向聯(lián)合國學創(chuàng)新

伊麗莎白·奧爾特曼 弗蘭克·內格爾

聯(lián)合國開發(fā)計劃署在全球170個國家擁有17，000名雇員，每年投入50億美元的預算，致力于解決世界上種種最復雜的問題——消除貧困，保障民眾健康生活和福祉，提供經濟實惠的清潔能源，減少不平等現(xiàn)象，等等。它建立了一個堪稱全球最大的創(chuàng)新加速器實驗室網絡（各地實驗室總數達60個），既促進實驗室之間的相互協(xié)作，也搭建起與本地合作伙伴溝通的橋梁。簡而言之，就是以投資組合的理念解決加速創(chuàng)新問題，借助群體之力實現(xiàn)目標，其規(guī)模之大前所未有。

企業(yè)領導者可以效法這一思路，應對跨團隊、跨部門和跨區(qū)域的創(chuàng)新挑戰(zhàn)，并使自己的項目同時受益于本地和全球專業(yè)知識儲備。聯(lián)合國開發(fā)計劃署在設計創(chuàng)新加速器實驗室網絡時遵循了以下四個原則：

1.項目選擇要與總體目標和行動保持一致；

2.保持對管理層的可見性；

3.與內部專家溝通；

4.注重跨區(qū)域協(xié)調。

聯(lián)合國開發(fā)計劃署創(chuàng)新加速器實驗室的運作方式與分布式研發(fā)部門相比，有三大主要差異：首先，這些實驗室配備人員少，每家實驗室只有3名員工，逼得他們只能尋求外部參與；其次，部分由于自身資源匱乏，這些實驗室尋求彼此合作、相互學習，以擴大影響力；第三，這些加速器實驗室通常尋求加快已經在做的創(chuàng)新項目，而不是試圖發(fā)現(xiàn)新問題、找到全新的解決方案。

一些企業(yè)在硅谷等創(chuàng)新中心集中設立了功能齊備的辦事處。這種方法當然能帶來好處，比如可以受益于本地知識外溢效應，也更容易招聘到高素質員工。但相比之下，聯(lián)合國開發(fā)計劃署模式更為精益高效。一家公司在多個區(qū)域召集、倡導并加入當地生態(tài)系統(tǒng)，既能高度融入并參與當地問題的解決，又可以限制大規(guī)模投資需求。當衛(wèi)星式分布的創(chuàng)新辦公室成為所在地區(qū)的生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調者，它們將發(fā)揮連接器的作用，推動并加速創(chuàng)新項目，還能讓總部隨時了解本地發(fā)生的情況，以便總部幫助它與其他衛(wèi)星辦公室建立寶貴的聯(lián)系。各個衛(wèi)星辦公室之間也可以直接相互聯(lián)絡、相互學習、彼此協(xié)作，發(fā)揮網絡的最大功效。

打個比方，這些衛(wèi)星辦公室就像聯(lián)合國開發(fā)計劃署創(chuàng)新加速器實驗室一樣，是其自身生態(tài)系統(tǒng)中的小太陽，但它們同時又是更廣闊宇宙的一部分，而不僅僅是公司研發(fā)部門的擴展分支。這個更大的宇宙空間使它們有能力解決復雜的、外部驅動的問題，依據本地經驗，在其他地區(qū)如法炮制創(chuàng)新或調整后應用，并推廣新解決方案。

伊麗莎白·奧爾特曼 弗蘭克·內格爾

聯(lián)合國機構肩負重大使命，影響力遍布全球，企業(yè)似乎無法以之為師，學習加速創(chuàng)新的新方法，但表面印象可能帶有欺騙性。聯(lián)合國開發(fā)計劃署（United Nations Development Programme， UNDP）在全球170個國家擁有17，000名雇員。該組織通過各種地方性、區(qū)域性和全球計劃，每年投入50億美元的預算，致力于解決世界上種種最復雜的問題——消除貧困，保障民眾健康生活和福祉，提供經濟實惠的清潔能源，減少不平等現(xiàn)象，等等。我們的探索性研究發(fā)現(xiàn)，該組織在其總部和各個工作現(xiàn)場建立了一個堪稱全球最大的創(chuàng)新加速器實驗室網絡（實驗室總數達60個，服務于78個國家/地區(qū)），為創(chuàng)新行動提供了格外強勁的推動力。

