忘掉產品吧，用戶想要效果

馬爾科·貝爾蒂尼 奧代德·柯尼希斯貝格

用戶希望購買的并不是產品和服務本身，而是產品和服務給他們帶來的有意義的效果。這樣的效果既可以是一種特定的情感體驗，也可以是一種實實在在的利益所得，還可以是上述兩者在某種程度上的結合。與半個世紀前不同的是，如今的企業可以通過幫助用戶在三大關鍵點逐一把關，來確保產品和服務能夠充分發揮其價值，達到用戶所期望的目標。這三大關鍵點分別是：解決方案的獲取、解決方案的消費（體驗或使用）以及解決方案的表現，即是否達到或者超出用戶的預期。

與三大關鍵點相對應，有三種令人耳目一新的收益模式，能夠幫助企業從用戶滿意度中獲利。一是獲取模式（access model），包括訂閱制和會員制，它們與標準所有權模式（或交易模式）僅一步之遙，是將付款與時間段綁定在一起，而不是實際的產品或服務。二是消費模式（consumption model），包括解除綁定、計量收費和共享收益。消費模式不僅有助于產品和服務的獲取，而且保證了用戶只有在使用產品或體驗服務時才需要付款。三是績效模式（performance model），它通過讓用戶根據效果付費，同時滿足三大需求：產品和服務的獲取、消費和表現。

那些對于新技術和顛覆性競爭心存疑慮，認為其會對自身生存造成威脅的企業領導者所面臨的現實問題是：用戶付了錢，他們究竟能得到什么？企業如何成功贏利的硬道理并非來自網絡或電話銷售廣告中所做出的承諾，而在于企業能否有效地實施這三種收益模式。這要求企業改變心態，發展新的能力，特別是要回答好五個關鍵問題：

1. 用戶效果意味著什么？首先要對用戶效果進行明確界定。要想作為收益模式的基礎，用戶效果必須包含以下三點：對用戶有意義、可衡量性、獨立性。

2. 我們的產品和服務到達用戶端之后會怎樣？追蹤數據能夠揭示出用戶刻意為自己保留的包括事實、模式、趨勢以及行為在內的信息。企業需要采取適當的防范措施，確保用戶隱私數據不被泄露，并建立信任關系消除用戶的顧慮，從而收集到相關的用戶追蹤數據。

3. 我們的產品和服務是否針對追蹤數據進行了優化？回答這一問題可以使企業領導者查看并調整當前的產品和服務組合，也能使他們更好地將創新與用戶獲取價值的方式協調一致，并激勵或推動他們消除內部干擾，針對追蹤數據對產品和服務進行改進。

4. 如何吸引參與價值創造的用戶？當用戶參與價值創造時，隨之而來的風險可能超出企業的預期，除非這樣的風險能夠提供正面的激勵措施以確保用戶做出適當的貢獻。激勵用戶行為最簡單的方法可能是按比例給予他們適當獎勵，表彰他們的行為提升了用戶效果的內在質量。

5. 過渡計劃是什么？企業如果改變收益模式與用戶打交道將會怎樣？企業判斷未來行動方案時，正確的衡量標準是什么？企業應該將變更收益模式的可能結果與維持現有收益模式的預期結果進行對比，并且將此類對比置于一個較長的時間段，任何敏感指標的預期下降（如用戶數量、收益水平或贏利能力）都應被視為一種對未來的必要投資，而這種未來更具有可持續性。

馬爾科·貝爾蒂尼 奧代德·柯尼希斯貝格

哈佛商學院教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在其1969年出版的《營銷模式》（The Marketing Mode）一書中，引用了一位名叫利奧·麥吉維納（Leo McGivena）的工具銷售人員的經典語錄：“去年之所以銷售了100萬個四分之一英寸的鉆頭，不是因為人們需要四分之一英寸的鉆頭，而是因為人們需要四分之一英寸的孔。”半個世紀過去了，這一洞見仍然具有深刻的現實意義：用戶希望購買的并不是產品和服務本身，而是產品和服務給他們帶來的有意義的效果。這些效果既可以是一種特定的情感體驗，也可以是一種實實在在的利益所得，還可以是上述兩者在某種程度上的結合。與半個世紀前不同的是，如今的企業可以通過幫助用戶在三大關鍵點逐一把關，來確保產品和服務能夠充分發揮其價值，達到用戶所期望的目標。這三大關鍵點分別是：解決方案的獲取、解決方案的消費（體驗或使用）以及解決方案的表現，即是否達到或者超出用戶的預期。

