五角大樓的奇思妙想

自1958 年以來，在一個龐大的組織內部，一個200人的研究小組先后開發出了互聯網、GPS、碳納米管、合成生物學、無人駕駛飛機（無人機）、機械大象、iPhone 中的Siri 助手等等。其成員促進了或者說其管理原則激發了美國許多最具傳奇色彩的研究機構的誕生。

首先要記住，加快創新引擎的運轉速度，往往要培養更多的奇思狂想、更高的生產力和效率。這意味著需要更多的想法和更多的實驗，也必然意味著更多次的實驗失敗。

這不是所有團隊的正確選擇。

例如，如果你是一個飛機裝配小組中的一員，那么你絕對不會想著賣出去的 10 架飛機中哪 8 架會從天上掉下來。飛機的制造和裝配流程屬于專業制造商。奇思狂想團隊則致力于開發可能用于飛機的瘋狂技術。

這個 200 人團隊的奇思狂想是如何產生的？這一切都始于太空中一個閃亮的金屬球發出的穩定的“嗶嗶”聲。

奇思妙想局

1949年，蘇聯引爆了其第一枚核武器。1950年，朝鮮戰爭爆發。1952年，艾森豪威爾憑借其競選口號（“如果當選，我將前往朝鮮戰場”）參加競選并獲勝。1955年11月，蘇聯第一顆氫彈爆炸成功，其威力是在廣島投放的原子彈的100倍。一枚氫彈就可以摧毀美國東海岸。

艾森豪威爾和他的軍事顧問迅速決定，應該展示更強大的武力來應對蘇聯的武力威脅，他們決定擴大美國的導彈軍火庫，使美國的武器更大、更快、更多，更加專業化。

隨后，1957 年 10 月，蘇聯發射了一個22 英寸的鋁球，該鋁球經過拋光處理，地球上的任何人都能夠通過一個雙筒望遠鏡看到這顆被稱為“斯普特尼克1號”的衛星。當這個衛星飛過美國時，無線電愛好者們能夠聽到它發射的惱人的“嗶嗶”聲。

在斯普特尼克1號發射后的幾年，艾森豪威爾對其不以為意。

然而，艾森豪威爾的這種“不作為”使其反對者們嗅到了（攻擊他的）機會。

《紐約時報》發表了一篇關于共產主義大獲全勝的報道。《今日新聞》也發表了“蘇聯在太空中獲勝”的報道。《華盛頓郵報》也發表了一篇報道，隱晦地表示美國處于有史以來最大的危險當中。在一個電視訪談中，“氫彈之父”愛德華·泰勒聲稱，蘇聯的這次發射帶來的災難性后果甚至比珍珠港襲擊更為嚴重。

艾森豪威爾的國防部長已經于該年早些時候退休。他的繼任者尼爾·麥克爾羅伊在“斯普特尼克1號”事件后的第5天宣布繼任國防部長職位，并獲得了媒體的一致歡迎。

麥克爾羅伊是一個外來者，并沒有軍事或者技術領域的相關經驗。他最初是為寶潔公司推銷肥皂的。當時，他發現家庭主婦會花很多時間看電視，因此建議寶潔公司通過電視投放廣告。他認為，通過良好的引導，大眾將會對某一事物產生興趣。通過肥皂廣告，寶潔公司賺得盆滿缽滿，這也是他的一大奇思狂想。

同時，麥克爾羅伊也是品牌經營之父。他建議小團隊致力于子品牌（譬如愛得利、汰漬等）的開發。他認為明智的品牌經理應該將這些子品牌當作獨立的公司來運營。基于他的經驗，麥克爾羅伊隨后將相似的觀點應用于他的全新工作領域之中。

艾森豪威爾以及麥克爾羅伊明白民眾對激進思想的抵制。麥克爾羅伊曾經使頑固的寶潔管理層接受他瘋狂的肥皂銷售計劃。

對艾森豪威爾而言，在他漫長的軍事生涯中，他目睹了軍隊間的競爭是如何延緩軍事進展的，并曾公開抱怨過這一點。正因為如此，艾森豪威爾力排眾議，選擇麥克爾羅伊作為他的助手。他需要一個與各方沒有任何裙帶關系的人來重塑整個系統，而“斯普特尼克1號”事件為重塑提供了契機。

