寶島眼鏡：私域運營的底層邏輯

陳賦明

2019年，私域流量概念徹底沸騰。一夜之間，幾乎所有企業都躍躍欲試，要打造和運營私域流量，實現流量閉環。

而在眾多企業中，寶島眼鏡不僅宣布實施私域流量運營，還提出了自己的方法論。更甚者，寶島眼鏡對自己的組織架構進行了顛覆性調整，徹底改變以門店運營為中心的傳統模式，構建起以會員運營為核心的零售模式。

在星創視界董事長、寶島眼鏡CEO王智民看來，今天任何的業績和成果，都不是一蹴而就，也不是憑空出現的，它們一定緣起于幾天、幾個月、幾年前的思考和舉動。

早在2015年，面對電商沖擊和用戶主權意識覺醒，王智民就決定要與用戶建立直接的連接，并與用戶進行一對一互動，深入了解用戶需求，以提供個性化的產品和服務。于是，寶島眼鏡啟動了專業化和數字化戰略。

到2018年，寶島眼鏡的專業化和數字化建設差不多已經完成，這為與用戶建立連接、做會員運營鋪平了道路。與此同時，騰訊推出企業微信。利用這個平臺，企業不僅可以積累會員，打造屬于自己的會員流量池，還可以借助平臺上的各種工具，以及基于該平臺自己開發的多種工具，對會員進行精準、持續的運營。

此外，小紅書、抖音、視頻號等新媒體平臺不斷興起。這些平臺吸引了大量活躍的用戶群體，成為企業眼中炙手可熱的大流量池，為企業利用這些平臺擴大聲量、提升品牌影響力創造了絕佳的機會。

在王智民看來，到2019年，會員運營的時機已經成熟，加上私域流量概念的突然升溫，他決定啟動寶島眼鏡的私域流量運營，并提出了私域流量運營方法論：兩大動作，五大路徑。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運營，并同步啟動了組織變革。

在王智民眼中，傳統組織架構看起來很像西醫的邏輯，各個部門感覺互不相關。但是，一個企業的運營應該更接近中醫，所有部門像五臟六腑一樣必須協同運作，這樣才能健康活著。所以，組織架構沒有改變，激勵政策沒有改變，員工行為沒有改變，私域流量運營的效果可能比你想象的糟糕很多。

按照王智民的規劃，寶島眼鏡的主體架構切分為了兩大塊。一塊是營運體系，做的還是原來的線下門店零售。另一塊是運營體系，負責公司未來的核心——會員運營。運營體系又由MCN（網紅孵化中心）和MOC（會員運營中心）兩大部門組成，分別負責公域流量運營和私域流量運營。而寶島眼鏡其他的后勤、財務、人事等后臺支持部門，則共同給營運和運營兩大體系提供支援。

不過，組織的突變也讓寶島眼鏡的員工陷入了迷惑，習慣于傳統零售的他們不知道該怎么做公域流量運營和私域流量運營。這時候，新冠疫情暴發。在之后的3個月里，寶島眼鏡的線下門店陷于停滯，整個公司被迫轉戰線上，將私域流量運營迅速推到了最前線。

經過3個月的“緊急上崗”，寶島眼鏡全員迅速掌握了很多私域流量運營的基本技能，并且無論是各平臺的員工賬號數量，還是會員數量，都增長特別快。

到目前，寶島眼鏡全員已經設立了7，000多個大眾點評賬號、800多個小紅書賬號、200多個知乎賬號，以及約20個抖音賬號。同時，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，企業微信會員也達到400多萬，會員社群超過1，000個。

經過2019年的組織調整，以及之后一年多的測試、優化和預熱，寶島眼鏡已經初步具備了私域流量運營的能力。“但是，我們要做得更好的話，就要開始進入數據化運營和智能化服務。”王智民說。

寶島眼鏡的私域流量運營仍在探索中，但它已經踏出了堅實的第一步。在王智民看來，所有組織變革如果不是一把手想做，只是想甩手給別人來干，就會推動得特別慢。所以，“所有企業高層一定要學習的一點是，怎么看懂中國的數字化基礎建設，怎么用好數字化基礎建設，讓企業形成一種新的客戶服務能力。能夠做到這一點，就表示企業擁有了數字化思維，自然能夠形成更好的護城河，要不然，還是照著一二十年前的方法做事，請問企業還能存活多久？”