戰略執行路線圖

法布里齊奧·費拉羅 何塞·米格爾·阿圭列斯 馬西莫·毛雷

調查顯示，戰略執行是被高管和資深經理排在第二位的工作重點。再優秀的戰略如果無法貫徹落實，也將毫無用處。

我們制定了一份戰略執行路線圖，用以指導高管應對這方面的挑戰。我們把戰略執行劃分為四個不斷展開的過程：分析診斷、確定方向、采取行動和個人發展。通常，這些過程會依次展開，但它們也可能彼此交織、循環往復。

流程1：分析診斷 診斷的重點是了解公司狀況，包括公司治理、戰略和組織三個核心領域。

你要了解你們公司運營的制度安排，檢查公司在戰略方面是否健康，看看它能否產生競爭優勢。

戰略執行取決于組織在識別、招聘、保留和利用人才，以及讓這些人才與公司價值觀契合方面做得有多好。分析員工隊伍的知識和技能儲備，不僅要關注你的高管團隊，還要關注組織的非正式關系網絡。

在確定是否有必要進行組織結構變革之前，你需要清楚了解結構是如何運作的。你需要研究：（1）負責戰略規劃、預算、創新上報、決策和控制的橫向公司系統；（2）招聘、晉升、培訓和薪酬方面的人事系統；（3）采購、規劃、物流和銷售方面的運營系統。

除了檢查這些要素是否彼此協調之外，還要確保它們與你的業務戰略保持一致。

流程2：確定方向 完成總體診斷后，你就可以開始為公司規劃未來的走向。通過診斷你可以闡明公司面臨的核心挑戰——無論是創業、增長、重組還是扭虧為盈。

在勾勒出挑戰之后，就需要（重新）定義戰略，以表明公司在這種情況下將如何實現（或提高）贏利能力。這就需要考量之前發現的制約公司經營的各項因素，以及公司擁有的資源，然后將這些約束轉化成公司、業務單元和職能部門層面的具體政策、資源投入和行動。

戰略制定從定義公司愿景開始，公司愿景可以表述為某個銷售目標、競爭目標或效仿目標。調整戰略方向通常需要進行組織層面的變革，在這個階段，你需要抓住戰略變革的幾個關鍵要素：目標、領導力、流程和速度。監控變革進展極其重要，需提前確定關鍵監控指標，推動組織成員（首先是你本人）肩負起責任。

流程3：采取行動 執行戰略的主要著力點包括分配資源、改變組織結構與系統、招聘與人員配備、建立人際關系網、交流溝通、讓利益相關者參與。

公司需要確保新戰略關鍵任務的重要資源不會被移作他用；賦予新業務單元權力，或改變會計、報告、IT、晉升和薪酬系統，使組織轉向新的戰略目標；找到合適的人才，把他們和適當的正式或非正式組織要素協調配合起來；積極管理非正式的政治動態；決定哪些會議需要你出席，哪些會議可以遠程舉行，哪些可以委派他人；讓合適的利益相關者參與你的決策過程。

流程4：個人發展 最后，任何戰略轉型過程都意味著，總經理也需要經歷某種個人轉型。請思考你的個人和職業經歷怎樣有助于（或阻礙）公司的成功。當你走過上述這些步驟時，請留意在你發現的新需求與你已經擁有或必須培養的個人素質之間，存在著哪些“個人短板”。

這個過程有助于讓你明確，你需要把哪些角色委派給他人，以及你需要進行哪些專業方面的調整，才能讓你的能力結構契合這個新階段要求的任務和行為。

然而，有些活動和領域是根本無法委派他人的。問問自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能夠掌握這些技能。

法布里齊奧·費拉羅 何塞·米格爾·阿圭列斯 馬西莫·毛雷

作為總經理，你的角色是一項持續性挑戰。你們公司的業績表現可能低于預期，針對你們業務模式的某個外部威脅可能正在浮現，或者你發現了一個市場機會，想知道你們是否應該馬上抓住。你的公司需要變革，但從何入手？從你們的戰略開始嗎？如果無法落到實處，戰略再好也沒什么用。你們應該從化解內部阻力開始嗎？你是否應該召開董事會會議，澄清你的目標，或稍后批準這些目標？與此同時，你內心深處有個聲音在問：我擁有取得成功所需的一切條件嗎？