1957年11月20日，在斯普特尼克1號衛星發射的一個月后，麥克爾羅伊成立了一個直接對他負責的機構，該機構的職能就是為“奇思妙想”的研究項目提供資助，這便是美國國防部高級研究計劃局（DARPA）的開始。換句話說，這個機構就是給那些軍方不愿資助的“天方夜譚”般的技術提供相應資助的。

軍方部門的負責人很討厭這個想法，他們對麥克爾羅伊成立的新部門嗤之以鼻。空軍司令在接收到麥克爾羅伊針對新部門起草的文件后，給麥克爾羅伊回函說：“空軍很欣賞您的新想法，會將其作為建議考慮。”但是麥克爾羅伊對他們解釋， 這不僅僅是建議，而是要真金白銀資助的項目。

麥克爾羅伊曾經幫助美國建立了最成功的消費品實驗室。他明白，實驗室中銷毀的產品以及沒有及時投向市場的產品都是沒有意義的。

換句話說，麥克爾羅伊信奉著“布什—韋爾原則”中的前兩條——相態分離及動態平衡，并將其編入其所設立的新機構的規章制度之中。

巨大的核栓劑

美國高級研究計劃局（ARPA，1996年被重新命名為美國國防部高級研究計劃局，即DARPA）資助了很多項目，這些被認真考慮的項目，每一個都是傳奇，其中之一是關于巨大核栓劑的故事。

在“冷戰”中核威脅最嚴重的20世紀60年代，一個自學成才、頗受尊敬的物理學家提出了采用巨型粒子炮對蘇聯導彈進行防御的瘋狂想法。

這名物理學家名叫尼古拉斯·克里斯托菲洛斯，最初是雅典的一名電梯技師，但他并沒有安于現狀，而是通過自學物理，進入利弗莫爾國家實驗室進行武器研究。在特斯拉提出致命離子束的40年后，科技已經發展得日新月異。克里斯托菲洛斯得以與一群物理學家深入研究特斯拉當年的提議。

剩下的一個問題是如何建造巨大的隧道放置離子束發生器。

“我有一個好的想法。”克里斯托菲洛斯說道。他提議用核武器來制造這么一個巨大的隧道。

克里斯托菲洛斯形象地將其比喻為“核栓劑”。把核燃料放在巖石中，核燃料產生的熱會將巖石融化，這樣，我們只需要不斷往前推進，即可獲得一條完美的通道。

大多數物理學家對這個想法都不太在意，因此該項目并未成功獲得資助。

當然，許多瘋狂的DARPA 項目都獲得了資助，盡管其中多個項目最后都以失敗告終。比如，在越南雨林中運輸軍用物資的機械大象項目;鉿彈項目（鉿是一種化學元素，由一名牙醫在X射線中發現），通過在液體中交融的方式對核燃料進行融合（液體需要凈化）;一種可以預測下一次恐怖襲擊的項目，從而挖掘“群體的智慧”（該項目被認為極具惡趣味而被廢止）。其他 DARPA 的奇思狂想都改變了工業界或者開辟了新的學科。早期的計算機網絡——ARPANET 最后進化成了互聯網。一套基于衛星的定位技術最后進化成了GPS，如今已經應用于生活中的各個角落。

由DARPA安裝的全球地震傳感器系統，可用于區分地震和核試驗，使核試驗條約第一個被禁止成為可能。一些軍方人員并不認可這套設備，認為采用地震監測的方式來探測核爆炸是不可能的，他們把推行地震學理念的小型 DARPA 團隊視為“無能之輩”。作為項目的副產物，地震學項目驗證了板塊構造理論，而該理論永久地改變了地質學。

DARPA 資助建設了第一個計算機圖像處理中心。這個項目最后花落猶他大學。一個 DARPA 前任項目經理伊凡.蘇澤蘭，他領導猶他大學的科研小組對該項目進行了研究，并指導了埃德.卡特穆爾的博士論文。埃德.卡特穆爾后來成立了皮克斯動畫公司，并聲稱 DARPA 對創造力的培養使其受益匪淺。

DARPA 也資助了另一位工程師道格拉斯·恩格爾巴特。此人發明了世界上第一個鼠標、第一幅比特圖（早期圖形界面）、第一個超文本鏈接，并于 1968 年在被稱為“演示之母” 的世界首個演示計算機中展示了這些內容。