即便如此，大多數企業并不會將其成功寄托在上述三大關鍵點上。它們在銷售四分之一英寸鉆頭的同時，向用戶承諾其希望的四分之一英寸的孔也會隨之而來。的確，這種專注于將產品和服務的所有權轉讓給購買者的模式可以預先累積收益，并把所有相關風險轉嫁給用戶（無論是產品和服務的獲取、消費還是表現），所以看起來似乎無懈可擊。然而，這種模式給用戶帶來了不必要的負擔，最終會縮減企業的市場機會。例如，用戶會因為價格過高退出交易，也會因為購買不便考慮放棄。除此之外，所有權涉及的風險也會讓他們望而卻步。當然，還有兩種可能性會使他們出手謹慎，即交易結束后不能物盡其用或是用完后效果與廣告宣稱的大相徑庭。

技術進步使企業得以重新改寫商業規則。移動通信、云計算、物聯網、高級分析以及微交易提供了更清晰、更及時的信息。這些信息顯示出用戶是在什么時候以何種方式獲取并消費了企業的產品和服務，以及這些產品和服務的表現是否盡如人意。我們將這樣的信息稱為“追蹤數據”（impact data），它能夠使企業追蹤并了解產品和服務在交易完成之后的有關情況。

有了對追蹤數據的觀察，以及對提供和分析追蹤數據的技術的觀察，企業對用戶效果應承擔的責任從一句時髦的營銷口號轉變為戰略要務。然而，一些企業對此不以為然，希望它只不過又是曇花一現。還有一些企業（常常刻意地）讓自己的定價更加模糊，導致競爭者之間可比性較低，從而阻礙了用戶做出合理的購買決定。從長遠來看，這些做法都不可取。相反，企業應開始承擔用戶效果的責任，與其被迫改變收益模式，不如主動出擊，以便從容面對更睿智的競爭者和更具有顛覆性的初創公司。

本文中，我們將介紹三種類型的收益模式。這三種模式有助企業贏得用戶并推動企業在當今日益透明的市場中持續發展。本文所借鑒的觀點來自我們各自的學術領域（包括行為經濟學和運籌學）、我們的研究以及我們與企業之間正在進行的互動。此外，我們還將就以下問題提供指導：如何為你的企業開發并實施正確的收益模式？如何為你的產品和服務釋放尚未挖掘的市場潛能？如何在產生的價值中獲取最大的份額？

用戶效果：從承諾到證明

企業的三種收益模式先后來自產品和服務的獲取、產品和服務的消費以及產品和服務的表現。我們所說的獲取模式（access model）包括訂閱制和會員制，它們與標準所有權模式（或交易模式）僅一步之遙，是將付款與時間段綁定在一起，而不是實際的產品或服務。接下來是消費模式（consumption model），包括解除綁定、計量收費和共享收益。消費模式不僅有助于產品和服務的獲取，而且保證了用戶只有在使用產品或體驗服務時才需要付款。最后，績效模式（performance model）通過讓用戶根據效果付費同時滿足三大需求：產品和服務的獲取、消費和表現。過去，只有當產品和服務的表現容易量化和監控時，企業才會和用戶簽訂按效果付費的協議。然而近年來，我們已經看到，按效果付費的做法逐漸在更復雜的領域生根發芽，例如醫療保健、教育、保險，甚至現場娛樂表演。