上面這些問題說明了為什么戰略執行在管理領域會成為大家都極度渴求的能力。例如，2017年亨利商學院（Henley Business School）針對51個國家446名經理人和董事的一項調查顯示，戰略執行是被高管和資深經理排在第二位的工作重點。

總經理的工作之所以如此艱難，是因為在這個崗位上沒有什么通用手冊可以學習、應用和遵循。有些知識對職能部門的管理者很有用，但如果拿給總經理，想讓他們在制定公司決策并據此行動時做出正確的取舍，就派不上多大用場了。你的能力，以及你必須面對的挑戰，都是一種個人化經歷的組成部分，這種經歷與其他總經理的經歷不會一樣，因為它反映的是“你是誰”，以及“你面臨哪些狀況”。

全球知名的業務重建經理費德里科·米諾利（Federico Minoli）直言不諱地說：“戰略執行是一團亂麻。想要成功的話，你得親力親為，和基層的人交流，還得放低身段，承認有些事情你不太了解。”

感覺壓力很大？不用擔心，我們來幫你。我們和IESE商學院戰略管理系的同事一起，為成功實施戰略制定了一份路線圖。你可以用它來指導你應對下一個挑戰，但請把它看成是醫生的操作規程——一種系統性的參考，但還得根據實際情況，做出關鍵判斷和現場調整。本文中還插入了米諾利的一些至理名言和實戰經驗。“你得先有個方向，”他說，“然后你才能夠享受旅程，無論它把你引向何方。”

戰略領導者：不只是管理者

大多數成功的總經理不會簡單地認為自己只是個管理者，而是會認為自己也是戰略領導者。我們認為戰略領導者不僅要做出合理的經濟決策（盡管這些決策也很重要），而且要通過一個整體流程，協調兼顧戰略執行的硬性與軟性方面。

太多時候，總經理表現得好似強硬的戰略家，分析競爭態勢，并且發號施令，就像將軍給自己的部隊下命令那樣。這種一根筋的理性管理存在的問題是，它可能導致業務戰略無法轉化為行動，因為它們未能考慮人員、組織和政治的實際情況。另一個極端則是那些只關注人際關系的總經理。這些過于情感化的管理者可能會沒有底線，導致公司容易遭受競爭威脅或下一波經濟或技術沖擊的影響。如果希望能夠有效執行戰略，你需要把兩者結合起來。

副欄“成功戰略執行的四步流程”給出了我們的路線圖，可以幫助總經理像戰略領導者那樣思考和行動。這張圖把成功的戰略執行劃分為四個不斷展開的過程：分析診斷、確定方向、采取行動和個人發展。通常，這些過程會依次展開，但它們也可能彼此交織、循環往復。也就是說，有時候，只有在采取了某個特定行動之后，才能得出正確的診斷結論。在參照這張路線圖行事時，需要牢記一點：每個要素會通過持續學習與反饋循環，彼此緊密相連。

流程1：分析診斷

診斷的重點是了解公司狀況。當然，這不是你偶爾才做一次的事情。下面這些活動集中在三個核心領域，隨著情況的發展變化，它們必須成為你反復加以診斷的重點。

治理 首先，要了解你們公司運營的制度安排。治理不僅僅指所有權結構和董事會，還包括公司內外部利益相關者更廣義的安排。衡量成功的標準，也不只是股東回報的最大化，還要看你有多大能力平衡利益相關者的不同利益，并將其轉化為治理主體的各項活動。你需要培養與董事會及主要利益相關者（如股東、工會和員工），乃至外部團體（如客戶、政府和非政府組織）的關系。

戰略 你需要檢查公司在戰略方面是否健康，看看它能否產生競爭優勢——也就是創造超越競爭對手的客戶價值。這里是傳統的行業分析工具、價值創造框架及商業模式的用武之地。你應該設法回答以下彼此關聯的問題。

● 從地理、客戶和產品范圍來看，我們的戰略定位應該是什么？我們不該往哪個方向去？

● 我們公司是否從現有市場定位中創造和獲取了價值？

● 我們創造并保持競爭優勢的關鍵活動、能力和資源是什么？

如果你不能用40個或更少的字回答這些問題，那么是時候重新再來一遍了。說到底，如果你自己都不能用簡單一句話總結你的戰略，又怎么能指望員工掌握和分享你的戰略愿景呢？

組織 第三項診斷與有效實現戰略目標所需的組織要素有關。這方面的分析應當揭示以下幾方面的必要變革。

● 人員與文化 戰略執行取決于組織在識別、招聘、保留和利用人才，以及讓這些人才與公司價值觀契合方面做得有多好。分析員工隊伍的知識和技能儲備，不僅要關注你的高管團隊，還要關注組織的非正式關系網絡。考慮這些關系將如何塑造并維系組織文化。找出那些非正式的組織領導者，他們可能是變革的擁護者或潛在的抵制者。

