寶島眼鏡：私域運營的底層邏輯

陳賦明

2019年，私域流量概念徹底沸騰。一夜之間，幾乎所有企業都躍躍欲試，要打造和運營私域流量，實現流量閉環。

而在眾多企業中，寶島眼鏡不僅宣布實施私域流量運營，還提出了自己的方法論。更甚者，寶島眼鏡對自己的組織架構進行了顛覆性調整，徹底改變以門店運營為中心的傳統模式，構建起以會員運營為核心的零售模式。

在星創視界董事長、寶島眼鏡CEO王智民看來，今天任何的業績和成果，都不是一蹴而就，也不是憑空出現的，它們一定緣起于幾天、幾個月、幾年前的思考和舉動。

早在2015年，面對電商沖擊和用戶主權意識覺醒，王智民就決定要與用戶建立直接的連接，并與用戶進行一對一互動，深入了解用戶需求，以提供個性化的產品和服務。于是，寶島眼鏡啟動了專業化和數字化戰略。

到2018年，寶島眼鏡的專業化和數字化建設差不多已經完成，這為與用戶建立連接、做會員運營鋪平了道路。與此同時，騰訊推出企業微信。利用這個平臺，企業不僅可以積累會員，打造屬于自己的會員流量池，還可以借助平臺上的各種工具，以及基于該平臺自己開發的多種工具，對會員進行精準、持續的運營。

此外，小紅書、抖音、視頻號等新媒體平臺不斷興起。這些平臺吸引了大量活躍的用戶群體，成為企業眼中炙手可熱的大流量池，為企業利用這些平臺擴大聲量、提升品牌影響力創造了絕佳的機會。

在王智民看來，到2019年，會員運營的時機已經成熟，加上私域流量概念的突然升溫，他決定啟動寶島眼鏡的私域流量運營，并提出了私域流量運營方法論：兩大動作，五大路徑。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運營，并同步啟動了組織變革。

在王智民眼中，傳統組織架構看起來很像西醫的邏輯，各個部門感覺互不相關。但是，一個企業的運營應該更接近中醫，所有部門像五臟六腑一樣必須協同運作，這樣才能健康活著。所以，組織架構沒有改變，激勵政策沒有改變，員工行為沒有改變，私域流量運營的效果可能比你想象的糟糕很多。

按照王智民的規劃，寶島眼鏡的主體架構切分為了兩大塊。一塊是營運體系，做的還是原來的線下門店零售。另一塊是運營體系，負責公司未來的核心——會員運營。運營體系又由MCN（網紅孵化中心）和MOC（會員運營中心）兩大部門組成，分別負責公域流量運營和私域流量運營。而寶島眼鏡其他的后勤、財務、人事等后臺支持部門，則共同給營運和運營兩大體系提供支援。

不過，組織的突變也讓寶島眼鏡的員工陷入了迷惑，習慣于傳統零售的他們不知道該怎么做公域流量運營和私域流量運營。這時候，新冠疫情暴發。在之后的3個月里，寶島眼鏡的線下門店陷于停滯，整個公司被迫轉戰線上，將私域流量運營迅速推到了最前線。

經過3個月的“緊急上崗”，寶島眼鏡全員迅速掌握了很多私域流量運營的基本技能，并且無論是各平臺的員工賬號數量，還是會員數量，都增長特別快。

到目前，寶島眼鏡全員已經設立了7，000多個大眾點評賬號、800多個小紅書賬號、200多個知乎賬號，以及約20個抖音賬號。同時，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，企業微信會員也達到400多萬，會員社群超過1，000個。

經過2019年的組織調整，以及之后一年多的測試、優化和預熱，寶島眼鏡已經初步具備了私域流量運營的能力。“但是，我們要做得更好的話，就要開始進入數據化運營和智能化服務。”王智民說。

寶島眼鏡的私域流量運營仍在探索中，但它已經踏出了堅實的第一步。在王智民看來，所有組織變革如果不是一把手想做，只是想甩手給別人來干，就會推動得特別慢。所以，“所有企業高層一定要學習的一點是，怎么看懂中國的數字化基礎建設，怎么用好數字化基礎建設，讓企業形成一種新的客戶服務能力。能夠做到這一點，就表示企業擁有了數字化思維，自然能夠形成更好的護城河，要不然，還是照著一二十年前的方法做事，請問企業還能存活多久？”

陳賦明

“老板講這個講了多少次，還真沒統計，但次數真的很多，整個2020年幾乎都在講。”

當被問及董事長在各種場合就私域流量運營和組織變革話題做了多少次分享，星創視界品牌營銷負責人如是回答。他口中的老板，就是星創視界董事長、寶島眼鏡CEO王智民。

作為星創視界旗下的眼鏡零售連鎖品牌，寶島眼鏡來自臺灣，從1997年開拓大陸市場至今，擁有近1，100家直營門店，遍布100多個城市，用戶累計超過3，000萬，是國內最大的眼鏡零售品牌。

除了在各種場合分享自己的私域流量實踐，王智民還接待了不少企業的組團參訪，其中不乏知名大企業，如安利、百勝、網易、新希望、頂新等。它們登門造訪，就是想了解寶島眼鏡到底是怎么做私域流量運營的。