為獲取提供便利 實際障礙和財務掣肘都會降低獲取產品和服務的效率。實際障礙包括產品的脫銷以及諸多不便的情形，比如購買某一產品需要花費大量的時間和精力。惠普的墨盒更換計劃（HP Instant Ink）和一美元剃須刀俱樂部（Dollar Shave Club）由此應運而生。此類訂閱服務省卻了用戶購買打印機油墨和剃須刀的煩惱，從而減少或掃除了實際障礙。否則，要么就是需要用時發現沒有了，要么就是買完以后筋疲力盡。

還有一種實際障礙不太明顯，那就是昂貴或閑置資產的被動積累和處理。如果產品包含有毒物質或體積相對較大，處理起來更麻煩。Signify（前身為飛利浦照明公司）通過為包括阿姆斯特丹的史基浦機場（Schiphol Airport）以及鋼鐵和采礦業巨頭安賽樂米塔爾（ArcelorMittal）在內的企業用戶提供“采光服務”（light as a service）來應對這一挑戰。根據合同，Signify保留一切燈具的所有權，這些企業用戶只需根據時長購買照明服務即可。無獨有偶，宜家（Ikea）也正在嘗試將平板包裝家具（flat-back furniture）從標準所有權模式向租賃模式轉型，以滿足用戶對經濟可負擔性和環境可持續性的需求。

如果用戶囊中羞澀，缺少一步到位購買某些產品（如車輛或家具）的資金，就會出現財務掣肘。“流動訂閱服務”（mobility subscription）可以緩解這樣的壓力，因此倍受用戶青睞。“沃爾沃關懷”計劃（Care by Volvo）便是其中一例。該計劃采用按月給付模式，包括了車輛本身的費用、保險、全面保養以及額外的數字服務。有時候用戶希望得到一整套產品，雖然單價不高但總價很貴（如音樂或電影資料庫，又或者堆滿時尚服飾的衣柜），財務掣肘又會出現。聲田（Spotify）和奈飛（Netflix）這兩大家喻戶曉的音樂和影視流媒體服務平臺填補了前兩者的市場空缺。在時尚領域，一夜爆紅的線上租賃平臺Rent the Runway則針對設計師品牌服裝和配飾提供三種月度租賃計劃，讓會員決定一次需要租用多少服飾。

所有這些獲取模式的共同點是，收益是隨著時間增長的。乍一看，這些都是似曾相識且歷史悠久的租用和租賃模式，然而，與監控、預測、物流和支付相關的一系列最新的技術進步已將其應用拓展到經濟生活的大多數領域。如今，企業可以通過將幾乎任一產品轉換成為一種更加便利的服務來降低進入市場的門檻。實際上，XaaS（一切即服務）已經成為軟件和技術行業的主流收益模式，它的出現使得經過認證的軟件光盤成為歷史。

消費與支付 很多時候，產品和服務在消費過程不能充分使用，讓人感到很沮喪。當資產（例如汽車、公寓或醫療設備）在其使用壽命的大部分時間里處于閑置狀態，或是當用戶由于無法名正言順地擁有該資產便不能在第一時間獲得它時，就會出現這種情況。舉個例子，汽車作為一種昂貴的商品約有95%的時間處于非行駛狀態，其利用率之低令人咋舌。此外，當用戶發現預定的包裝尺寸的產品不是太小就是太大而不能滿足其需要卻又必須購買時，消費效率低下的情況也會出現。最后，某些障礙（例如相關風險或配套商品的價格）也會阻止用戶使用他們已經擁有的產品或服務。要解決上述問題，企業通常采取三種做法：解除綁定、計量收費和共享收益。

過去，硬件的約束使得產品的捆綁銷售更經濟實惠，如光盤上的歌曲和報紙上的文章等等。然而，數字技術改變了經濟發展模式：現在，企業可以將某些產品數字化以后再交付，從而與用戶的實際消費模式相匹配。近些年來，傳統媒體公司在數字化轉型方面的經驗和教訓在很大程度上可以歸因于解除綁定的趨動。