● 結構和系統 并非所有組織結構都是有意識地設計決策出來的。有時候，它們是“路徑依賴”（path dependence）的慣性結果。在確定是否有必要進行組織結構變革之前，你需要清楚了解結構是如何運作的。是否進行一些小調整就能變得有效且高效？還是需要進行徹底重組？你的系統分析不要只限于公司的組織結構圖，而是要去研究：（1）負責戰略規劃、預算、創新上報、決策和控制的橫向公司系統；（2）招聘、晉升、培訓和薪酬方面的人事系統；（3）采購、規劃、物流和銷售方面的運營系統。

除了檢查這些要素是否彼此協調之外，還要確保它們與你的業務戰略保持一致。例如，對于以客戶為中心的戰略，采取職能制組織結構注定是不會成功的，這就好比把精心制定的戰略交給一群烏合之眾去執行，結構和系統將會造成很多額外的成本。

流程2：確定方向

完成總體診斷后，你就可以開始為公司規劃未來的走向。與診斷一樣，方向設定不能閉門造車。雖然總經理對公司的發展方向負最終責任，但他還是應該讓組織的各級人員都參與進來。

達成對形勢的共識 先前的診斷應該能夠引導你摸清業務狀況，通過診斷你可以闡明公司面臨的核心挑戰——無論是創業、增長、重組還是扭虧為盈。每種情況都有其獨特的挑戰，而這些挑戰將制約你做出的戰略決策。在確定解決問題的最佳方案之前，總經理必須和高管團隊就業務狀況達成共識。

設定戰略目標 在勾勒出挑戰之后，就需要（重新）定義戰略，以表明公司在這種情況下將如何實現（或提高）贏利能力。這就需要考量之前發現的制約公司經營的各項因素，以及公司擁有的資源，然后將這些約束轉化成公司、業務單元和職能部門層面的具體政策、資源投入和行動，其中每一項都應當具有連貫性，并彼此環環相扣。

戰略制定從定義公司愿景開始——公司愿景是對公司未來狀態的一個生動描述，可以表述為某個銷售目標（1990年的沃爾瑪：“到2000年成為一家1，250億美元規模的公司”）、競爭目標（20世紀60年代的耐克：“碾壓阿迪達斯”），或效仿目標（20世紀40年代的斯坦福大學：“成為西部地區的哈佛大學”）。無論你的公司愿景是什么，它都應該具備兩個特點：必須是長期性的（至少10年），并且必須是志存高遠的，足以激勵和鼓舞全體員工。

然后，你還必須——通常是和董事會一起——確立評估戰略的標準：它是否和我們的使命相契合？能夠創造多大價值？它能夠持續嗎？它是否適合我們的組織結構？

制定變革戰略 調整戰略方向通常需要進行組織層面的變革，但要小心的是：麥肯錫（McKinsey）一項近期調查顯示，在10家進行組織重構的公司中，有8家未能按計劃創造價值，其中10%的公司還遭受了損失。

因此，在任何組織重構的過程中，你必須確定員工和領導層的參與程度，以及流程應如何展開。在這個階段，你需要抓住戰略變革的幾個關鍵要素，以及下面這些維度可能的不同組合方式。

● 目標 文化、人員、結構和系統等組織要素中，哪些需要調整？我們該從何入手？

● 領導力 我要采取怎樣的領導風格來管理變革過程：自上而下嚴格控制，還是鼓勵自下而上的參與？

● 流程 變革要在多大程度上通過正式計劃傳播，還是要以一種循序漸進的方式，通過實驗摸索培育？

● 速度 這個過程的推進速度應該有多快或多慢？同樣的，你先前對形勢的定義可能決定合適的變革速度。

監控整個過程 很多時候，公司確定的新戰略方向并沒有能夠轉化為可行的各項措施，以及可衡量的關鍵業績指標，并且缺乏有條不紊的監控策略。因此，在開始階段的干勁十足和熱火朝天之后，工作重心會被運營事務取代，導致變革半途而廢。

