戰略執行路線圖

法布里齊奧·費拉羅 何塞·米格爾·阿圭列斯 馬西莫·毛雷

調查顯示，戰略執行是被高管和資深經理排在第二位的工作重點。再優秀的戰略如果無法貫徹落實，也將毫無用處。

我們制定了一份戰略執行路線圖，用以指導高管應對這方面的挑戰。我們把戰略執行劃分為四個不斷展開的過程：分析診斷、確定方向、采取行動和個人發展。通常，這些過程會依次展開，但它們也可能彼此交織、循環往復。

流程1：分析診斷 診斷的重點是了解公司狀況，包括公司治理、戰略和組織三個核心領域。

你要了解你們公司運營的制度安排，檢查公司在戰略方面是否健康，看看它能否產生競爭優勢。

戰略執行取決于組織在識別、招聘、保留和利用人才，以及讓這些人才與公司價值觀契合方面做得有多好。分析員工隊伍的知識和技能儲備，不僅要關注你的高管團隊，還要關注組織的非正式關系網絡。

在確定是否有必要進行組織結構變革之前，你需要清楚了解結構是如何運作的。你需要研究：（1）負責戰略規劃、預算、創新上報、決策和控制的橫向公司系統；（2）招聘、晉升、培訓和薪酬方面的人事系統；（3）采購、規劃、物流和銷售方面的運營系統。

除了檢查這些要素是否彼此協調之外，還要確保它們與你的業務戰略保持一致。

流程2：確定方向 完成總體診斷后，你就可以開始為公司規劃未來的走向。通過診斷你可以闡明公司面臨的核心挑戰——無論是創業、增長、重組還是扭虧為盈。

在勾勒出挑戰之后，就需要（重新）定義戰略，以表明公司在這種情況下將如何實現（或提高）贏利能力。這就需要考量之前發現的制約公司經營的各項因素，以及公司擁有的資源，然后將這些約束轉化成公司、業務單元和職能部門層面的具體政策、資源投入和行動。

戰略制定從定義公司愿景開始，公司愿景可以表述為某個銷售目標、競爭目標或效仿目標。調整戰略方向通常需要進行組織層面的變革，在這個階段，你需要抓住戰略變革的幾個關鍵要素：目標、領導力、流程和速度。監控變革進展極其重要，需提前確定關鍵監控指標，推動組織成員（首先是你本人）肩負起責任。

流程3：采取行動 執行戰略的主要著力點包括分配資源、改變組織結構與系統、招聘與人員配備、建立人際關系網、交流溝通、讓利益相關者參與。

公司需要確保新戰略關鍵任務的重要資源不會被移作他用；賦予新業務單元權力，或改變會計、報告、IT、晉升和薪酬系統，使組織轉向新的戰略目標；找到合適的人才，把他們和適當的正式或非正式組織要素協調配合起來；積極管理非正式的政治動態；決定哪些會議需要你出席，哪些會議可以遠程舉行，哪些可以委派他人；讓合適的利益相關者參與你的決策過程。

流程4：個人發展 最后，任何戰略轉型過程都意味著，總經理也需要經歷某種個人轉型。請思考你的個人和職業經歷怎樣有助于（或阻礙）公司的成功。當你走過上述這些步驟時，請留意在你發現的新需求與你已經擁有或必須培養的個人素質之間，存在著哪些“個人短板”。

這個過程有助于讓你明確，你需要把哪些角色委派給他人，以及你需要進行哪些專業方面的調整，才能讓你的能力結構契合這個新階段要求的任務和行為。

然而，有些活動和領域是根本無法委派他人的。問問自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能夠掌握這些技能。