在計量收費模式中，企業雖然提供產品，但僅向使用它的客戶收費，不使用不收費。專注于商用洗碗機、餐具收納架、洗滌劑以及水處理設備和服務的德國溫特豪德公司（Winterhalter）采用的便是這種模式，即“按次付費”（Pay Per Wash）計劃。公司根據完成洗滌的次數向用戶收費，并不銷售或出租自己的產品。無獨有偶，賽默飛世爾科技公司（Thermo Fisher Scientific）的下一代遺傳分析系統也提供了“按槽道付費”（pay per lane）的基因測序（DNA Sequencing）服務。實驗室通過這一首創平臺可以運行一個、多個或者全部基因序列，但只需要為自己選擇的序列中所使用的試劑而付費。

在共享收益模式中，銷售方可以參與平臺管理或直接加入平臺，從而在眾多感興趣的用戶中分銷產品或服務。這些協作消費企業（collaborative-consumption venture）正在以驚人的速度發展。它們不僅為用戶減少了浪費，而且提高了資產利用率，資產所有者也因此獲得了更高的投資回報率。優步（Uber）和愛彼迎（Airbnb）就是兩個典型的案例。致力于為各行各業的賣家尋找空余倉儲空間的物流初創公司Flexe也是如此。停車軟件SpotHero則通過搜集合作伙伴的剩余資源，幫助駕駛員在擁擠的城市中找到尚未被占用的車位。

從共享模式中獲益最大的可能是經濟欠發達地區和農村。在那些地方，信息技術的介入使得像農業設備這樣的關鍵資產得以在更大規模上實現共享。應用程序“呼叫拖拉機”（Hello Tractor）便是一例。這一共享平臺讓尼日利亞的農民在“按次付費”（pay-per-use）的基礎上使用農業機械成為可能，與此同時，農業機械的所有者也可以通過遠程跟蹤確保其設備的安全。在印度，拖拉機和農業設備租賃服務平臺Trringo正努力讓全國的農民以低廉的成本輕松獲得這些稀缺資源。這些案例凸顯了以下兩種舉措的內在關系：解決產品獲取效率低下問題的舉措，以及杜絕產品使用浪費的舉措。盡管獲得農業設備并不能確保其一定會被使用，但如果連獲得的渠道都沒有又何談使用？

上述三種收益模式掃除了解決方案的使用障礙，激活了處于休眠狀態或未被充分利用的空間，從而給客戶帶來切實的利益。然而，消費模式并不能保證消費效果：用戶從產品或服務中尋求的表現，在消費模式中可能會產生，也可能不會產生。

確保最終表現 產品和服務的最終效果是看其價值是否得以交付。在B2B市場中，價值的交付意味著一種特定的解決方案提升了用戶的贏利能力，然而，基于利潤影響與用戶達成協議是一項艱巨的任務。例如，當一組復雜因素同時起作用時，通常很難區分某一單個因素的影響。在B2C市場中，價值是主觀印象或感覺與實際利益的結合，研究技術尚未發展到企業可以識別并衡量大腦活動變化的程度，而這些變化體現了個人從大量日常產品和服務中獲得的整體滿意度。即使能夠達到，社會規范可能也不允許收集并使用這種很隱私的主觀印象。上述兩種情形中，切實有效的做法是選擇一個可以準確代表產品或服務價值的參照物。該參照物可以由企業量化并由用戶驗證。以下三例可供參考。

澳大利亞的跨國公司澳瑞凱（Orica）沒有選擇直接銷售炸藥，其收益模式取決于交付給用戶的爆破質量。這種以質論價的合同是可行的，因為爆破后的碎石尺寸對于礦業公司的運營成本有重大影響，進而關系到企業的利潤率。碎石越碎，處理不需要的碎屑的成本就越低，礦業公司的利潤就越高。無論是就內部的創新和產品開發而言，還是從外部與用戶之間的持續關系和市場定位來看，這些合同均已成為這家公司的標志性特征。

醫療保健方面，瑞士跨國制藥公司羅氏（Roche）正在開發個性化報銷模式（personal reimbursement model， PRM）。這種模式與該行業的傳統所有權模式（即根據藥品或治療本身收費）有著本質區別。羅氏承認，采用新的定價方案是因為藥物所起的作用千差萬別，不但要看患者的特定病情，也要看該藥與其他藥物的組合效果和最終反應。有鑒于此，用戶付費不能“一刀切”。