正因如此，該組織可以為企業(yè)界提供極具啟發(fā)性的范例。通常來說，管理者會考慮營造一個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，而大多數研究主要是針對這種狀況下面臨的挑戰(zhàn)和機遇提出建議。然而聯(lián)合國開發(fā)計劃署走得更遠，它以各個實驗室為中心創(chuàng)建了一個大型生態(tài)系統(tǒng)網絡，既促進實驗室之間的相互協(xié)作，也搭建起與本地合作伙伴溝通的橋梁。簡而言之，就是以投資組合的理念解決加速創(chuàng)新問題，借助群體之力實現(xiàn)目標，其規(guī)模之大前所未有。

企業(yè)領導者可以效法這一思路，應對跨團隊、跨部門和跨區(qū)域的創(chuàng)新挑戰(zhàn)，并使自己的項目同時受益于本地和全球專業(yè)知識儲備。本文將介紹幾家近期部署了自身生態(tài)系統(tǒng)網絡的跨國公司，用實例來啟發(fā)思路。但在此之前，我們先來看聯(lián)合國開發(fā)計劃署模式迄今為止的演變過程以及取得的成效。人們往往想當然地認為，所有與政府相關的大型組織都是高度集權、資源不足、行動遲緩的，在嘗試新事物方面尤其如此。然而，在過去幾年中，聯(lián)合國開發(fā)計劃署在新的領導層指揮下，不斷從早期錯誤中吸取經驗教訓，構建起新的組織結構，更高效地加大在可持續(xù)發(fā)展領域的工作力度。

這誠然意味著重大變革。但是對于那些有待克服官僚主義障礙的公司而言，倘能借鑒這種方法，嘗試建立自己的生態(tài)系統(tǒng)網絡來加速創(chuàng)新，或許有望收獲類似的結果。

投資組合模式的演化

為了從聯(lián)合國開發(fā)計劃署模式中汲取管理洞見，我們有必要回顧一下它的形成過程以及最初的創(chuàng)新活動是什么樣的，了解該組織從中吸取了哪些經驗教訓，并如何轉向投資組合模式。

早期分散的地方性創(chuàng)新活動 盡管該組織早期傾向于規(guī)避風險、官僚作風濃厚，但在啟動創(chuàng)新加速器實驗室計劃之前，聯(lián)合國開發(fā)計劃署內部已然存在一些微型創(chuàng)新，其中有些被正式命名為“創(chuàng)新實驗室”，另一些則是獨立自主的創(chuàng)新小組。

通常而言，這些小組成員并不是專門受雇從事創(chuàng)新的，只是在本職工作以外搞些創(chuàng)新。他們常在當地取得不錯的成果，但是由于孤立分散的狀態(tài)，往往缺乏廣泛影響力，因此在聯(lián)合國開發(fā)計劃署領導層眼中不算成功。例如：

● 在格魯吉亞，每逢災難發(fā)生，政府會通過語音電話向民眾示警，這意味著聽障人士無法從中獲益。有鑒于此，聯(lián)合國開發(fā)計劃署的一個創(chuàng)新實驗室與該國政府聯(lián)手，促使政府災難管理團隊與殘障人士共同制定解決方案。他們想出的兩個點子已經開發(fā)出原型并落實到位：一是短信示警服務；二是通過視頻電話，借助手語進行溝通。盡管該項目實際解決了一個重要問題，但其應用僅限于格魯吉亞一國。