由上面這些，我們可以看出：首先，王智民是個很愿意分享的企業家；其次，很多企業都渴望了解學習新事物；再者，寶島眼鏡在私域流量運營方面走在了前頭；最后，私域流量運營正在成為很多企業的迫切需求。

回過頭來看，私域流量概念是在2019年火起來的，它是相對于公域流量來說的。在電商平臺、搜索平臺、社交媒體平臺等公域，流量都掌握在平臺手中，企業無法控制，也無法直接觸達，要想利用這些流量做銷售轉化，只有反復掏錢向平臺購買。

如果企業能夠自己建立一個池子，將已有用戶和潛在用戶都聚在里面，形成私域流量，就可以隨時跟自己的用戶進行互動，深入了解用戶的需求，為他們提供個性化服務，而且，私域里的用戶可以反復轉化，流量成本就大幅降低，性價比極高。

對于所有企業和營銷人來說，這樣的私域流量當然是夢寐以求的。其實，他們的這個夢想由來已久，只是在這個概念出現之前，大家常說的是用戶運營、會員運營。很多企業很早就有CRM（客戶關系管理）系統，當初引入這個系統，說到底，應該就是為了把自己的用戶累積起來，希望能夠再次找到他們，讓他們回來再消費。只是，愿望跟現實往往是有距離的。很多時候，企業累積的就是一個用戶數量，頂多也就是一個名字加一個手機號。觸達用戶的方式也很單一，不是打一個電話，就是發一條短信，完全是單向的。所以，很長一段時間，用戶運營或會員運營只是掛在嘴邊的一句話、一個夢想而已。

2017年，公域流量開始見頂，流量爭奪越來越激烈，企業流量成本越來越高，于是，企業和營銷人真正運營自己用戶的夢想更趨強烈。最終，在2019年，私域流量概念徹底沸騰。一夜之間，幾乎所有企業都躍躍欲試，要打造和運營自己的私域流量，實現流量閉環。

而在眾多企業中，寶島眼鏡不僅宣布實施私域流量運營，還提出了自己的方法論。更甚者，寶島眼鏡對自己的組織架構進行了顛覆性調整，徹底改變以門店運營為中心的傳統模式，構建起以會員運營為核心的零售模式。作為一個傳統眼鏡零售連鎖品牌，寶島眼鏡的這一系列動作可謂是革命性的。也因此，勇于突破的寶島眼鏡在2020年迅速成為私域流量運營的標桿，王智民成了“年度大忙人”，寶島眼鏡也成了“年度朝圣地”。

我們不禁好奇，寶島眼鏡何以能夠突然躥紅，成為私域流量運營的標桿？它提出了怎樣的方法論，背后的邏輯是什么？它如何顛覆自己的組織架構和傳統零售模式？寶島眼鏡的探索和實踐能給我們帶來哪些借鑒？

打基礎：專業化+數字化

“很多人看到2020年我們變化很大，我們成了私域流量運營的標桿，但是這并不是突然出現的，好幾年前我們就在打基礎了。”談到寶島眼鏡當前的引人矚目，王智民首先想到的是，要給大家一個正確的觀念引導。

在他看來，今天任何的業績和成果，都不是一蹴而就，也不是憑空出現的，它們一定緣起于幾天、幾個月、幾年前的思考和舉動。而他所說的“打基礎”，確切地說，就是2015年寶島眼鏡啟動的兩大戰略：專業化和數字化。

那么，是什么原因促使王智民做出了上述戰略決策呢？

首先，經過十幾年的滲透和發展，到2014年，國內電子商務交易額達到了16.4萬億元，其中網絡零售額占社會消費品零售總額的比重超過了10%。電子商務已經成為重要的社會商品和服務流通方式，并對傳統線下零售帶來了巨大的沖擊。2014年開始，國內商品零售企業銷售額增速大幅回落，邁入了個位數增長甚至負增長時代。雖然在配鏡行業，用戶仍然離不開線下門店的驗光和調試服務，但是電子商務還是分流了已經習慣于網絡購物的用戶群體，讓以門店運營為核心的寶島眼鏡感受到了很大的壓力。

其次，寶島眼鏡是國內最大的眼鏡零售品牌，累計用戶數量有二三千萬。但是，王智民坦言，眼鏡行業的用戶流失比較快。這主要有兩方面的原因。第一，配鏡行業是一門周期較長的生意，一個配鏡周期差不多是兩年到兩年半，也就是說，消費者進店配了一副眼鏡后，可能兩年到兩年半以后才會再進店，而且進的還不一定是之前的店。“你好不容易有一個用戶進店體驗，而且體驗還很好，但是他走出去以后永遠不回來了。這是一種多么可怕的現象。”王智民想想都不寒而栗。第二，雖然寶島眼鏡有幾千萬的用戶，但是這幾千萬很大程度上就是個數字。用戶叫什么名字，是男是女，干什么工作，住在哪里……用戶的很多信息幾乎都沒有。可能用戶會提供一個電話號碼，因為店員需要通知用戶什么時候來取配好的眼鏡。但是，在這之后，通過電話號碼給用戶發個短信、做個電話拜訪，不是石沉大海，就是“吃閉門羹”。在這種情況下，用戶配鏡后，寶島眼鏡幾乎無法再觸達用戶，更不用說跟用戶做深度互動，用戶流失也就不足為怪了。所以，“幾千萬的用戶其實是很縹緲、很虛的”，王智民實話實說。