最后還有一例：著名的西班牙巴塞羅那喜劇俱樂部Teatreneu將績效收益模式引入了現場表演，即根據觀眾對于節目的喜愛程度進行收費。觀眾的入場是免費的，但他們前排座椅背后安裝了按次計費的面部識別設備，用以捕捉其在觀賞過程中的每一個笑容。觀眾每笑一次交30歐分，每場演出的收費上線是24歐元，即80次。這樣一來，沒有人會因為“笑不起”而痛哭流涕。

績效收益模式體現了“為效果負責”機制的優勢。對用戶從購買行為中所獲得的價值或效用，此類模式直接并盡可能準確無誤地收費。同時，由于不需要中間措施，用戶效果可以用金錢量化，從而最大限度地提升了產品和服務在獲取、消費和表現過程中的效率。

將追求用戶效果付諸行動

那些對于新技術和顛覆性競爭心存疑慮，認為其會對自身生存造成威脅的企業領導者所面臨的現實問題是：用戶付了錢，他們究竟能得到什么？企業如何成功贏利的硬道理并非來自網絡或電話銷售廣告中所做出的承諾，而在于領導者對這個問題的回答。收益模式的演變要求改變心態，發展新的能力，特別是要回答以下五個關鍵問題：

1. 用戶效果意味著什么？首先要對用戶效果進行明確界定。要想作為收益模式的基礎，用戶效果必須包含以下三點：

對用戶有意義 這一點似乎顯而易見，但很多企業仍然對產品或服務本身的功能有一種內在的興趣或是技術上的優勢，沉溺其中不能自拔，即使這些功能與用戶毫無關系或關系不大。（參見副欄“質量悖論”）

可衡量性 企業及其用戶必須就以下內容達成一致：最能反映用戶效果的參數是什么？什么時候以何種方式獲得這些參數？

獨立性 無論是企業、用戶還是第三方，均不能為一己私利篡改用戶效果的衡量結果。

除此之外，管理者還必須考慮他們希望企業所交付的用戶效果的數量以及他們對每種效果的控制程度，因為這些因素可以迫使企業在復雜性和財務回報之間進行權衡。用戶效果的正確數量與用戶需要和市場期待的異質性有關。它決定了你是以單一效果為市場服務還是應該追求多重效果。顯然，提供多重效果的企業可能需要加強協調，并且在產品開發、產品運營、市場營銷以及溝通交流等諸多層面面臨更大挑戰。然而作為回報，這樣的企業通常可以為更多的用戶提供服務并從中獲利。

同時，如果用戶效果的交付僅僅取決于銷售組織，或者用戶效果可以被分解成為一小組清晰可控的步驟，衡量用戶效果就不會那么復雜。反之，如果用戶效果涉及中間環節和用戶本身，內在過程缺乏透明或者難以控制，衡量用戶效果就會變得更復雜。歸根結底，這里的復雜性體現在企業必須跟蹤并協調多少個環節才能實施并維護一種基于用戶效果的收益模式。例如，影響該模式的因素的數量很重要，因為如果市場發展到用戶根據產品或服務的某種表現指標付款的地步，那么負責實現績效的團隊就需要分享由此產生的收益。

2. 我們的產品和服務到達用戶端之后會怎樣？如果有人把車送來保養，機修工一開始就會問這樣一個問題：“你的車行駛了多少英里？”如果你有意買二手車，同樣也會問這樣一個最重要的問題。行駛里程決定了我們對汽車磨損、維修需求、保修成本以及殘值等相關數據的預期。

然而，行駛里程無法肯定地告訴我們有關汽車使用或汽車性能方面的信息。一旦車輛離開經銷商的地盤，剩下的就是各種各樣的黑匣子，情況不得而知。里程表無法告訴我們究竟是誰坐在汽車里并使用了它，每一英里是在何種條件下行駛的以及每一英里的行駛表現如何。里程表也無法洞察由于汽車故障或其他機械或技術問題而無法行駛的里程。