● 在埃及，一個創(chuàng)新實驗室組織了一次為期5天的社會創(chuàng)新營活動，發(fā)動年輕人群策群力，尋求改善漁民經濟狀況的可持續(xù)方案。青年們與當地創(chuàng)新團體和地方發(fā)展部（Ministry of Local Development）合作開發(fā)出多種解決方案，比如改進魚類養(yǎng)殖技術、魚粕回收再利用的新設計，以及更高效的剝蝦殼工具等。但是，由于這些解決方案始終局限于本地，以致聯(lián)合國開發(fā)計劃署領導層未能認識到該實驗室的工作會產生足夠深遠的影響，亦未博得政府就業(yè)部或財政部部長的稱許。

● 在克羅地亞，聯(lián)合國開發(fā)計劃署辦事處人員設法籌資購買太陽能電池板，為當地學校發(fā)電。該團隊與當地領導合作，采用新的眾籌模式成功募集資金。但是在其他地區(qū)的項目眾籌活動受阻，因為這超出了聯(lián)合國開發(fā)計劃署的主流募資流程。

● 一個創(chuàng)新團隊針對摩爾多瓦的結核病患者，啟動了一項為期兩年的隨機試驗，旨在提高堅持服藥的比例。該團隊與一家電信供應商合作，使醫(yī)生能夠通過Skype平臺監(jiān)督患者服藥。該項目收效甚佳，團隊甚至獲得了外部資助。但是聯(lián)合國開發(fā)計劃署并未廣泛采用這一方法，因為該團隊的工作既不符合總部的工作重點，管理層也看不到他們的工作表現(xiàn)。

在以上這些地區(qū)，富于開創(chuàng)精神的聯(lián)合國開發(fā)計劃署雇員通過識別顯而易見的問題、開發(fā)并實施創(chuàng)新性解決方案（通常與當地合作伙伴協(xié)作），開展了合理的項目。但是這些項目并沒有在其他地方造成持久變革，亦未解決聯(lián)合國開發(fā)計劃署核心使命中那些大規(guī)模、多維度的問題。

早期項目的經驗教訓 聯(lián)合國開發(fā)計劃署領導層在設計新的創(chuàng)新加速器實驗室網絡時，從早期項目中吸取了四點教訓。

1.項目選擇要與總體目標和行動保持一致。在某些情況下，早期團隊會著手開展與本地辦事處或整個組織正在進行的其他活動無關的實驗。他們投資創(chuàng)新項目、開發(fā)新技術，與政府機構合作，甚至找到了新的資金來源。然而，由于這些行動沒有建立在組織當前優(yōu)先事項的基礎上，所以并未改變聯(lián)合國開發(fā)計劃署的工作方式。他們的項目被看作一次性或臨時性的。

2.保持對管理層的可見性。最初，各個創(chuàng)新實驗室和團隊都認為低調留在當地辦事處和更大的聯(lián)合國開發(fā)計劃署組織中對自身有利，這樣他們在測試新方法時可以避開一些政治障礙。他們遵從傳統(tǒng)的建議，創(chuàng)新團隊在實驗中不隨大流。然而上述策略的效果適得其反，這是因為創(chuàng)新團隊距組織權力中心太遠。如果他們對當地管理層或總部（理想狀況下同時對兩者）保持可見性，本來可以取得更好的成績。

3.與內部專家溝通。創(chuàng)新實驗室和團隊有一種思維定式，認為自己的任務是將新理念和新知識引入組織。因此，他們會向外部專家咨詢，卻往往忽略了組織內部的專業(yè)人才。盡管聯(lián)合國各個辦事處在災難風險、治理、發(fā)展等領域擁有豐富的相關專業(yè)技能，但創(chuàng)新者對此視而不見，唯恐內部反饋會阻礙自己的腳步。新舊項目之間缺乏整合，有礙于新行動的實施。聯(lián)合國機構的內部專家們抵制新的解決方案，因為他們沒有機會審查這些方案、貢獻點子或參與實施。

4.注重跨區(qū)域協(xié)調。起初，各創(chuàng)新實驗室和團隊在地理分布上是彼此孤立的，而非組成一個支持共享、共創(chuàng)和學習的大型網絡。其結果是，不同城市、國家和區(qū)域之間的整合十分薄弱或者根本不存在。實際上，聯(lián)合國開發(fā)計劃署雖是一個全球性組織，但是其領導層已經意識到，他們并沒有享受到什么規(guī)模效益。