最后，網絡購物已經成為普通民眾，尤其是年輕消費群體習以為常的生活方式。而作為數字原住民的85后、90后年輕消費群體，他們跟上幾代消費者相比，消費者主權意識非常強烈。他們不接受以往的大眾化消費，追求“我的消費我做主”，青睞個性化商品和服務，以此表達自己的個性和生活態度。主力消費群體的這種鮮明特征，對寶島眼鏡標準化、被動式、無互動的傳統零售模式提出了很大的挑戰。

王智民舉了一個例子。某個老用戶時隔兩年又進店了，導購對他的印象還是兩年前的（如果導購還記得他的話）。由于導購與用戶之間完全是失去聯系的，他不知道的是，在這兩年里，這個用戶周游了十幾個國家，個人心智狀態跟兩年前已經今非昔比。可能用戶以前是個保守的人，兩年后卻變得非常時尚。由于導購無從捕捉到用戶的這些變化和信息，自然就沒有辦法給用戶推薦個性化的商品和服務。

“在諸多挑戰下，我們只能被迫做出應對，進行自我折騰。”王智民自嘲道。在他看來，保住用戶，不讓用戶流失，是一切決策的終極目標，也是根本出發點。為此，寶島眼鏡需要能夠與用戶建立直接的連接，并能夠反復觸達，同時，能夠與用戶進行一對一互動，深入了解用戶需求，這樣才能提供個性化商品和服務，建立信任關系，保持用戶黏性。

寶島眼鏡如何做到這些呢？王智民給出的答案是專業化+數字化戰略。

“如果我們的導購和驗光師對自己的商品和服務不夠專業，我們的驗配設備不夠先進，就很難打動用戶，也無法給用戶提供個性化商品和服務。既然我們的用戶都是數字化原住民，生活在數字世界里，我們也得讓自己進到那個世界，這樣才有可能與他們建立連接。”王智民解釋了上述戰略背后的思考。

專業化 為了樹立專業形象，用專業服務和商品來贏得用戶信任，王智民將寶島眼鏡的專業化戰略體現在四個方面：專業的設備、專業的驗光師、專業的服務、專業的商品。他希望改變眼鏡店在用戶心智中的形象，從眼鏡店轉型為專業的眼健康篩查中心，既幫助民眾認識到眼睛健康的重要性，又通過專業性吸引用戶走進寶島眼鏡門店。

寶島眼鏡在全國范圍內成立了視光中心，作為傳統門店的補充。不同于普通門店，視光中心的定位是專業服務體驗中心，商品陳列不多，但配備了大量先進的驗光和檢眼設備，為用戶提供專業的眼睛健康檢查。比如，自動多功能綜合檢眼儀，除了做基礎的視力檢查，還可以評估用戶在不同光線環境下的視力差異，并分析其背后的原因，同時可以篩查白內障、青光眼等眼疾風險。眼底是人體唯一能直接觀察到血管和神經的地方。通過眼底照相機，用2分鐘時間給眼底拍照，可以讀取32種眼底異常體征。這些體征除了反映眼睛本身的病變情況，如病理性近視、青光眼、玻璃膜疣等，還能呈現是否有糖尿病、動脈硬化、高血壓等慢性病的苗頭，準確率達到97%。數字裂隙燈可以評估眼表可能的器質性變化。通過眼科光學生物測量設備，可以評估兒童的近視發展狀況，然后有針對性地及時進行干預。

用戶做完檢查后，結果數據和分析報告會以數字化的形式同步推送到用戶的會員賬戶，形成用戶的“眼健康檔案”。用戶可以隨時訪問寶島眼鏡公眾號，查閱自己的“眼健康檔案”，跟蹤了解眼部相關指標的變化情況。

此外，視光中心還有一項職能，就是作為教育培訓基地，對寶島眼鏡的驗光師進行專業培訓。

到目前，寶島眼鏡在全國各地的視光中心和門店，配備了300臺自動多功能綜合檢眼儀、近600臺眼底照相機，以及其他各類設備。專業驗光師達到了1，600多名。用戶進店時，導購會根據他們的眼睛狀況，比如視力出現明顯下降、中高度近視等，或者糖尿病、高血壓等家族疾病史，或者近期身體表現情況，如血壓出現波動，推薦他們到視光中心做進一步專業檢查。

寶島眼鏡還在公司總部成立了一個檢測中心。在亞洲范圍內，眼鏡零售企業中配備有檢測中心的，只有寶島眼鏡。這個檢測中心包括物理實驗室和化學實驗室，會對所有可能采購的新產品，以及上市的首批新產品進行全面檢測，同時也會對在售產品不定期抽檢。檢測項目涵蓋了鏡片和鏡架的所有性能指標，如鏡架拉力、鉸鏈耐久性、鏡片抗沖擊性、太陽鏡棱鏡差、鏡片可見光透過率、彩色隱形眼鏡中央光學區，等等。只有符合寶島眼鏡標準（往往高于行業標準）的產品才會采購和上市銷售。