追蹤數據的缺失讓企業無法了解用戶最終從購買行為中獲得的價值。過去幾十年，以用戶為中心的企業在探究用戶的需求和期待，以及描繪他們的購買流程和購買體驗方面取得了重要進展。（參見副欄“超越需求和決策旅程”）然而，在信息技術普及之前，企業無法有效地以一種直接全面的方式實時觀察用戶交易后的行為。

現在的情況有所改變。追蹤數據使企業能夠關注用戶購買行為的全過程并定義有效的收益模式。沒有追蹤數據以及與之相結合的傳統信息（包括用戶的需求、期待以及決策旅程），企業將沒有可靠的手段來識別產品和服務的獲取、消費以及表現等方面的效率低下問題，而這些問題一直困擾著以標準所有權為基礎的傳統收益模式。由此，它們將沒有可靠的手段使自己真正為所能提供給用戶的價值負責。

然而，一個重要的考慮因素是用戶在多大程度上希望共享其追蹤數據。盡管收集用戶的需求、期待和購買決策旅程的信息通常不會侵犯到他們的隱私，收集追蹤數據就不一樣了。追蹤數據能夠揭示出用戶刻意為自己保留的包括事實、模式、趨勢以及行為在內的信息。除非企業能夠保護用戶隱私并建立起彼此的信任，否則任何以數據為驅動旨在尋求更好收益模式的行為都會讓人感覺是對用戶信息的盜竊。保護隱私應采取適當的防范措施以確保數據不被泄露。建立信任關系則應消除用戶的顧慮，企業收集并使用追蹤數據的最終目的也符合他們的利益。

3. 我們的產品和服務是否針對追蹤數據進行了優化？回答前面兩個問題會產生一個令人驚訝卻至關重要的副產品，那就是企業領導者突然有了一個清晰明確的指標來評估創新。創新并不總是為用戶服務。有時，即使是最以用戶為中心的企業也會將眼前的目標暫時放一放，向內尋求靈感，如探究最經濟實惠的解決方案，發展企業內部派別期待的功能，或者達成妥協，而該妥協起初帶來的是更高的投資回報。

回答這一問題可以使企業領導者查看并調整當前的產品和服務組合，也能使他們更好地將創新與用戶獲取價值的方式協調一致，并激勵或推動他們消除內部干擾，針對追蹤數據對產品和服務進行改進。

4. 如何吸引參與價值創造的用戶？采用績效收益模式的企業正在承擔將價值交付給用戶的風險。如果企業確信自己能夠持續創造高質量的用戶效果，那么承擔這樣的風險就不是問題。但是，當用戶積極參與價值創造時又會如何呢？例如，一種新藥可能會在很大程度上緩解病情，但其效果好壞取決于患者是否按照規定的時間和方式服用。同樣的道理，精心設計的課程或教育平臺可能會提供優質的學習資源，但其效果好壞取決于學生的努力程度以及是否遵循教學大綱的要求。

當用戶參與價值創造時，隨之而來的風險可能超出企業的預期，除非這樣的風險能夠提供正面的激勵措施以確保用戶做出適當的貢獻。激勵用戶行為最簡單的方法可能是按比例給予他們適當獎勵，表彰他們的行為提升了用戶效果的內在質量。換句話說，隨著蛋糕在企業與用戶的交互中不斷做大，用戶享受到的份額應該更多。

除了物質獎勵外，企業還有三種選擇來減少他們從用戶那里承擔的風險。首先，他們可以簽訂正式合同，以便企業和用戶在按績效付費的交互中厘清他們的權利和義務。其次，他們可以利用游戲化要素（競爭、積分或者其他激勵機制）來促使用戶對產品和服務的效果做出最大貢獻。這一點對用戶市場尤其重要，很多“按里程付費”（pay-as-you-drive）的汽車保險產品便是一例。最后，企業可以拓展其業務并接管一些通常由用戶承擔的活動。一旦用戶缺乏足夠的專業知識、技能或者資源來確保和企業所能提供的結果一致時，此選項就很有意義。工業市場中，這種情況司空見慣，很多主要的產品和服務供應商都已經實現華麗轉身，成為解決方案的提供者。

