媒體融合中的二元解析

蔣韶東

2014年8月18日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革領導小組第四次會議，會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。這一年也被稱為“媒體融合元年”。經過5年多的時間，媒體融合不斷向縱深推進。但在融合中，也出現了一些亟待解決的問題，導致效果模糊甚至成為改革進一步深化的“絆腳石”。本文從融合中相對應的業務內容入手，從辯證角度淺議融合過程中的一些問題，并探討提出相應的發展策略。

按照國家媒體融合總體部署，2020年底要全面完成“縣級融媒體中心”建設，經過了搭平臺、整合渠道，媒體融合已經步入“深水區”，即體制機制深度改革階段。

但一些省、市媒體在“摸著石頭過河”的過程中，因為既有的一些媒體屬性和權屬關系，在合與分、平臺和產品、自主發力還是整合資源等問題上，缺乏更為清晰的認識，甚至出現了“技術先行、機制不動”的“假融合”現象。工作做了很多，但并沒有產生融合傳播的效能。

媒體融合進程中的問題

單純追求“統”，相對缺乏科學“剝離”

在2019年中共中央政治局就全媒體時代和媒體融合發展舉行的第十二次集體學習中，習近平總書記提出要堅持一體化發展方向，通過流程優化、平臺再造，實現各種媒介資源、生產要素有效整合。

資源要素整合是指利用行政或市場手段實現閑置資源或未充分利用資源的挖掘、合并、轉移和重組，從而實現資源利用最大化，實現合理配置。推動媒體融合發展，要按照積極推進、科學發展、規范管理、確保導向正確的要求，推動傳統媒體和新興媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面深度融合，著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團，形成立體多樣、融合發展的現代傳播體系。資源和生產要素既包括其賴以生存的內容生產、技術框架建設，同時也包括媒體產業發展的結構要素。按照融合發展要求，是以正確輿論導向的內容輸出和產品輸出，從而帶動整個機構的產業發展能力和市場影響力，進而提升“造血”能力，保障持續性的技術革新和人才隊伍建設，形成“融合產品體系+產業體系”雙向互動的發展格局。

但我們也看到，在媒體摸索前行中，出現了單純追求“統”的問題，將內容產品生產、流程設計、產業發展、管理機制等進行了整合，實現了所謂的一體化生產、分發，具備了融合媒體的特征。但這種“大一統”的方式卻忽略了一個問題，即資源要素屬性。

傳統電視、報紙等媒體機構事業單位性質形成了在管理體制、行政架構和人員考核機制上帶有更多的行政色彩。而媒體融合所要求的運營卻帶有更多的市場化特征，單純的“合”，沒有根據要素屬性進行科學有效的剝離，就產生了“管理運營兩張皮”的后果，造成管理效能上不匹配，導致運營效率大打折扣，既降低了市場影響力，同時也造成了媒體產業發展的滯后。

重平臺建設，“產品”意識模糊

過去幾年，搭建平臺似乎成了媒體融合的標配，資訊類、視頻類、服務類等形式的APP大量上線。媒體傾注了大量人力、物力用于平臺建設和維護。誠然，自有平臺建設是重要的一環，可以減少對第三方的依賴，充分發揮自主性。但平臺怎么建、怎么用，卻仍然存在模糊認識。

我們應該清醒地看到，在信息時代任何一種傳統媒體都要依托互聯網這個先進載體，實現策采編發流程的再造和傳播方式上的顛覆式革命。要重造采編發流程，圍繞什么來重塑？單純地做大平臺，每天利用APP推送大量的消息，就是移動優先嗎？顯然不是。沒有產品IP屬性的內容大量充斥在平臺上，很可能導致信息疲勞，或者變成傳統媒體產品簡單的復制粘貼。表面上看忙得熱火朝天，但實質上卻產生了“空心化”現象，即業務團隊沒有圍繞核心內容或品牌開展工作，而更側重追求量的變化。

強調自主發力，缺乏“擁抱”意識

媒體融合是一個系統性工程，包括環境、技術、內容等等方面的“融為一體，合而為一”。既包括媒體機構自身改革舉措，同時也包括外部資源和要素的整合。

社會資本、項目資源、產業對接已經成為媒體發展必須要面對的問題，“悶起頭來謀發展，關起門來搞改革”，認為通過自己就可以完成融合的想法顯然與當前媒體發展的環境并不相適應，不主動“擁抱”先進的互聯網思維，必將造成發展的局限性。

媒體融合并不是傳統媒體和新興媒體的取代關系，而是更新迭代關系。是互相補充、互相促進的發展關系。只要在媒體融合過程中，持續推進改革，“破立結合”，傳統媒體機構仍然大有可為。