數字化 在王智民看來，大部分人并沒有想清楚數字化到底是為了什么。他認為，所有企業在做數字化之前，應該重新定義未來你和用戶之間的關系。

2015年，寶島眼鏡就重新定義了自己與用戶的關系。“在那之前，寶島眼鏡是以門店為中心的零售模式，與用戶的交互節點是門店，所有的管理和信息化建設也是圍繞門店來做的。未來，我們希望跟用戶交互的節點是人，也就是我們的導購和驗光師。只有人與人之間的交互，才能真正建立信任關系，我們才能真正擁有用戶。所以，數字化建設就得圍繞這種新關系來做。”王智民解釋道。

早在2011年，寶島眼鏡就入駐了天貓（當時稱為“淘寶商城”）。次年，又在公司總部成立了電商部門。2013年，O2O興起。對眼鏡零售行業來說，要配眼鏡，就需要到線下門店驗光、挑鏡架、試戴，所以，用戶即使在線上下單，還是要回到線下門店接受服務。這種線下服務屬性與O2O天然相合。寶島眼鏡便開始在天貓、京東、糯米、美團、大眾點評等各大平臺拓展O2O業務，將線上用戶引導至線下門店。

但是，在王智民看來，這種線上賣券、線下核銷的O2O模式有點簡單，線上線下融合應該有更豐富的形式。而且，線上跟線下不應該是沖突的，不應該是誰導流給誰，未來一定是O+O。另外，隨著智能手機的普及，未來是碎片化與場景化的消費行為，用戶在哪里出現，商家就必須在哪里存在。所以，企業必須與用戶的生活軌跡無縫連接，做到千人千面的互動，實現個性化的用戶服務。

2015年宣布數字化戰略后，寶島眼鏡開始推進線上線下的數字化融合，實現門店與各線上平臺的支付、會員、商品等打通。電商部門不再只是在平臺上賣券，開始做務實的B2C銷售，從消費者的視角認真思考到家、到店的消費場景。

為了促進線上線下融合的全域聯動，寶島眼鏡還對線上線下部門的考核機制進行了改革，實行考核一體化和雙算機制，有效激發了電商部門和線下營運部門的積極性，也使得“線上下單、線下提貨”“線下試戴、線上下單”的新零售購物場景得以實現，最大程度地滿足了不同用戶的差異化購物需求。

2016年～2020年，寶島眼鏡連續5年拿下雙11天貓、京東眼鏡類目雙料冠軍。

此外，從2015年開始，寶島眼鏡還鼓勵門店導購通過掃碼關注，把進店的用戶引導至微信公眾號，做微信商城和營銷活動。到了2018年初，寶島眼鏡又激活了企業微信，開始積累和運營會員。

做私域：調組織+變思維

要保住用戶，不讓用戶流失，就得把用戶留在自己手中，并對他們做持續運營。而實施專業化和數字化戰略，就是在為這個目的打基礎。到2018年，寶島眼鏡的專業化和數字化建設差不多已經完成，這為與用戶建立連接、做會員運營鋪平了道路。

與此同時，騰訊推出了企業微信。利用這個平臺，企業不僅可以積累會員，打造屬于自己的會員流量池，還可以借助平臺上的各種工具，以及基于該平臺自己開發的多種工具，對會員進行精準、持續的運營。

此外，小紅書、抖音、視頻號等新媒體平臺不斷興起。這些平臺吸引了大量活躍的用戶群體，成為企業眼中炙手可熱的大流量池，為企業利用這些平臺擴大聲量、提升品牌影響力創造了絕佳的機會。

因此，在王智民看來，到2019年，會員運營的時機已經成熟，加上私域流量概念的突然升溫，他于是決定啟動寶島眼鏡的私域流量運營，將公司的管理經營模式從以門店運營為核心轉向以會員運營為核心。

兩大動作，五大路徑

在向整個公司宣布啟動私域運營之前，王智民一直在思考一個問題：該怎么解釋這件事？

“我總不能說，大家今后就做公域轉私域了，這樣太簡單，顆粒度太粗了。沒有形成一個方法論，大家做起來就會沒有頭緒，想不通，整個事情也就容易散掉。”王智民解釋道。

王智民想做會員運營這個念頭很早就有了，不然也不會有前面的專業化和數字化戰略。所以，如何做會員運營這個問題，其實一直就在王智民的腦海里，他也一直在觀察、思考和積累。

他記得在一個論壇上聽過一個北漂女孩的分享。這個女孩是做攝影的，她只身跑到北京，跟自己的發小一起搞了一個攝影棚。她在北京人生地不熟，怎么做生意呢？她就靠一部手機、一個微信賬號，天天在微信上發攝影作品，慢慢積累自己的影響力，慢慢積累一個又一個客戶。1年后，攝影棚活下來了，并開始贏利，業績不斷往上走。

“從她身上可以看到，一個人靠一部手機、一個微信號，就能夠做到一件事——自洽閉環。”王智民總結道。于是，2018年那會兒，他就開始說要讓每一個員工能夠自洽閉環，每一個人都成為自洽閉環商業體。

要自洽閉環，做自己的會員運營，又該做哪些事呢？王智民對類似北漂女孩的自洽閉環進行分解，梳理出了5個動作：確定大的公域流量平臺，在平臺上做聲量，設計各種場景和觸點，將用戶從公域引導到自己的流量池，對會員進行持續運營。