1970 年，許多人離開了恩格爾巴特的團隊，在另一位 DARPA 前項目經理——鮑勃.泰勒麾下進行研究工作。這就是施樂公司帕洛阿爾托研究中心。泰勒聲稱，他是依據 DARPA 的管理辦法創建這樣一個傳奇研究團隊的。

許多早期的 DARPA 項目經理（或項目主任）后來都在臉書、谷歌、微軟、IBM，或者德雷珀實驗室以及麻省理工學院林肯實驗室中帶領團隊開展研究工作。這些小團隊的管理準則在美國工業界和公共研究領域大放異彩，拓展了 DARPA 的影響力。

尋找紅色氣球

在傳統的結構中，職業階梯就像永遠挖不到頭的胡蘿卜，升職、擁有更大的辦公室、獲得更高的薪水、組建更大的團隊等等。

DARPA 像是小團體的松散聯盟，不存在所謂的職業階梯。100多個職業經理人帶領各自的團隊進行研究。與品牌經理相比，他們擁有更大的自主權和自由。

舉個例子，2009年9月，空軍試飛員道格·威克特在DARPA 輪值，他當時參與了服務部門設立的一個交流項目。

里吉納·杜根，加州理工大學的一名機械工程專業博士，當時剛剛被任命為DARPA 的主任。威克特第一次見到杜根的時候，杜根就讓威克特于兩個星期后帶著他的團隊過來，并向他提供新的創意。“就像其他項目組的經理那樣。”

當時，杜根以及其他 DARPA 的工作人員正在構思如何慶祝互聯網問世40 周年，圈內人士將1969年ARPANET的建立看作互聯網的問世。

1969年10月29日，加利福尼亞大學查理·克萊恩的計算機與斯坦福大學的計算機第一次遠程通信標志著遠程網絡的誕生。不過，在克萊恩鍵入“login”（登錄）中的“l”和“o”后，計算機崩潰了。

威克特的想法是測試互聯網的能力——將全美各地的人聯合起來解決某一急迫問題的能力。因此，他想出了一個極具創新性的點子——紅色氣球。

DARPA 在全美10個未公開的公園里布置 10 個氣象氣球，然后觀察這些氣球多久之后才能被找到。“起初這就像是一個笑話，”威克特說道，“但是，隨后人們改變了對這件事的看法。”

一個月之后，就是 2009 年10月29日，互聯網紀念日這天，杜根宣布了 DARPA 的紅色氣球挑戰項目。當年12月5日早上，這些氣球將被置于公園中，系在樹上或者長凳上。第一支發現所有10個紅氣球的團隊將會獲得40 000美元的獎金。

2009年12月5日早上10 時，氣球在全美各地的公園出現（從佛羅里達到俄勒岡）。DARPA 計劃下午5點將它們回收，且在未來的一個星期內每天重復這個過程。但是，僅僅過了8小時52分41秒， 麻省理工學院的團隊就發現了所有的氣球。

更加令人吃驚的是，他們在比賽前4天才得知這個消息。

他們的制勝之道在于，在互聯網上設立了富有創意的獎賞機制。他們為每個氣球分配 4 000 美元獎金。舉個例子來說，如A告訴麻省理工學院團隊氣球的位置，那么A 將獲得 2 000 美元的獎勵;如果A的消息來自B，那么B將分得A獎金的一半，即1 000美元，以此類推。消息鏈中每一個節點上的人均能獲得獎賞。比賽結束后，4 000美元獎金中剩下的部分將捐獻給慈善組織。

這個計劃的精妙之處在于，動員了不出家門的宅男宅女們通過傳遞信息的方式提供線索，而麻省理工學院團隊的網站對所有的鏈接（這些鏈接在2天內建成）進行了監控。重要的是，那些實地找氣球的人也會告訴自己的朋友哪里有氣球，由于關系的復雜性，他們的發現很有可能被其他人知曉。換句話說，這是一個非常小的網絡，即關于紅氣球的六度空間網絡。

麻省理工學院團隊在36小時內就通過這種方式“雇用”了4400人。

第二名是佐治亞理工學院的團隊，他們的行動始于比賽前3個星期，為了這個項目甚至達到廢寢忘食的程度。他們開通了臉書主頁、注冊了谷歌語音號碼并優化了搜索引擎。但是，他們的這種方法僅僅“雇”到了1400 人。

這項氣球挑戰出現了許多出人意料的結果，并不是準備得越早、付出得越多，效果就越好。激勵機制比我們想象的更重要。理解如何利用互聯網調動大眾以解決緊急的問題十分重要。例如，利用互聯網尋找丟失的小孩或士兵，或者利用互聯網調動資源進行災難恢復等。