破立結合，以制度建設賦能融合

逐步建立以市場化導向為主的經營制度體系

市場化導向與主流媒體的定位要求并不矛盾，媒體機構的市場化導向就是強化用戶思維，影響力不斷增強，才能增強媒體機構的傳播力、影響力、引導力和公信力。因此，在“合與分”的問題上，要按照要素屬性進行科學的制度剝離。

首先，要基于市場化業務模塊建立相應的配套制度。最近兩年，短視頻、直播，甚至基于此而衍生出的商業運作模式，如直播帶貨、參考MCN機構進行創意孵化等形式非常火，對于這些市場化色彩濃厚的業務模塊，再延用過去的管理制度顯然會出現沖突和錯位。必須在模塊業務開發過程中，實現人力資源管理、薪酬考核、激勵機制等制度建設上與之相匹配，才能最大限度地激發個人、團隊活力，進而更好地與市場銜接。

其次，要更新互聯網思維模式下的經營制度。在過去媒介資源相對單一的情況下，媒體機構和客戶遵循的是“資金投放+廣告推介”模式，傳統媒體機構在經營活動中處于主導地位。而在媒介渠道資源不斷豐富的今天，廣告客戶的價值追求也發生了改變，從過去側重于品牌知曉度宣傳發展到體驗式、沉浸式要求，價值定位要求更為精準。如果傳統媒體仍然延用過去“你投我播”的經營管理制度，在當前市場下，很可能造成用戶的進一步流失。要善于與客戶共同開拓市場、共同成長，以合作者的定位取代過去客戶的定位，才能在市場拓展中取得新的發展機會。

逐步建立符合融合方向的內容生產制度體系

媒體融合移動優先，并非是傳統媒體內容的“網絡版”，新的平臺渠道需要符合其傳播規律的內容，這就要求在生產流程、機制上做出改變甚至革新。

“項目制”切入，圍繞核心IP建立內容生產機制。2020年7月，浙江衛視圍繞“美好中國”，全新創了“阿魯”“蔚藍”“藝人”三個工作室，在不同領域深耕創作。其實，早在幾年前，湖南、廣東等電視臺就已經相繼成立了工作室，工作室成為媒體項目制的一個嘗試。按照項目制重新塑造內容生產機制，通過配備專業化人才隊伍，圍繞核心IP和資源，以產品思維進行內容生產，不同崗位以環形配備圍繞項目核心開展工作，輸出的產品不再是單一的電視產品，而是集納了不同平臺特色的組合產品。以產業思維去運營工作室，逐步形成“系統賦能+重點突破”的內容生產格局。

業務“前置”，輕重結合的內容差異化機制。一個記者在一次采訪過程中實現多風格的轉換，而且提供多樣化的產品，這樣做的確能夠在一定程度上開發人力，但同時也讓記者疲于奔命，缺乏思考。而編輯在“等”的過程中就造成信息滯后，而缺乏前期的互動設計，這與融合采編的要求是不相符的。所以，要把一些崗位職責前置，讓移動端編輯在策劃階段即參與到產品中來，通過前期充分溝通和設計，確定不同出品方向，從而在采制過程中，按照預設方向進行素材收集和整理，根據平臺要求，輕重結合推出融合產品，編輯不再是“等米”下鍋，而是和記者一起“找米”做飯。

業務下沉，“中臺賦能”的生產管理機制。中臺思維是一種整合思維，一方面可以避免重復，另一方面可以為多個產品賦能。以真正為前臺而生的平臺，更好服務前臺規模化創新，更好響應服務需求，做到自身能力與用戶需求快速、持續對接。這是中臺建設的宗旨，也是媒體融合中的核心。2019年東方衛視SMG紀錄片中心已經形成了以工作室為核心的內容生產機制，在中心與各工作室之間，形成了“管理+服務+賦能”的運作機制，這是值得其他媒體融合改革所借鑒的。

傳統媒體機構要逐步更新管理理念，在中心（頻道）與內容生產團隊之間的關系上，探索“輕管理、重服務、強賦能”的運作機制，臺（社）、中心（頻道）通過中臺的數據支撐，把控整體輿論導向，同時通過數據、人力、資本等方面的資源為內容制作團隊賦能，將中心（頻道）真正打造成一個集數據、服務為一體的強大“中臺”，將業務下沉到一線團隊，賦予內容制作團隊在內容制作、產業運營上更多的自主權。

媒體融合經過6年多的摸索，在政府推動、媒介創新和技術變革上已經逐步走出了一條路，成功的經驗可以借鑒，但卻不能復制，不同的媒體機構要根據自身的實際情況，探索符合自己的融合之路，才能在激烈的競爭中尋得一席之地。