經過幾年來的觀察和思考，在準備PPT宣布啟動私域流量運營時，王智民最后總結出了寶島眼鏡私域流量運營的方法論：兩大動作，五大路徑。第一個動作是公域轉私域，將寶島眼鏡在公域獲取的用戶引導到私域，建立自己的會員流量池，第二個動作是會員運營，在自己的流量池內維護、運營好會員。五個路徑分別是尋找公域流量池、擴大聲量、創造觸點/設計場景、公域轉私域、會員運營。（參見副欄“寶島眼鏡私域流量運營方法論‘兩大動作，五大路徑”）

組織大調整

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運營，并同步啟動了組織變革。

在王智民眼中，傳統組織架構看起來很像西醫的邏輯，各個部門感覺互不相關。但是，一個企業的運營應該更接近中醫，所有部門像五臟六腑一樣必須協同運作，這樣才能健康活著。所以，組織架構沒有改變，激勵政策沒有改變，員工行為沒有改變，私域流量運營的效果可能比你想象的糟糕很多。

同時，還有一件事讓王智民感到焦慮和頭疼。每次跟公司高管們開會時，他總會提起，跟他開會的這些人是離用戶最遠的，因為他們不在一線上班，不用接觸用戶。由這樣一群不接觸用戶的人做決策分配資源，怎么能夠確保做出的決策是以用戶為中心的？“這是一個特別大的動力，促使我必須對組織做出調整。”王智民說。

此外，20多年來，寶島眼鏡一直是以門店運營為核心的傳統零售企業，所有員工都很清楚門店的生意該怎么做。但是現在，寶島眼鏡要向會員運營轉型，這就要求員工懂流量運營，懂互聯網背后看不見的東西。如果組織架構不改變，大家勢必會循著原來的門店運營思維和做法來做事，會員運營肯定就做不好。

最后，王智民希望每個員工都能成為自洽閉環商業體。這樣的話，寶島眼鏡要做的就是給所有員工賦能，提供他們需要的工具、內容、技能、機制等。換句話說，寶島眼鏡需要改變原來的架構和職能，使公司總部從職能型變為賦能型。

可見，寶島眼鏡的組織變革勢在必行。按照王智民的規劃，寶島眼鏡的主體架構切分為了兩大塊。一塊是營運體系，做的還是原來的線下門店零售。另一塊是運營體系，負責公司未來的核心——會員運營。運營體系又由MCN（網紅孵化中心）和MOC（會員運營中心）兩大部門組成，分別負責公域流量運營和私域流量運營。從方法論中的五大路徑來看，MCN主要負責尋找公域流量池和擴大聲量，MOC則完成公域轉私域和會員運營。但是，這兩大部門并不是相互獨立的，它們需要共同完成一個工作——創造觸點和設計場景。具體來說，MCN設計各種用戶場景，然后MOC開發各種數字工具，以數字化方式實現這些場景，從而構成商業閉環。無論是MCN還是MOC，他們面向的是寶島眼鏡全體7，000多名員工，通過服務好員工，讓員工更好地服務好用戶。而寶島眼鏡其他的后勤、財務、人事等后臺支持部門，則共同給營運和運營兩大體系提供支援。（參見副欄“轉型后的寶島眼鏡組織架構”）

當然，寶島眼鏡的組織變革不只是發生在總部層面，全國七大區也各自設立了MCN和 MOC團隊，對接總部的同時，給各自大區內的所有員工提供賦能。“中國市場廣大，總部單一機構不可能覆蓋整個市場。所以，我們也要培養大區的MCN和MOC，讓他們根據所在大區的情況，進行本地化運營，以更好地賦能員工，服務好用戶。”王智民解釋道。

MCN泡公域

總部加上全國各大區，整個MCN有40人左右，基本上就是原來的市場部人員。但是變成MCN之后，他們的職能徹底改變了。原來，市場部是做對外投放和促銷活動的，現在MCN主要做兩件事：孵化達人和生產內容。

MCN要孵化的達人并非來自外部，他們的目標很宏大，要把寶島眼鏡7，000多名員工都培養成網絡達人，讓他們到不同流量平臺開設個人賬戶，傳遞寶島眼鏡的聲量，對平臺上用戶進行種草、拉新，吸引用戶加入企業微信，成為寶島眼鏡的私域流量。

把員工培養成網絡達人的想法，源自王智民的一個糾結。以前，寶島眼鏡要傳遞聲量，往往選擇明星代言。2019年，公司市場部花了幾百萬，又請了一個明星做活動，效果特別好，業績也取得了增長。但是，王智民心里有一個疑問：在這些活動背后，操盤手或負責人的核心理念是什么？如果只是花錢請代言人引流量，那么，代言人一走，他的粉絲也會跟著走了，我們什么也沒有留下。于是，那場活動結束后，王智民問了活動負責人幾個問題：我們沉淀了什么？我們得到了什么？我們內化了什么能力？

對于這些問題，王智民自己也糾結了一個月。之后，他對市場部說，要進行一個重大戰略調整，今后市場部沒有對外投放的預算了，所有錢都對內投放。“既然請代言人只是做聲量，外面又有那么多可以發聲量的新媒體平臺，為什么不把錢給我們自己的員工，由他們去傳遞聲量呢？畢竟，員工更懂我們的行業，更有動力去運營會員，更重要的是，這樣做還可以把有價值的技能沉淀下來，做到能力內化。”王智民解釋道。于是，就有了現在的MCN和達人孵化。

