自己的專長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)或視角之外，廣泛吸納各類人才和組織的見(jiàn)解。你要問(wèn)問(wèn)自己：

● 為什么，為什么，為什么？

● 這是我們想要的嗎？

● 我們能做到這一點(diǎn)嗎？

● 我們可以這樣做嗎？

密歇根大學(xué)（University of Michigan）復(fù)雜系統(tǒng)學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)教授斯科特·佩奇（Scott E. Page）就多樣化與能力之間的權(quán)衡問(wèn)題發(fā)表過(guò)許多文章。他發(fā)現(xiàn)，多樣化問(wèn)題解決者群體的表現(xiàn)往往優(yōu)于高能力問(wèn)題解決者群體。他們是如何做到的？

假設(shè)你將兩個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們針對(duì)某一問(wèn)題提出解決方案。如果二人想法類似，他們很可能提出相同的方案（1 + 1 = 1）。但如果他們的觀點(diǎn)彼此不同呢？那么他們提出的解決方案大概也會(huì)不一樣（1 + 1 = 2）。將兩種方案結(jié)合起來(lái)，甚至可能出現(xiàn)第三種選擇（實(shí)際上產(chǎn)生了1 + 1 = 3的效果）。隨著多樣化團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越來(lái)越大，潛在解決方案的數(shù)量也會(huì)呈指數(shù)級(jí)增加。由三位成員組成的多樣化團(tuán)隊(duì)將提供7種可能的選項(xiàng)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加到5人時(shí)，備選方案甚至可以多達(dá)31種。這自然會(huì)推動(dòng)創(chuàng)意的發(fā)散。

金·吉列（King Gillette）的故事可以說(shuō)明這一現(xiàn)象。19世紀(jì)末，大多數(shù)剃須刀由鍛鋼制成。這種刀片制造成本高昂，而且很容易變鈍，必須經(jīng)常磨才能保持鋒利。對(duì)吉列而言，發(fā)明一種便宜的一次性剃刀似乎是個(gè)絕佳創(chuàng)意，但有人告訴他，從冶金的角度來(lái)說(shuō)，他提出的用鋼片替代鍛鋼的想法并不可行，因?yàn)殇撈缺∮执唷Ｈ欢畮啄旰螅谑返傥摹げㄌ兀⊿teven Porter）和威廉·尼克森（William Nickerson）這兩位機(jī)械師的幫助下，吉列終于成功地用鋼片造出了剃須刀。波特提出了將刀片夾在兩層護(hù)板中間的點(diǎn)子，而尼克森想辦法讓用戶只要旋開(kāi)護(hù)板，便可輕松更換刀片，他還制造了能批量生產(chǎn)刀片的機(jī)器。

據(jù)稱，吉列曾說(shuō)過(guò)：“我那時(shí)真夠傻的，對(duì)剃須刀了解甚少，對(duì)鋼材也基本上是一無(wú)所知，根本不明白我要經(jīng)歷多少考驗(yàn)和磨難，才能把剃須刀做出來(lái)。不過(guò)我就是相信我能行……正因?yàn)槲抑赖牟欢啵艣](méi)有打退堂鼓。假如我接受過(guò)技術(shù)方面的訓(xùn)練，我也許就放棄了，也有可能從一開(kāi)始就不會(huì)這么干。”

有一次，我在參與法國(guó)輪胎公司米其林（Michelin）的InnovationWorks項(xiàng)目時(shí)，親眼目睹了創(chuàng)意發(fā)散的重要性。米其林先后向公司在美國(guó)、中國(guó)和歐洲的全體員工提問(wèn)：從“出行”一詞最廣義的角度來(lái)說(shuō)，公司在嶄新的出行方式上將有哪些新機(jī)會(huì)？這些員工來(lái)自組織各個(gè)部門和層級(jí)，性別、年齡和教育程度也各不相同。最后，他們提出了5，000多個(gè)五花八門的想法，米其林從中選出大約150個(gè)，交給自主團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)，這些團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成仍堅(jiān)持多樣化原則。這次創(chuàng)意發(fā)散項(xiàng)目讓米其林大獲成功。它啟動(dòng)了十幾項(xiàng)新業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中一些成為公司穩(wěn)固的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