這就是為什么監控變革進展極其重要。提前確定計劃執行進度的關鍵監控指標，將推動組織成員（首先是你本人）肩負起責任。

流程3：采取行動

戰略執行最終是為了完成工作，這就是為什么總經理的下一組活動——把定下來的戰略優先事項轉化為行動——可以說是最重要的。有效的戰略領導并不表現為有一個空前絕后的好想法，而是要通過每天采取的許許多多行動來證明的。

執行的著力點 以下是你執行戰略的主要著力點。

● 分配資源 在不同業務單元或項目團隊中重新分配有形資源（比如預算和工作時間），以確保新戰略關鍵任務的重要資源不會被移作他用。

● 改變組織結構與系統 改變組織結構以賦予新業務單元權力，或改變會計、報告、IT、晉升和薪酬系統，使組織轉向新的戰略目標。

● 招聘與人員配備 找到合適的人才，把他們和適當的正式或非正式組織要素（從工作設計到組織文化）協調配合起來，這日益成為競爭優勢的來源。

● 建立人際關系網 積極管理非正式的政治動態，這不僅要發展和維護個人關系網絡，而且要定期分析公司內外部的政治格局。

● 交流溝通 決定哪些會議需要你出席，哪些會議可以遠程舉行，哪些可以委派他人；此外，你要如何進行溝通：公開或是私下進行？一對一、小組會面還是面向整個組織？通過電子郵件還是視頻？這些問題很重要，因為人們評判的，不只是你的信息內容，還有你傳遞信息的方式。

● 讓利益相關者參與 讓合適的利益相關者參與你的決策過程，例如，邀請關鍵客戶訪問公司、與政府領導人接觸，或與工會合作，應對某個共同挑戰。

在采取各種組合行動時，一定要考慮它們的戰略、運營和政治影響。充分反思你們的行動有怎樣的影響，可能會揭示出意想不到的后果和得失。戰略和運營方面的行動也許更加容易預測，但所有行動只要試圖改變組織格局、增加某些人的權力、加強資源控制（或重新分配），都會帶有不那么顯而易見的政治因素。

流程4：個人發展

最后，任何戰略轉型過程都意味著，總經理也需要經歷某種個人轉型。請思考你的個人和職業經歷怎樣有助于（或阻礙）公司的成功。當你走過上述這些步驟時，請留意在你發現的新需求與你已經擁有或必須培養的個人素質之間，存在著哪些“個人短板”。

這種自我分析也許會非常困難，因為它意味著你得承認，自己可能并不具備完成工作所需的全部技能。而且，它通常需要你對自己的行為進行重大調整。

有利的一面則是，這個過程有助于讓你明確，你需要把哪些角色委派給他人，以及你需要進行哪些專業方面的調整，才能讓你的能力結構契合這個新階段要求的任務和行為。

然而，有些活動和領域是根本無法委派他人的。問問自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能夠掌握這些技能。在這方面，有一個因素會影響結果：你的自由程度。你有多少時間來從事這些活動？你有多少決策自主權和影響力？

戰略領導者的責任 每一位總經理經歷的個人轉型在表面上會非常不同，但有一件事在任何情況下都是一樣的，那就是這份工作需要：

● 高度負責，因為制定決策的背景存在不確定性，并且需要承擔風險，而其影響在公司內外都能感受得到；

● 塑造人們的生活，因為各項決策最終會對人們產生直接或間接的影響；

● 采取行動，同時意識到這些行動將持久地影響人們、組織和社會，這將決定你的個人聲譽和遺留影響；

● 持續學習，借鑒過往經驗，迎接未來挑戰。

當今全球化公司的組織和技術復雜度，使得我們很容易忽視公司決策與其影響之間的因果關系。可是，請記住：你的行動真的會影響現實中的人，這就是為什么我們認為戰略領導者必須意識到這一點。

要求總經理權衡自己的決策對所有人的影響，可能是一種過高的戰略領導標準。然而，我們認為，長期以來，這方面的標準被設置得太低，結果導致公司和社會的可持續性降低，而這反過來又造成了如今社會、經濟和政治上的諸多弊病。只把財務業績作為評判公司領導的標準，而不考慮公司如何對待員工、客戶和自然環境，會讓這種令人遺憾的狀況持續下去，同時也削弱了公司的長期生存能力。

作為總經理，你面臨著激動人心、錯綜復雜的挑戰，同時也需要對他人高度負責。“鼓勵大家勇敢面對，”米諾利堅持認為，“你在人們心中灌注的尊重和開放心態，會幫助你活下去。”