在孵化達人之前，MCN先要選定進入哪些公域流量池，標準就是“用戶在哪里，我們就在哪里出現”。寶島眼鏡把自己的用戶劃分為多個族群，包括功能科技、品質科技、完美主義、入門品質、淡定族、國際奢華、時尚浪族、白富美等。相應地，MCN確定了大眾點評、視頻號、小紅書、知乎、抖音、豆瓣、B站、微博、微信等平臺，并對它們做了精細化分類。像大眾點評、視頻號等平臺，本來就面向普羅大眾，整體運營要求不高，適合寶島眼鏡全員參與。小紅書是一個時尚社區，用戶多為年輕女性，以圖文筆記和視頻分享為主，需要分享者具備一定的寫作和視頻拍攝剪輯能力，所以MCN把它定位為興趣型項目，員工自愿報名。知乎則是一個專業知識分享社區，要求分享者有一定的工作積累和專業知識沉淀，所以更適合寶島眼鏡的專業驗光師來運營。抖音平臺是最難的，因為一個人做不了，必須由一個團隊來做。（參見副欄“寶島眼鏡聲量矩陣圖”）

當然，無論是到哪個流量平臺去設立個人賬戶，擴大聲量，進行種草、拉新，要成為一個網絡達人，員工還是需要參加必要的技能培訓。在達人技能培訓上，MCN提供了兩類課程，一類是必修課，一類是選修課。必修課是全體員工都需要參加的，培訓的是大家運營大眾點評、個人微信號、視頻號所需的相關技能。寶島眼鏡要求所有員工在這三個平臺上開設賬戶，進行聲量傳播。選修課提供的則是小紅書、知乎、抖音等其他流量平臺所需的技能培訓。對于這些平臺的運營，員工可以憑興趣報名，并參加相關的選修課。

在設計課程時，MCN先找了第三方機構，請它們的大眾點評、視頻號、小紅書、知乎、抖音等平臺專家給MCN人員培訓。培訓完后，MCN對不同平臺所需的技能進行吸收總結，轉化成針對不同平臺的內部課程。接著，對于必修課，全員都參加學習。對于選修課，MCN先針對不同平臺分批進行內部招聘，然后對他們進行培訓。在培訓過程中，有講課，有游戲，有分享，有PK，有紅包，以提升員工的積極性。到目前，小紅書達人已培養了八九百個，知乎達人也有200多個，抖音達人幾十個。

除了把員工培養成網絡達人，MCN還給達人們提供“彈藥”。他們制作了大量的視頻、音頻、文字、圖片等內容，統一放在一個內容庫里，所有員工都可以按需取用。

找到了公域流量池，也孵化了大量達人到不同平臺開設賬戶、發聲、種草，接下去，怎么把已經對寶島眼鏡產生興趣的平臺用戶引到私域流量池呢？MCN會設計各種場景和觸點，給導購和驗光師創造觸達用戶的機會，然后由導購和驗光師引導用戶加入寶島眼鏡的企業微信。

“MCN現在大部分時間都花在場景設計上。我們知道用戶有某個需求，但他自己可能不知道，所以我們需要設計一個場景，讓他知道在這個場景下的需求。”王智民解釋道。比如，開車的時候，陽光直射會造成眩光，讓眼睛看不清東西。而有一種鏡片是開車專用的，可以過濾雜光。MCN可能就會設計一個陽光下開車的場景，讓用戶了解到有一種鏡片可以避免眩光，同時讓他們知道可以向寶島眼鏡咨詢。

在用戶觸點上，除了門店掃碼加入企業微信，寶島眼鏡也做地推活動。比如，寶島眼鏡會跟企業合作，作為員工福利提供眼健康篩查服務。在服務過程中，寶島眼鏡會通過數字工具，將企業員工引導到自己的私域流量池。

MOC玩私域

被種草的公域用戶，一旦通過導購和驗光師加入企業微信，就成了寶島眼鏡的私域流量。接下來，就該運營私域流量的MOC登場了。

整個MOC團隊也有三四十人。總部MOC承擔了會員策劃、渠道運營、互動運營、賦能運營、產品研發、數據挖掘等職能，他們策劃出各種運營方案、挖掘出可運營的數據結果、制作出各種內容、基于企業微信平臺開發出各種數字工具后，會移交給大區MOC團隊，由后者給自己大區內的導購和驗光師進行賦能，使他們能夠更好地與會員交互溝通，持續提供到店或到家服務。比如，MOC了解到某地要舉辦活動，就會配置一些福利包，通過小程序等方式發布，當用戶接觸到相關觸點時，福利包就會彈出來。再比如，MOC會在會員月期間策劃不同的活動，像社群的活動、直播的活動、線上商城的活動、門店線下的活動等，圍繞會員月這一事件進行深度運營。總之，正如王智民描述的，“MOC將成為寶島眼鏡私域流量運營的大腦”。

