淺談江南農村商業銀行運營管理商務轉型

□史文雄

淺談江南農村商業銀行運營管理商務轉型

□史文雄

2014年，江蘇省農村信用合作聯社在全省推進農商行商務轉型，提出了實施前后臺分離、后臺集中作業運營管理。本文通過對江南農村商業銀行成立以來會計運營管理建設方面的總結回顧，談談會計運營商務轉型中的一些思考與體會。

一、運營管理轉型的理論基礎

江南農村商業銀行作為全國首家地市級農村商業銀行，自成立后，始終堅持用現代商業銀行經營理念指導全行經營發展，堅持用流程銀行理念指導運營管理的組織架構和制度設計。

（一）以流程銀行特征作為運營管理發展標準。

流程銀行是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，形成以流程為核心的全新銀行模式，有四個方面的特征：一是垂直化、扁平化的組織架構。以客戶為中心確定扁平化、集中化、專業化的組織體系；前中后臺相互分享、相互制約；營運集中化，特別是合并或組建若干操作處理中心。二是標準化、工序化的業務流程。流程工序化、標準化，每個業務分成若干標準工序，各工序有明確的工作內容和要求，對應崗位均建有標準作業程序。三是規范化、科學化的人力資源管理機制。職責分工明確，無論是組織層面還是員工個體層面，均建立嚴格、明確的問責制和科學合理的績效考核體系。四是市場化、客戶化的文化理念。以市場為導向、以客戶為中心，注重市場需求與客戶需求的反饋，運營體系響應需求變化并適時自我調整，做到利益各方的協調平衡。

（二）以流程再造理念指導運營管理改革進程。

從西方發達國家銀行流程再造的實踐來看，銀行流程再造的內涵主要包括三個方面：一是從職能管理向業務流程管理轉型。風險管理、財務預算、運營模式和信息科技均服務于業務流程，而不是職能管理。二是以客戶為中心重塑組織架構。組織架構扁平化、專業化、垂直化，推行事業部制改革，以更有效地適應市場需求的變化。三是注重整體流程優化。強調在分析每個流程價值創造地位的基礎上，從整體上設計銀行的全部經營活動，實現整體業績改善。

二、運營管理轉型的措施與成效

（一）重塑組織架構，強化專業化經營。江南農村商業銀行參照現代商業銀行運營模式對運營管理組織架構進行了重整，重點突出專業化管理特色，提高運營質量。一是將財務會計部分設為運營管理部和計劃財務部，把會計、結算、現金等內容劃歸運營管理部進行專業化管理。二是以服務前臺為宗旨，全力打造集中作業中心、事后監督中心、集中對賬中心、總行清算中心、運維響應中心和檔案中心的運營服務“六大中心”，專注于會計業務運營的集中管理和操作。三是在支行設立專門的運營管理崗位或部門，強化運營管理的垂直管理力度。結合“一級管理一級”管理架構，在一級支行設置運營經理崗位，配合一級支行和總行開展日常營業網點運營管理工作。

（二）梳理改造流程，提升標準化水平。銀行流程再造的顯著標志就是流程作業的標準化處理，該行對照流程銀行建設要求，不斷推進會計運營業務流程的標準化處理。一是集中作業操作處理標準化。2012年5月，該行集中作業平臺項目一期上線，統一編制下發集中作業業務操作手冊。通過二年多來系統項目的開發和完善，集中作業基本涵蓋了所有支付結算業務、大部分重要和特殊交易授權業務，基層和作業中心業務操作已經形成了良好的標準習慣，集中作業業務標準達到了高度的統一。二是事后監督操作處理標準化。該行事后監督實施全行統一的后督處理模式，不斷提高OCR識別率，建立重點業務監督模型，減少人工監督量，統一下發差錯風險，統一整改要求，達到了監督統一標準目標。三是檔案管理操作標準化。對業務傳票進行統一封裝、打印條碼標簽，檔案中心負責統一掃描入箱登記和傳票箱上架管理，所有業務傳票不返回基層，徹底改變了業務傳票由基層裝訂和保管的操作模式，達到了標準化作業要求。

