以深耕應萬變專業凈水代理商的發展探索

■ 白洋

在過去的2020年，對于很多商家而言，保持運營的穩定已然是最好的結果。2020年，在大環境和產業環境巨變的多重壓力下，家電代理商群體走的并不容易。

對于在凈水行業耕耘逾二十年的Z總，在2020年保持了公司運營基本盤的穩定，在因疫情失去的兩個月時間里，搶抓市場機會，并沒有出現大幅度的下滑。但與此同時，Z總坦言，即使沒有疫情影響，今天的凈水行業與五年前相比，也發生著非常大的變化，這種變化與市場環境、渠道變化以及品牌的引導不無關系。

環境之變從藍海到紅海

早在上世紀八十年代，Z總就開始做桶裝水生意，從掘到發展的第一桶金到完成公司的原始積累，用了五年的時間。而這五年，是桶裝水市場迅速發展的五年，助力Z總由個體經營轉而公司化運營。品類也由桶裝水延伸到飲水機。

彼時，飲水機市場方興未艾。也正是順勢市場，Z總再次贏得了第二桶金，公司化發展由團伙過渡到團隊。

2000年之后，飲水市場初現競爭白熾化，由于進入行業的門檻低，但利潤可觀，市場上出現各種各樣的品牌，以及品牌的擦邊球，Z總也面臨市場亂象帶來的各種售后煩惱，很顯然，飲水機行業已經開始步入紅海市場。

得益于發展資金的積累和團隊的搭建，從2005年開始，Z總開始嘗試引入凈水產品。彼時，凈水產品還作為“舶來品”和新興產品，出現在高端小眾市場。

九十年代，能夠用上飲水機的客戶，已然處于消費群中的金字塔端，在當時也屬于高端客群。作為飲水機的替代品，Z總的凈水產品首先從這部分客群入手推廣。

當時，Z總公司已經組成了售后服務小組，引入凈水產品之后，售后團隊由過去的外跑一人和內職一人擴大到五人。增加的三個人除了一人配合配送安裝之外，其他兩個人加上原有的一個人專門組成了電話銷售小組。工作模式是每天每人最低20個電話，回訪飲水機老用戶的同時推薦凈水產品。

“當時，電話銷售的成功率還比較高。一方面，當時電話銷售的模式剛開始，消費者并沒有形成抗拒；另一方面，因為老客戶對我們品牌已經形成了一定認知，有了信任度，轉化率相對較高。”

與此同時，渠道市場也進入凈水產品的初期鋪貨階段，同樣借用原有的渠道客戶，打開市場局面。

在經過前期布局之后，進入2010年，凈水市場進入了爆發期，從2010年到2014年，是Z總發展的第三階段，這期間完成了產品結構和業務結構的雙重轉型。

2014年到2017年，Z公司已經完全成為專業的凈水代理商，其單品牌單品類銷售規模從五千萬到一個億，再到三個億，到2017年，已經突破了五個億。在全國范圍的凈水代理商群體，也屬翹楚。

渠道上，專賣店、零售終端、渠道分銷、線上電商，組成了其整個網狀銷售結構。這個階段，Z總公司也裂變四個分公司，分別由負責終端、負責分銷、負責服務和負責電商的部門獨立而成分公司，在公司內部進行橫向精細化布局。同時，也完成了公司從1.0到3.0的發展跨越。

從2018年開始，整個國內凈水市場也進入了發展的紅海階段，隨著介入的品牌越來越多，競爭開始更為激烈，價格空間被進一步壓縮。但憑借扎實的基本功，Z總的公司始終處于穩定經營狀態。變化從2019年開始，實際上，這一年也是品牌指導政策開始發生變化的一年。對于代理商而言，其發展始終跟隨著品牌的腳步，雖然在市場實際發展繼承中，Z總踩準了桶裝水、飲水機和凈水器的市場節奏，但市場的變化速度越來越快，渠道越來越分散，運營越來越細化，對代理商綜合素質的要求也越來越高。跟上這種變化的腳步，品牌層面的反饋和反應要快于代理商，追隨品牌也就成為再次突破紅海的一種必然。

品牌之變從代理到直營

作為單一品牌忠實的代理商家，Z總深諳與品牌發展保持一致的重要性。

實際上，Z總的每一步發展，都是品牌發展歷程的一個縮影，包括從飲水機到凈水器，從凈水器到中央凈水、商用凈水、系統凈水方案，品牌踩在了市場發展的節奏上，得以借助風口迅速崛起，也帶動了諸如Z總在內的一批商家的發展、壯大。

隨著市場的變化，品牌策略也在發生著變化，這種變化帶給商家的影響，具有兩面性。

一方面，商家完成了公司化和規模化運營，但同時，因為傳統合作模式，也導致商家形成了大量的庫存，庫存的根本目的是動銷。在市場高速發展之際，銷售的主導權在品牌和商家手中，當市場飽和，競爭飽和，市場主動權則傾斜到消費者手中，終端動銷乏力。