經驗應用：轉向生態(tài)系統(tǒng)網絡 2018年～2019年初，聯(lián)合國開發(fā)計劃署的新領導層認識到，他們需要一種更好的創(chuàng)新和組織學習方法，以增強自己在可持續(xù)發(fā)展領域的影響力。于是，他們決定建立一個遍及全球的創(chuàng)新加速器實驗室網絡。這些實驗室與企業(yè)、地方政府、公民、學校和大學、其他非政府組織以及聯(lián)合國開發(fā)計劃署當地辦事處進行溝通互動，在完成自身加快學習和執(zhí)行的使命同時，尋求、創(chuàng)建和分享新的解決方案。此外，這些實驗室還努力挖掘集體智慧，以促進自身的學習。

基于對早期孤立創(chuàng)新活動不足之處的理解（即上述四點教訓），聯(lián)合國開發(fā)計劃署的創(chuàng)新加速器實驗室如今在工作中注意以下幾個要點：（1）調查本地辦事處投資組合中既有的內容；（2）與管理層共同確定實驗室可以在哪方面做出貢獻；（3）注意發(fā)揮調動實驗室以外的聯(lián)合國開發(fā)計劃署內部專家的力量；（4）與本地區(qū)和跨區(qū)域的合作伙伴協(xié)作，并與遍布全球的其他創(chuàng)新加速器實驗室交流見解。

例如，在津巴布韋創(chuàng)新加速器實驗室，我們觀察到那里開展的一些項目與聯(lián)合國開發(fā)計劃署的其他活動和目標保持了同步。聯(lián)合國開發(fā)計劃署駐津巴布韋辦事處正在與世界糧食計劃署（World Food Programme）合作，致力于改善生存資源極度匱乏人群的生活條件，加強農村地區(qū)的韌性。該國的創(chuàng)新加速器實驗室選擇擴展工作重點，關注問題同樣嚴峻但挑戰(zhàn)截然不同的城市地區(qū)，幫助當地居民提高城市生態(tài)系統(tǒng)韌性、降低災害風險。這項努力符合聯(lián)合國開發(fā)計劃署署長和津巴布韋政府的首要目標，使得創(chuàng)新加速器實驗室能夠創(chuàng)建和使用新的生態(tài)系統(tǒng)來解決一個補充問題。例如，2019年11月，聯(lián)合國開發(fā)計劃署會同城市韌性計劃（Urban Resilience Programme）、聯(lián)合國兒童基金會（UNICEF）、地方政府公共建設和國家住房部（Ministry of Local Government Public Works and National Housing）聯(lián)手組織了一場編程馬拉松活動，以開發(fā)解決方案來應對津巴布韋城市人口面臨的經濟和環(huán)境挑戰(zhàn)。此外，為了利用并提高創(chuàng)新加速器實驗室網絡的效率，津巴布韋實驗室最近與非洲大陸上35個聯(lián)合國開發(fā)計劃署辦事處的代表們共同舉辦“哈拉雷創(chuàng)新日”（Harare Innovation Days），共商面臨的各種問題，并分享最佳實踐。

在對管理層保持可見性方面，塞爾維亞創(chuàng)新加速器實驗室提供了一個出色范例。塞爾維亞正面臨著人口減少的嚴峻局面——過去十年來該國人口總數減少了5%，預計到2050年將繼續(xù)減少19%——塞爾維亞政府已經成立了一個應急工作組來應對這一問題，新上任的聯(lián)合國開發(fā)計劃署區(qū)域負責人已承諾與這個工作組合作。人口減少問題包含多方面因素，解決此問題也是該國的當務之急。若在從前，聯(lián)合國開發(fā)計劃署創(chuàng)新實驗室對此類問題會選擇回避，因為它過于復雜又引人矚目。但是如今新的創(chuàng)新加速器實驗室利用生態(tài)系統(tǒng)方法，與當地利益相關方合作，積極參與問題的解決。它首先采取的行動是分析世界銀行集團（World Bank Group）近期采自領英（LinkedIn）職業(yè)網絡發(fā)布的數據集，研究不同國家、行業(yè)和技能的勞動力動態(tài)，對問題形成更清晰的認知，并與當地政府各部門分享洞見。聯(lián)合國開發(fā)計劃署駐波斯尼亞團隊也面臨類似問題，并且開始利用創(chuàng)新加速器實驗室網絡與塞爾維亞團隊合作，學習后者的經驗。