雖然寶島眼鏡在2019年真正邁入私域流量運營，但是，早在2015年啟動專業化和數字化戰略時，它就開始嘗試會員運營。當時，寶島眼鏡成立了一個CIC（客戶交互中心）部門，除了從微信公眾號、微博等平臺收集用戶信息、處理用戶投訴等類似呼叫中心的職能外，這個部門還想運營公眾號會員，利用微信商城探索潛在的商業機會。問題是，CIC部門該歸到哪里？

“既然線上生意是電商部門在做，那就把CIC交給電商部門吧。”王智民當時這樣拍板。然而，之后兩三年里，微信商城的生意一直沒有做大。王智民很納悶，同樣是電商，為什么做不好？2018年，一個資深電商操盤手的論壇分享點醒了他。那位分享者認為，做平臺電商的人來做微信會員運營，基本上是走不通的，因為這兩類人的工作習慣不一樣，所需的運營能力也不一樣。做平臺電商的人習慣于中心化流量，他們的工作就是花錢買流量，然后運營店鋪。而做微信會員運營，需要一個用戶一個用戶建立連接，然后放到社群進行運營。再說，“工具也不一樣，之前幾年，平臺電商的工具已經很完整，但微信會員運營的工具很不完整，甚至很原始”，王智民補充道。

既然電商團隊做不了微信會員運營，王智民就決定把CIC從電商部門搬出來，并對它進行升級，改名為MIC（會員交互中心）。相比CIC中的C（客戶），之所以這時候強調M（會員），一方面，到2018年寶島眼鏡微信公眾號會員已經達到300多萬，從規模上講已成氣候，另一方面，“那個時候，我們已經開始考慮私域流量概念，把會員定義成可以觸達、可以交互、可以運營的用戶”，王智民說。

不過，老問題又來了：這個MIC又該交給誰來管呢？王智民心想，電商部門搞不定，是不是交給線下營運部門，畢竟他們天天接觸用戶，應該更懂用戶。

可是，做了一年多，還是沒有什么效果。后來，王智民總結，主要原因有兩個。一是，雖然線下團隊很懂用戶，知道用戶需求是什么，但他們不是碼農、軟件工程師，他們沒有數字化閉環的思維和工作習慣。二是，微信公眾號不好運營，因為它更像是企業的門戶網站，跟用戶是一對多的關系，而且更多是單向的信息發布，“對于增強跟用戶之間的互動和關系來說，或者從私域流量運營的角度來看，這種交互程度是很不足的”。（參見副欄“MOC視角：企業與用戶的關系”）

到了2019年，王智民已經決定要將公司未來的重心轉向私域流量運營，徹底改變傳統的以門店運營為中心的經營模式。同時，他也意識到，要真正邁向私域流量運營，像CIC、MIC這樣的組織調整是遠遠不夠的，必須對寶島眼鏡來一場大顛覆，使整個公司的運營都聚焦到私域流量運營這個核心上。

于是，便有了2019年9月寶島眼鏡私域流量運營和組織變革的正式啟動。同時，王智民將私域流量運營的大本營從微信公眾號轉移到了企業微信。

其實，寶島眼鏡在2018年2、3月的時候就激活了企業微信。只是當時，企業微信還很不友善，因為它是一個孤島，跟哪里都不通，導致發紅包、小程序、轉發內容、拉群等都很不方便。但之后，企業微信加快了迭代速度，每個月都有新的API、新的功能開通，“現在，企業微信基本上跟個人微信的功能一樣了”，王智民說。

從用戶角度來說，對于導購和驗光師使用企業微信是沒有任何感受的。可能唯一的異樣就是，會員在微信上跟導購或驗光師溝通時，會看到他們的微信名后面@了企業名稱。由于每家企業在開通企業微信時所有員工都需實名認證，所以，“微信名后面@個企業名稱，對會員來說等于多了一層保護”，王智民解釋說。

數字化思維最頭疼

寶島眼鏡的這場戰略變革，對所有7，000多名員工來說，無疑是一次“大動蕩”，他們原有的思維、做法、習慣等都會面臨很大的考驗。在這種情況下，該怎么讓這么多員工積極擁抱這場變革呢？

面對這個問題，王智民超級淡定：“這個很簡單，大原則就是只獎不罰。”想想也是，在推動變革的時候，如果還想處罰大家，誰會愿意干呢。雖然寶島眼鏡也制定了KPI，像拉新有拉新的指標，做聲量有聲量的指標，做活動有活動的指標，但是，這些都是只獎不罰。

另外，在內部工作群里，只要有人分享，不管分享的是達人技能、活動點子，還是個人想法，也不管講得好不好，群里其他人都會發紅包。“你分享，就給紅包，當然大小隨意，這已經形成習慣了，也讓分享者覺得他做分享是有價值的。”王智民很認可這種鼓勵方式。

不過，有些東西不是靠激勵就能激勵出來的，比如前文提到的數字化思維。

在王智民看來，數字化思維是傳統企業轉型中最頭疼、最致命的一個硬傷。對于成立超過10年、20年的傳統企業來說，它們的管理層通常都在40歲上下甚至更老，“要讓他們在做任何事情的時候，頭腦里有數字化思維，是很難的”。