5. 過渡計劃是什么？改變企業的贏利方式并非易事。產品的性質（無論是實體還是數字）、市場上技術變革的步伐，以及對用戶改變習慣將花費多長時間的信念都有可能成為決定何時采取行動的重要因素。一旦時機成熟可以啟動新模式時，你將面臨兩種選擇：一是沒有任何喘息之機，毫不猶豫地除舊布新；二是在一段緩沖期內采用多種收益模式實現平穩過渡。兩種方法都不容易，取決于你對企業內外預期的把控。

第一種方法是有風險的，因為你將所有的雞蛋都放在了一個籃子里。而且，幾乎可以肯定的是，它會觸發短期虧損。這是因為過渡成本迅速增加，收益從交易時刻推遲到了將來的某一刻，依據所選擇的收益模式周期性地出現在產品和服務的獲取、消費或表現的任何一個節點。這些影響會疏遠上市公司的投資者，除非他們了解（并認可）該策略且意識到收益下滑的暫時性。

第二種方法看似更安全，但也絕不是零風險。一旦有選擇，現有用戶就有可能轉向對其更有利的收益模式。由于這會導致互相蠶食，因此對銷售（目標是現有客戶）的影響將是負面的，進而在企業內部造成猝不及防的摩擦。如果有效的收益模式由不同的團隊領導，為了避免內部發生針對同一用戶的競爭，設定期望值并建立明確的基本規則就很重要。同時，還必須仔細校準價格，最大限度地減少互相蠶食的可能性。

無論采用哪種方法，企業很快都將面臨這樣一個問題：如果改變收益模式與用戶打交道將會怎樣？這樣的假想需要的是創造力和恰當的眼光。企業判斷未來行動方案時，正確的衡量標準是什么？盡管實踐中常常出現這樣的情況，但比較的重點（好比實驗中的對照組）不應該是現狀，即從關鍵財務指標和商業指標這兩方面所考量的當下表現，因為這種做法帶來的安全感具有欺騙性。相反，企業應該針對多個特征進行比較，將變更收益模式的可能結果與維持現有收益模式的預期結果進行對比。另外，合適的做法是將此類對比置于一個較長的時間段，任何敏感指標的預期下降（如用戶數量、收益水平或贏利能力）都應被視為一種對更可持續未來的投資。

企業通過銷售產品和服務來贏利，它們往往有這樣一種假定：用戶在某一特定產品上花費的金額與他們所期望實現的效果之間，有著一種直接而緊密的聯系。然而事實往往并非如此，這兩者之間一旦出現了脫節，后果只能由用戶承擔。所有權本身并不能推動產品和服務的獲取，也不意味著產品和服務的使用一定會發生，當然也不保證產品和服務的最終表現一定符合甚至超出用戶的預期。

當一家企業真正擁有卓越的產品或優質的服務時，尤其是當它擁有創新和保持技術領先優勢的資源時，它會頑固地堅持基于所有權的收益模式，從而讓自己和客戶蒙受損失。這樣的企業其實沒有正確評估其競爭優勢。事實上，除非企業提供用戶需要和期待的解決方案，并且采用一種將自己的成功與用戶的成功相掛鉤的收益模式，否則就不要奢談優質的用戶價值。對于企業而言，這應該是顯而易見的，尤其是對這樣的企業：它們聲稱將用戶置于其業務運營的核心，并在過去幾十年中一直致力于探究用戶購買動機和購買決策旅程。

我們敦促你憑直覺行事。然而，并非每家企業都能或者都應該急于實施績效收益模式。這一模式可能是最終目標，但并不一定是下一個目標。

盡管如此，企業應該認識到，僅僅基于某一產品或服務的所有權而生成的收益模式顯然已經過時。對于大多數企業而言，追求以時間或使用為基礎的更好的替代方案是可行的。由此，它們現在就可以開始過渡到獲取模式和消費模式。