在越南，創(chuàng)新加速器實驗室團隊開始改變理念，與當地的聯(lián)合國開發(fā)計劃署辦事處進一步整合，與內部專家協(xié)作，與辦事處的工作重點保持一致——例如，他們開始關注與醫(yī)療塑料廢棄物相關的新項目。該實驗室還與聯(lián)合國開發(fā)計劃署當地辦事處合作，繪制出參與者的外部生態(tài)系統(tǒng)，包括聯(lián)合國開發(fā)計劃署傳統(tǒng)上不會與之合作的群體，比如無照拾荒者、當地初創(chuàng)企業(yè)、當地工程學校，以及感興趣的人士（如關心創(chuàng)造更清潔環(huán)境的自行車手）。該實驗室團隊還將多方接觸能為解決這些復雜問題（如廢棄物管理）做出貢獻的對象，比如能帶來新的財務工具或者思路新穎、跳脫窠臼的人。

聯(lián)合國開發(fā)計劃署設在黎巴嫩和哥倫比亞的兩個創(chuàng)新加速器實驗室共享最佳實踐的實例，則體現(xiàn)了這一實驗室網絡內部加強地域融合、增進全網交流的努力。黎巴嫩實驗室改變了舊的員工招聘方式，轉而采用更現(xiàn)代化的小組和案例面試技術；哥倫比亞實驗室聽說這一消息后，也想采用類似的技術。盡管哥倫比亞實驗室沒有足夠的時間和資源直接采納同一流程，但他們利用視頻會議的技術手段對系統(tǒng)進行了修改，以滿足當地有限條件下的運用。

在整個聯(lián)合國開發(fā)計劃署，各家創(chuàng)新加速器實驗室仍在繼續(xù)構建生態(tài)系統(tǒng)，在解決當地問題的同時，積極在全球網絡中相互交流。其運作方式與分布式研發(fā)部門相比，有三大主要差異：首先，這些實驗室配備人員少，每家實驗室只有3名員工（參見副欄“精簡人員、多點布局”），逼得他們只能尋求外部參與；其次，部分由于自身資源匱乏，這些實驗室尋求彼此合作、相互學習，以擴大影響力；第三，這些加速器實驗室通常尋求加快已經在做的創(chuàng)新項目，而不是試圖發(fā)現(xiàn)新問題、找到全新的解決方案。這一點雖然較傳統(tǒng)創(chuàng)新要求發(fā)生了微妙的轉向，但它使實驗室的工作與組織當前的首要目標保持一致，意義可謂深遠。

企業(yè)界的實踐經驗

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，許多公司都在積極尋求構建生態(tài)系統(tǒng)網絡模型。該模型的吸引力顯而易見：隨著內部創(chuàng)新成本不斷上漲，企業(yè)越來越熱衷于尋找外部創(chuàng)新資源。一些企業(yè)認識到，生態(tài)系統(tǒng)網絡有助于駕馭分布式創(chuàng)新，但是那些已經著手采用該模式的企業(yè)多半還處于早期階段。它們不僅能從聯(lián)合國開發(fā)計劃署的努力當中獲得借鑒，也能從已嘗試類似技術的其他企業(yè)那里學到很多東西。