面對眾多的選擇，品牌和商家面臨一樣的突圍之境。

上游要釋放產能，過去的衡量標準是出貨。代理商要完成任務，衡量標準是提貨。在廠商溝通的環節中，忽視了一個最根本的動銷。雖然廠商都明白這一道理，但廠商存在博弈之處也在于出貨和提貨之間，前幾年并沒有將動銷作為最終的銷售衡量指標。

從2018年開始，品牌方開始改變策略，對渠道考核方式進行整改，將最終銷售到用戶家中的產品量作為重要的參考指標。

但同時，問題也出現了。

基于此，品牌開始采取兩條腿走路的策略，一方面，引導代理商向建材家居類渠道轉型；另一方面，開始嘗試通過工廠直營的形式，建立與用戶直接產生連接的專賣店。既有自我嘗試摸索的意思，也有為代理商樹立可參考的標桿意味。

今年，該凈水品牌首先發力華南市場，在廣州、深圳等地的地標家居賣場建立面積在300～500平米的專賣旗艦店，由工廠直接運營。

“工廠采取直營的形式，給了我們學習和積累的時間。現在終端成本運用費用越來越高，在一線城市建立幾百平米的超級專賣店，目前對于很多代理商來講，不具有這樣的實力。這種超級店，每個月的成本在十幾萬，沒有銷售支撐，代理商根本無法堅持下去。工廠采取直營也是必然之舉。”

對于工廠直營，Z總并沒有表現出其他商家的危機感，因為相對而言，Z總在本區域市場深耕二十年，已經形成了自身在本地深厚的銷售網絡和人脈網絡，也自然形成自身不可取代的價值。Z總今年的目標和絕大多數的商家一樣，“活下去”。對于有著分公司和近百號人的公司而言，在2020年的危機之年，其承受的壓力和責任也更大。除了維穩傳統渠道之外，還要響應和附和工廠的政策落地，雖然沒有參與超級旗艦店的落地，但在整個渠道結構上，Z總也做出了很大轉型，包括入駐建材渠道，和建立品牌專賣店。

渠道之變從單一到多元

實際上，渠道的變化伴隨著產品組合的變化。

過去，飲水機在零售賣場、商超、甚至個體經營店都可以實現銷售，因為當時的渠道相對單一，“得終端者得天下”里的“終端”，直接指向終端賣場。但現在，終端的含義發生了非常明顯的變化，能夠接觸到消費者的渠道都是“終端”的一部分，包括線上線下，包括電商門店，也包括社群團購和各類直播購買平臺，終端的含義空前豐富，渠道自然也空前復雜。銷售被分流的幾率也越來越大。

對于Z總而言，成立電商公司，是2015年最大的變化。目前，其電商公司的規模在一千萬左右，并沒有形成一定的氣候。目前，電商的主要作用在于承接線下訂單的服務轉化。

生1：我身上長滿白色的絨毛，摸上去軟軟的。我的眼睛火紅火紅的，就像兩顆紅寶石。我的耳朵長長的、扁扁的。

這兩年，變化最大，影響也最大的，是進駐建材家居渠道。到目前為止，Z總公司在本地市場共擁有45家品牌專賣店，其中，有10家自營建材渠道專賣店。但是，目前為止，在建材渠道的拓展有些“尷尬”。

2019年，家電行業繼續下行，很多當初進駐地方紅星美凱龍和居然之家的品牌，因為運營壓力，紛紛撤出，這給了Z總進駐的機會，趁此機會Z總迅速占位，一口氣建了7家建材賣場的“店中店”。

實際上，這種符合工程渠道定位的舉措，工廠給予了非常大的支持，包括前期的裝修費用，除了“天與地”之外，其他裝修費用和出樣費用，廠家都給予了報銷。但這只是第一步，真正的難題，在后面。

首先，由于是后介入品牌，在家居賣場，Z總并沒有全部占領核心位置，沒有核心位置，就沒有自然流量，享受不到前置的流量紅利；

其次，由于是后介入品牌，在沒有自然獲流量的情況下，要與其他品牌進行聯盟和流量置換，在目前階段，這種異業合作依然處于前期摸索階段，需要與品牌以及信息置換、和投入以及利潤比例上再磨合；

另外，目前最大的瓶頸在于投入和產出不成比例，或者說沒有達到理想中的預期。Z總算了一筆賬，一個美凱龍門店，一個月的租金、水電、兩名導購員等基本成本費用在3～5萬。相比賣場的提成制，因為目前建材渠道的自然流量少，提成比例不高，所以底薪也會相應提高。在投入既定的情況下，產出并不理想。基本上，一個建材專賣店，月自然銷售在3萬左右，如果一直保持活動不停，每月銷售在4～8萬不等。也就是說，沒有活動基本處于虧損狀態。