王智民舉了一個例子。員工培訓對寶島眼鏡來說非常重要，2015年啟動數字化后，他要求所有培訓都要錄像，然后放到內部的在線學習平臺上。“你知道這個事情我推了多久？3年。”王智民顯得很無奈。雖然推起來辛苦，但他認為，數字化思維就是一個習慣問題，要讓它變成員工的一個工作習慣。當然，“在這個過程中，需要不斷敲打，有的時候甚至破口大罵”。

為了讓大家養成數字化思維，王智民還給了一個大致的思考框架。在啟動任何項目的時候，首先想一下是賣產品還是賣服務，接著考慮怎么設計場景和路徑，以及實現場景和路徑所需的工具。這些工具必須能夠完成數字化閉環，如果不能做到，項目就不成立，因為做不到數字化閉環，就無法產生數據，也就無法進行迭代運營。

“總之，在所有工作中真正形成數字化思維，是需要通過N多培訓、勸導、項目啟動來實現。”王智民總結道。

疫情幫了忙

為了做私域流量運營，王智民走訪和觀察了不少零售企業。他覺得，就私域流量運營的方法論而言，大家的做法其實都差不多，關鍵的問題在于，企業的組織架構能不能匹配上。“就這一點而言，我們差不多已經跑在了最前面，進入了一個無人區。”王智民的語氣中帶著自豪感。

不過，在自豪感的背后，王智民也很清楚“無人區”所蘊含的風險，“畢竟我把整個公司全改了”。而這樣的突變直接帶來了員工的困惑。

在啟動戰略轉型的2019年年底，寶島眼鏡四川大區的管理團隊到總部參加年度會議。他們匯報說，四川大區已經按照公司要求調整了組織架構，設立了MCN和MOC團隊，也切分了人員。但是，他們現在很迷糊、很痛苦，因為新團隊的人員原來都是做線下門店營運的，不知道怎么做公域流量運營和私域流量運營。他們問王智民該怎么辦。“要命的是，當時我也不知道。”王智民坦言。

正當大家一片迷惑的時候，新冠疫情暴發。在之后的3個月里，寶島眼鏡的線下門店陷于停滯，整個公司被迫轉戰線上，將私域流量運營迅速推到了最前線。“人只要有兩條路可以走，一定會選擇簡單的那條。當只有一條陽關道時，你就沒得選擇，只能走這一條。”王智民形容道。

經過3個月的“緊急上崗”，寶島眼鏡全員迅速掌握了很多私域流量運營的基本技能，并且無論是各平臺的員工賬號數量，還是會員數量，都增長特別快。“現在回想起來，新冠疫情3個月使我們的整個轉型過程至少縮短了3年。而且，2020年一整年下來，我們把2019年提出的五大路徑基本打通了。換句話說，我們未來可持續增長的模型在2020年測試完成了。”在王智民眼中，2020年絕對稱得上“魔幻”。

深運營：數據化+智能化

到目前，寶島眼鏡全員已經設立了7，000多個大眾點評賬號、800多個小紅書賬號、200多個知乎賬號，以及約20個抖音賬號。同時，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，企業微信會員也達到400多萬，會員社群超過1，000個。

經過2019年的組織調整，以及之后一年多的測試、優化和預熱，寶島眼鏡已經初步具備了私域流量運營的能力。“但是，我們要做得更好的話，就要開始進入數據化運營和智能化服務。”王智民透露道。

在透過企業微信跟會員進行互動溝通的過程中，導購和驗光師會把會員的信息記錄下來，并給會員打上標簽，存儲在CRM（客戶關系管理）系統里面。但是，現在的挑戰在于，那些標簽太碎片化，很不好用，所以必須把碎片化標簽轉變成可用的標簽包。

為此，MOC團隊正在接觸大量AI算法公司和數據挖掘公司，請它們幫助清理數據和標簽。有了新的標簽體系后，MOC會對用戶進行分類，再通過數據挖掘，確定不同用戶群體的精準需求，進而給他們提供個性化商品和服務。

“這就是我們2021年會啟動的私域流量2.0。”王智民說。私域流量2.0的邏輯是以用戶為中心的關系迭代，包括從潛客、粉絲、顧客，到熟客、大使這五個關系階段，不同關系階段的用戶會有不同的需求。

除此之外，寶島眼鏡還會進一步提升大區MCN和MOC團隊的能力。“經過一年多運營，MCN和MOC的整個工作框架已經很清楚，MOC圍繞微信生態也開發了很多會員運營工具。但是，大區的團隊不一定知道這些工具怎么用，所以，2021年還要做的一件大事是提升他們的數字化思維能力。”王智民解釋道。

寶島眼鏡的私域流量運營仍在探索中，但它已經踏出了堅實的第一步。作為身處“無人區”的探險者，寶島眼鏡的一舉一動都引人矚目。可以想見，在接下來的日子里，分享和交流仍會是王智民每天的主要日程。

那么，在跟外界分享時，王智民最想傳遞的是什么？在他看來，所有組織變革如果不是一把手想做，只是想甩手給別人來干，就會推動得特別慢。所以，“所有企業高層一定要學習的一點是，怎么看懂中國的數字化基礎建設，怎么用好數字化基礎建設，讓企業形成一種新的客戶服務能力。能夠做到這一點，就表示企業擁有了數字化思維，自然能夠形成更好的護城河，要不然，還是照著一二十年前的方法做事，請問企業還能存活多久？”