一些企業(yè)在硅谷等創(chuàng)新中心或北卡羅來納三角研究園區(qū)（Research Triangle）等研究型大學集中設立了功能齊備的辦事處。這種方法當然能帶來好處，比如可以受益于本地知識外溢效應，也更容易招聘到高素質員工。但相比之下，聯(lián)合國開發(fā)計劃署模式更為精益高效。一家公司在多個區(qū)域召集、倡導并加入當地生態(tài)系統(tǒng)，既能高度融入并參與當地問題的解決，又可以限制大規(guī)模投資需求。當衛(wèi)星式分布的創(chuàng)新辦公室成為所在地區(qū)的生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調者，它們將發(fā)揮連接器的作用，推動并加速創(chuàng)新項目，還能讓總部隨時了解本地發(fā)生的情況，以便總部幫助它與其他衛(wèi)星辦公室建立寶貴的聯(lián)系。各個衛(wèi)星辦公室之間也可以直接相互聯(lián)絡、相互學習、彼此協(xié)作，發(fā)揮網絡的最大功效。

打個比方，這些衛(wèi)星辦公室就像聯(lián)合國開發(fā)計劃署創(chuàng)新加速器實驗室一樣，是其自身生態(tài)系統(tǒng)中的小太陽，但它們同時又是更廣闊宇宙的一部分，而不僅僅是公司研發(fā)部門的擴展分支。這個更大的宇宙空間使它們有能力解決復雜的、外部驅動的問題，依據本地經驗，在其他地區(qū)如法炮制創(chuàng)新或調整后應用，并推廣新解決方案。

用網絡方法解決復雜的外部驅動問題 由于各國面臨的許多問題都源自本區(qū)域以外，因此聯(lián)合國開發(fā)計劃署發(fā)現(xiàn)，有必要采取網絡方法解決這類問題，在此過程中往往要借鑒本區(qū)域以外的經驗教訓。把不同國家/地區(qū)的行動按主題和外部驅動因素進行歸類組合，將提升整個組織的智慧。

請看瑞士農業(yè)綜合企業(yè)先正達公司（Syngenta）如何運用這一邏輯來解決復雜的外部驅動問題。先正達已經在美國、英國、印度和新加坡建立起自己的數字創(chuàng)新實驗室網絡，以期借助本地資源促進農業(yè)數字化轉型。與聯(lián)合國開發(fā)計劃署創(chuàng)新加速器實驗室相似，先正達最近在新加坡設立的實驗室也只有6名雇員，人數少而精。由于人員有限，該實驗室更傾向于跟本地創(chuàng)新者合作，形成一種實驗文化。與此同時，公司仍然保有規(guī)模化創(chuàng)新的能力。先正達旗下的一個數字創(chuàng)新實驗室開發(fā)了一款移動應用程序，農民可以用它拍照識別危害農作物的未知病蟲害，并獲得相應解決方案（包括先正達產品）的信息。假如先正達公司沒有派駐員工與當地客戶互動，就不可能開發(fā)出這款應用程序。自那以后，該應用程序已在整個組織內部規(guī)模化推廣運用，以應對全球范圍內的農作物病蟲害。

廣開思路，將本地創(chuàng)新經驗應用到其他地區(qū) 生態(tài)系統(tǒng)網絡方法在實施中最困難的可能是從本地解決方案中學習、歸納總結，而后（在適當條件下）經過再次本地化將其應用于其他地區(qū)。這個由邊緣開始的創(chuàng)新過程可能會很復雜，因為即使兩個地區(qū)面臨的問題相同，但是它們各自的地理特征、文化、制度和其他規(guī)范也令人難以在兩地套用同一解決方案。因此，為了將這些經驗歸納總結并再次本地化，各個衛(wèi)星辦公室務必與當地利益相關方和上級組織保持緊密聯(lián)系，以洞悉前者的要求和需要，并從后者了解現(xiàn)有解決方案和技術的局限性。