基于此，盡管今年有疫情影響，但Z總以及其團隊基本沒有停止活動節奏，通過線上的持續推廣為線下賦能，同時擴展異業聯盟半徑，給予高提成的帶單政策，維持著門店的正常運營。

提高帶單的高提成，原本，高定位的品牌有足夠的利潤支撐，但Z總遭遇的困擾集中在串貨帶來的亂價和市場秩序混亂給銷售造成的影響之中。Z總坦言，對于定位高端的品牌而言，渠道和價格管控非常重要，不僅是出于對區域商家利益的保護，同時也是維穩品牌形象非常重要手段和措施。

之所以現在商家選擇品牌和產品，更傾向于高端，其中很重要的原因在于利潤，有了利潤，才有做好服務、做好市場的可能。利潤，是持續經營的基礎。2020年，無疑是Z總代理生涯中最難捱的一年，好在，在近10萬的客戶基礎之上，服務實現了盈利，也成為目前最被看好的業務板塊。也得益于服務，以Z總為代表的具有服務能力和服務盈利能力的商家，在目前乃至以后的階段，有了更大的發展空間，和應對變化的勝算。

商家之變以深耕應萬變

時代變化的周期越來越短，速度越來越快。如果說代理商享受傳統渠道紅利的時間是二十年，那么從2008年，電商紅利來的快去的也快，十年的電商紅利目前也出現了瓶頸。直播、社群的流量紅利目前又能持續多久，預計3～5年，甚至更短就會有新的模式取代。

身處變化的時代，什么是代理商的真正價值？包括Z總在內的商家都在思考這個問題。目前，Z總的答案，是服務，是專業。

Z總表示，享受到了傳統渠道和凈水市場的十幾年紅利，作為代理商而言，傳統貿易的紅利已經最大化，也走到盡頭。Z總慶幸幾年前做出了服務獨立的正確決定。在基礎客戶過萬的時候，其公司就開始將服務部門獨立，而在2015年，服務公司已經可以在幾萬名用戶量的基礎上，實現盈利，今年服務公司的盈利是幾個分公司中最理想的。這也與疫情的爆發多少有些關系，疫情讓健康消毒概念再次提到了風口浪尖，凈水老用戶也開始空前重視飲水健康。

過去，濾芯的更換除了產品智能提示和人工服務回訪之外，客戶主動要求更換的比例并不高，但2020年，主動打電話或者在服務小程序上提交更換濾芯的用戶數量明顯增加，甚至是去年的2～3倍。

由于有過去十幾年的積淀，所以服務商機有了轉化銷售的最大可能性，這一點是很多在凈水行業浸淫多年的老商家群體的優勢和資本。而這也是Z總未來最大的掘金點。

目前，凈水行業經過發展的高峰期，逐漸進入平穩期，而且出現了價格戰的苗頭。在從業的近二十年時間里，Z總始終沒有思考再引進品牌，利用成熟的銷售和渠道網絡，進行橫向拓展。

而實際上，在中國家電代理商群體中，諸如Z總這樣十幾年如一日的專注于一個品牌一個品類的代理商并不多見。致力于某個領域或者水系統現在已經成為一種常態。單一品牌、單一行業，是否會限制未來的發展？

Z總給出的答案和理由，關乎合作，也關乎自身專業度。

代理商在整個產業鏈中，始終處于跟隨狀態，與品牌的磨合需要時間，但這個時間未必能夠“修成正果”。行業中，幾易品牌的案例并不少見，Z總坦言，即使與工廠有著十多年的合作和磨合，也避免不了出現博弈，多品牌運維不是沒有考慮過，但出于資源和精力聚焦角度考慮，他們更愿意投入磨合度更高，和更熟悉的凈水行業。

而且，從整個凈水發展鏈路上來看，凈水市場的空間非常大；品類上，從單體凈水產品到中央凈水的集成；渠道上，從個人用戶到企事業單位，再到更大規模的商用和水處理系統。

實際上，凈水市場的縱深空間非常大，也給有條件、有準備、有資源的代理商預留出了非常多的可操作空間。

專業、專注于凈水領域，通過實務應對時代的變化，并嚴控風險。Z總在看似傳統的模式中，探索實體運維的一切可能，這與現在的新銳商家有很大的區別。或許，這是一種謹慎和保守的發展戰略，但在變化的時代，守住內核不變，也是一種應對。

對于Z總而言，其多年專注于凈水單一品牌和單一領域的耕耘，并且多年保持本品牌TOP1的市場地位，并不容易，也不多見。其想法、做法以及對整個凈水代理商群體發展的思考和判斷，更具參考。