第3步：融合 最后一步是融合。在發(fā)散階段產(chǎn)生的所有解決方案中進(jìn)行篩選之后，與其他利益相關(guān)者共同制定決策，將贏得方案實(shí)施所必需的支持。發(fā)散的作用是豐富創(chuàng)意，而融合則是為了統(tǒng)一意見(jiàn)。融合有兩個(gè)必備要素：一是明確的選擇，二是決策人說(shuō)服他人的能力。請(qǐng)思考以下問(wèn)題：

● 我如何能讓大家相信這是正確選擇？

● 我該如何讓員工積極參與？

● 我要如何設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，才能讓大家勇于嘗試并樹(shù)立信心？

● 經(jīng)過(guò)嘗試后，我們?nèi)绾螌?shí)驗(yàn)擴(kuò)展為新政策？

在面對(duì)許多選項(xiàng)時(shí)，我們會(huì)遭遇行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的“選擇過(guò)載”（choice overload）風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)越多，做出選擇的難度就越大。當(dāng)諸多選項(xiàng)擺在面前時(shí)，我們常常會(huì)犯錯(cuò)。我們的第一反應(yīng)是先不做選擇，而是要求提供更多信息，或想方設(shè)法延后選擇。隨著選項(xiàng)數(shù)量的增加，我們做出錯(cuò)誤選擇的可能性也越來(lái)越大。此外，一旦做出選擇，我們往往就沒(méi)有那么滿意了，因?yàn)槲覀儠?huì)覺(jué)得底氣不足。我們真的考慮得面面俱到了嗎？有沒(méi)有漏掉某個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)？如果這些疑慮得不到解決，我們就會(huì)一直耿耿于懷，等到實(shí)施的時(shí)候也會(huì)優(yōu)柔寡斷。所以，管理者必須了解并防范這些認(rèn)知偏差。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，那些在重要決策上統(tǒng)一意見(jiàn)的公司更有可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，反之則容易出現(xiàn)利潤(rùn)下降。

同時(shí)，說(shuō)服力由理性和情感兩方面的吸引力構(gòu)成。你必須從理性上說(shuō)服人們相信你的選擇，但也要在情感上同他們真誠(chéng)溝通。以美國(guó)民權(quán)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）為例。一方面，他引用歷史事實(shí)和美國(guó)憲法保障的權(quán)利來(lái)提出自己的論據(jù)；另一方面，他也擅長(zhǎng)以情動(dòng)人，最突出的例子就是那篇名為《我有一個(gè)夢(mèng)想》（I Have a Dream）的著名演講：“我夢(mèng)想有一天，我的四個(gè)孩子將生活在一個(gè)不是按膚色，而是以品格來(lái)評(píng)判他們的國(guó)度。”在說(shuō)服他人時(shí)曉之以理、動(dòng)之以情，更有把握能吸引到追隨者。

無(wú)論你的選擇流程多么合理，論點(diǎn)多么令人信服，都難免會(huì)遇到一些組織層面的阻力。因此，只有實(shí)驗(yàn)才能證明你走的這條路是否正確，讓批評(píng)者偃旗息鼓。實(shí)驗(yàn)的作用是驗(yàn)證假設(shè)。實(shí)驗(yàn)應(yīng)該在這樣的環(huán)境下進(jìn)行：如果實(shí)驗(yàn)證明你的假設(shè)是錯(cuò)誤的，任何附帶損失都能降至最低或者可以安全掌控。實(shí)驗(yàn)結(jié)果一定要公示：如假設(shè)有誤，你可能必須要退回到啟發(fā)或發(fā)散的階段；如實(shí)驗(yàn)成功，你就可以推而廣之或作為新政策發(fā)布。無(wú)論是哪種情況，務(wù)必讓你的組織始終處于持續(xù)學(xué)習(xí)模式。

我的愿望是，通過(guò)啟發(fā)、發(fā)散和融合，你會(huì)覺(jué)得自己能更有效地做出艱難決策，從而推動(dòng)組織更上一層樓。隨著決策能力的提高，你的雄心也會(huì)越來(lái)越大。說(shuō)到底，讓贏家最終勝出的，正是他們渴望成功的堅(jiān)定意志。