美國制藥與農業(yè)巨頭嘉吉公司（Cargill）在全球構建的創(chuàng)新中心網絡是企業(yè)界的一個出色范例。盡管嘉吉的創(chuàng)新中心比聯(lián)合國開發(fā)計劃署的創(chuàng)新加速器實驗室規(guī)模更大（其任務非常廣泛，每個創(chuàng)新中心都有自己的客戶支持中心），但是各創(chuàng)新中心之間仍然保持著緊密聯(lián)系，可以分享各自在本地發(fā)現(xiàn)的新趨勢和需求。通過知識共享，嘉吉公司得以開發(fā)出不同版本的創(chuàng)新解決方案，分別適用于多個地區(qū)，甚至可以做到一個版本通用于多個地區(qū)。例如，嘉吉基于甜菊葉研制出一種新型低卡路里甜味劑，但在不同國家受到了不同監(jiān)管。嘉吉公司沒有針對每個市場開發(fā)不同種類的甜味劑，而是利用當地創(chuàng)新中心了解各國法規(guī)的限制條款，繼而著手進行研究和產品測試，令單一產品滿足所有法規(guī)要求。這樣一來，就避免了為每個市場開發(fā)不同產品所付出的高額成本。

使創(chuàng)新傳播到整個網絡乃至更遠 即便是有價值的創(chuàng)新成果，誕生后也往往需要很長時間才能傳播到更大范圍。這個問題由來已久。無論是產品創(chuàng)新還是流程創(chuàng)新，也無論它們源于公司內部還是外部，都可以利用生態(tài)系統(tǒng)網絡加速它們在不同區(qū)域之間的傳播。例如，美國電話電報公司（AT&T）旗下名為Foundry的創(chuàng)新中心網絡通過遍布世界各地的辦事處，將AT&T與全球500多家初創(chuàng)公司聯(lián)系起來，以便尋求更多創(chuàng)新項目，使AT&T客戶受益，也擴大AT&T自身的創(chuàng)新，而且這有助于將新技術更快地推向市場。通過簡化參與流程、吸納合作伙伴初創(chuàng)公司加入生態(tài)系統(tǒng)，AT&T讓全球創(chuàng)業(yè)者能夠快速獲取公司的資源和專業(yè)知識，與AT&T攜手進行技術開發(fā)，并為交付做好準備。例如，AT&T Foundry以色列團隊不斷尋求有價值的本地創(chuàng)新項目，團隊可以助力開發(fā)，并向全球合作伙伴傳播。工夫不負有心人，一家名為Vorpal的小公司進入他們的視野：這家只有12名雇員的公司開發(fā)了一種新技術，可以對無人機進行識別、定位和跟蹤，以保護機場和其他重要資產。Vorpal與AT&T建立合作關系后，獲準訪問后者的邊緣計算環(huán)境，公司得以更快地發(fā)展，爾后AT&T又幫助它把這項技術推廣到全球各個機場。

盡管企業(yè)領導者可能覺得自己的公司無法與聯(lián)合國相提并論，但是聯(lián)合國開發(fā)計劃署組織既往存在的許多局限（一個龐大、動作遲緩的全球性組織，天生握有大量正式權力）在許多公司管理者聽來并不陌生——他們的公司對于創(chuàng)新的識別、加速和傳播過程也十分漫長。我們相信這些組織可以從聯(lián)合國開發(fā)計劃署的經驗中獲得借鑒，建立自己的生態(tài)系統(tǒng)網絡。這些生態(tài)系統(tǒng)各自有效，但從集體角度卻能發(fā)揮更大的作用。企業(yè)可以運用從本地創(chuàng)新和專才儲備中汲取的洞見來應對大規(guī)模的挑戰(zhàn)。用生態(tài)系統(tǒng)網絡來駕馭分散式創(chuàng)新雖說好處多多，但也存在諸多難點。尤其是，組織可能很難招到合適的人才來建造和管理生態(tài)系統(tǒng)，也很難轉向更加開放的組織領導方式和組織文化以促進協(xié)作，并在自上而下的領導與自下而上的適應之間取得適當的平衡。盡管如此，只要本地生態(tài)系統(tǒng)團隊能夠做到本文提出的幾點——（1）支持組織的總體目標，項目選擇注意與總體目標保持一致，（2）保持對管理層的可見性，（3）與內部專家溝通，（4）注重跨區(qū)域協(xié)調——那么他們便可借力于這一模型來解決復雜的問題，將本地經驗應用到其他地區(qū)，將創(chuàng)新解決方案傳播到整個組織乃至更廣的范圍。