（三）前后臺業務分離，強化操作風險防控。前后臺分離是銀行流程改造中重要的一個環節，它標志著銀行流程從理論到實質的轉變，是有效防控操作風險的重要途徑。一是集中作業實現了事后向事中轉變，提高了實時風險控制能力，對規避員工主動作案起到積極作用。二是通過預警模型對一些特殊交易的業務、非集中作業的業務進行事后監督，特別是高柜非授權的現金業務等，與集中作業風險控制互補。三是實施集中對賬是防范內外賬戶風險的有效機制，在事中、事后二道防線外，強化對賬工作，是事中、事后之外的必要補充。

（四）以客戶為中心，提升運營服務效率。銀行的競爭，就是客戶的競爭。銀行流程再造必須堅持以客戶為中心，在合法合規操作基礎上滿足客戶服務需求。一是減少柜面員工工作量，增強客戶服務功能。集中作業推行以后，柜面員工業務處理時間明顯縮短，員工有更多時間關注客戶需求。二是提高業務辦理效率，減少客戶等待時間。在集中作業流程處理上采取“并行”操作，多人同時處理一筆業務，提高業務處理的效率，減少客戶等待時間。三是變革業務辦理模式，為客戶提供服務便利。在集中對賬流程處理上采取“外包送達并回收”的形式，不需要客戶回投網點，減少客戶對賬時間。同時，積極推行網上、網銀和短信等電子化多渠道對賬方式和措施，方便客戶利用現代網絡手段進行對賬。

（五）依托科技信息系統，助推流程銀行轉型。

銀行業務流程再造，必須要依托強大的信息系統支撐，近年來圍繞會計運營流程改造，該行在業務系統建設上傾注了大量心血。在打造自主核心系統的基礎上，開發了集中作業平臺項目系統、事后監督系統、對賬系統、檔案管理系統（傳票）、自助回單打印系統等，有力地推進了該行運營管理的轉型步伐。

三、深入推進運管管理轉型的幾點思考

先進的流程銀行建設任重道遠，以客戶為中心的改進需求永無止境，回顧近年來該行運營管理轉型歷程，在有些方面還有待進一步深化探討。

（一）綜合化的部門管理將帶來重大挑戰。該行明確運營管理部為中臺職能部門，但是從流程銀行再造后，運營管理部原有的中臺職責界限被打破，它不再是簡單的中臺職能部門，而包括了前、中、后都有的一個職能部門。集中作業是前臺業務處理，后督中心是后臺風控管理，運維響應中心是承擔綜合業務系統運行的保障機制，會計結算和現金管理為會計運營管理的基礎工作，是中臺職能部門的體現。會計運營管理商務轉型后是一個復雜的、綜合型的管理部門，其管理模式、管理方式以及考核方式均需要我們深入研究。

（二）以客戶為中心的理念尚未真正導入。該行會計運營管理的職能定位中臺部門，對于“以客戶為中心”的管理目標尚不直接明了，體驗度不深。前臺部門是產品研發和推廣部門，與會計運營管理有關的主要是會計核算和柜面操作，所以會計運營管理部門對前臺業務產品參與度整體不高。而客戶更關心的是新產品能給客戶帶來直觀的利益、信任度，需要滿足客戶對新產品一些需求的設計等。建立以客戶為中心的運營管理體系，還需要我們在理念上和模式上實現重大突破。

（三）業務集中運營還需要拓寬深化。該行現有的集中作業處理的業務主要是以負債業務為主，這是由于自身組織架構方面因素決定的，不同的架構形成不同的集中處理方式，如銀行承兌匯票簽發未上收到集中作業處理，因為該業務已經從架構上歸到該行幾個區市中心操作處理，若再集中可能影響效率。但是，集中作業如何擴大到其它資產業務、個金理財業務方面還需要不斷的探索。

（四）運營服務與會計結算必然分離趨勢。隨著會計運營管理的集中度越來越高時，其職責發生了根本性變化，前面所述其職能包含了前、中、后臺的相關職能，而將運營管理定位于中臺風控職能是明確的，一個部門既管前臺業務操作，又充當風控角色，出現了既是“運動員”，又是“裁判員”現象。因此，當會計運營管理發展到一定階段后，會計結算的基礎職能必將與運營服務職能相分離。

（作者單位：江南農村商業銀行）