這些技術在不斷地進行測試。美國政府后來提出了一個標簽競賽，參賽隊伍要在 12 個小時內，尋找隱藏在 5 個美國和歐洲城市中的“小偷”，為他們提供的信息是5人的面部照片。結果又是麻省理工學院那支隊伍獲勝了。

紅色氣球計劃之所以能在 DARPA 內部成功，就是因為 DARPA 沒有職業階梯。項目經理被雇來領導固定的團隊，工作周期通常為 2～4 年（有明確的合同）。DARPA 的這種架構避免了員工花大量時間進行政治游說活動，將聰明才智用于在會議上顯擺自己，以及對同事們的奇思狂想進行恣意批評的可能。

善用柔性股權

DARPA用其他東西代替了傳統的職業階梯結構：讓項目經理成為圈子中的公眾人物，賦予他們自由選擇項目、擬定合同、管理時間節點和設定目標的權利。這種可見性與自主性的結合，產生了巨大的動力，即同行壓力。

談及股權的時候，一般說的是股票期權、分紅或其他能夠將員工的經濟利益與項目捆綁在一起的類似獎勵。這些都是股權的有形形式。同行的認可卻是一種無形的股權，不能通過股份或者獎金來衡量，但是能帶來更加有效的激勵效果。這就好比同時使用胡蘿卜和大棒子。

拿破侖曾經說過：“戰士為勛章而戰。”對于公司中層而言，勛章就是同僚的認可。想象一下一名計算機圖形學泰斗受邀參加一個學術會議，做完報告后收獲一片贊美的感覺。

這種無形的榮譽可以迅速轉變為一種有形的收益。

如果你的工作需要與外部進行合作，開發新的創意，而你又是被業界認可的管理人才、科學家、發明家或其他富有創意的人，那么公司就會選擇你而不是你的競爭對手做項目經理。公司會交給你更多的奇思狂想項目，這會對你的職業生涯產生巨大的促進作用。同時，如果你在業界十分有名，那么你將來也會擁有更多的工作機會。

這種合作伙伴關系也能減少行政干預。小組以外的專家評議能夠避免行政思維的干預，從而更加客觀。

DARPA 的準則——提高自主權和知名度，這對一般公司來說并不適用（一般公司不會有顛覆性的研發項目）。盡管如此，每一個組織都能找到提升這種自主性、知名度以及柔性股權的方式。

其中一個例子就是開放式創新的增長。在開放式創新領域，公司與顧客（往往是早期用戶或超級粉絲）或合作伙伴（供應商或銷售商）聯合起來開發新的想法、新的技術或者相關市場。在紅氣球實驗中，人們通過互聯網尋找一定范圍內的優質資源，促使我們思考如何才能快速激發大眾的熱情。

在科技領域亦是如此。軟件公司通過在開發者社區中發布待測試軟件以迅速獲得反饋。生物公司與科學家或病人合作進行產品研發已成為一種流行趨勢。

這種模式跳出了科技圈。一家公司設計了隨溫度變化的啤酒罐，罐子上的山峰商標可以隨溫度的變化而變化，當達到最適合飲用的溫度時，商標將由白色變為藍色。卡夫公司也依照這種原理開發了不會融化的巧克力，使我們在夏天免受被巧克力粘牙的尷尬。

開放式創新一箭雙雕。一方面，公司常常從熱心的參與者（就像在紅氣球挑戰中靠垃圾食品果腹的佐治亞理工學院團隊和杰出的麻省理工學院團隊）那里獲得新想法。同時，他們還提高了柔性股權——圈內同行的認可。當然，在選擇開放式創新和保護競爭機密之間，需要好好做出權衡。

越來越多的公司都認為這種開放式的創新模式遠勝于老式的封閉式創新模式，尤其是當我們看到這些模式所帶來的長遠收益時。

如果說 DARPA 對傳統組織結構進行了徹底改革，DARPA 的模式是極端的：通過撤掉一些職位來消除職場政治游說活動。麥肯錫的做法相對溫和，更傾向于對員工進行培訓，并在決定是否晉升方面慎之又慎。

本文選編自《相變：組織如何推動改變世界的奇思狂想》，薩菲·巴赫爾著，王錚譯，中信出版社授權刊載，2020 年12 月出版