淺談企業(yè)財務共享服務在正泰集團的運用

林貽明

摘要：伴隨我國經濟發(fā)展迅速，信息技術的不斷成熟，逐漸應用在各個領域，各類新型的信息技術應用在企業(yè)管理的各個方面，為企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇?；诖吮尘跋拢┘瘓F提出企業(yè)集團財務共享服務中心建設的理論構思，在公司高層領導們的支持下，正泰財務積極探索，在穩(wěn)中求進的原則下，多次調整管理模式、優(yōu)化組織架構，以滿足集團發(fā)展對財務工作的要求。文章首先談論了集團企業(yè)財務共享服務的目的和意義，然后從多方面論述了正泰集團共享體系，建設方案以及人員構成等。

關鍵詞：企業(yè)集團;財務共享體系;方案

一、 集團財務共享服務中心建設的目的和意義

（一）企業(yè)財務共享的含義

所謂完全意義就是將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)一對其進行處理，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，如ERP系統(tǒng)、BPC系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等統(tǒng)一的、操作系統(tǒng)和統(tǒng)一的會計核算方法來實現的。這樣大家可以從繁忙的日常業(yè)務解決出來，使業(yè)務和財務部門關系更緊密。

（二）企業(yè)財務共享的目的與意義

首先，通過流程規(guī)范，可以引進RPA機器人提升企業(yè)整體效率，為業(yè)務單元提供經營決策支持，管控業(yè)務經營過程中的風險;支持業(yè)務部門單元的計劃、預算和預測;支持業(yè)務單元的投資分析、成本費用分析、盈利性分析以及其他財務分析;業(yè)務資產及產權管理，業(yè)務稅對接及專題經營管理報表編制。

其次，可以使財務工作由繁化簡：將所有的數據通過系統(tǒng)數據化分類的整理在一起，使工作人員可以統(tǒng)一處理，提高工作效率，提升準確率。財務共享的工作人員通過共享系統(tǒng)快速的收集到企業(yè)的財務信息，對其進行分析處理，以便企業(yè)的管理人員做出準確的決策。

最后，構建戰(zhàn)略財務、共享財務與業(yè)務財務的新型財務管理模式，提供標準化服務，為公司決策層提供經營決策支持，提供本地核算支持;執(zhí)行、監(jiān)督、服務支持;管理指導;也使集團財務管理與財務運營的職能定位更為清楚，提升財務管理水平和效率;強化公司財務管理與決策支持的職能。

二、集團公司財務共享服務體系建設——以正泰集團為例

（一）案例背景

隨著公司的不斷發(fā)展，截止2018年3月底，集團下有18家一級子公司，其中母公司和一級子公司11家，涉及6級合并。全集團共有305家母子公司，其中上市主體正泰電器母子公司共277家，涉及5級合并。法人體數量不斷增加、合并層次多、財務系統(tǒng)未實現統(tǒng)一，這些因素給集團財務系統(tǒng)快速、高質出具財務報表，提升決策支持能力提出了挑戰(zhàn)。

為了提升財務服務質量和效率、加強集團財務垂直管控和有力支撐集團的發(fā)展戰(zhàn)略，在借鑒國內外大型企業(yè)發(fā)展經驗的基礎上，集團決定開展財務共享建設作為解決方案，建設目標具體如下。

1. 保障戰(zhàn)略執(zhí)行，支持快速擴張

建議完善公司戰(zhàn)略管理體系，集團公司負責。

財務共享服務中心標準化管理可以最大化發(fā)揮財務共享服務中心在財務管理過程中的作用，能夠有效的避免財務管理中的效率低下，財務共享服務中心標準化管理為企業(yè)的生產經營，管理范圍獲得最佳解決方案。

財務服務共享后，公司發(fā)展運行的過程中有效節(jié)省了精力和成本;將部分財務工作人員從傳統(tǒng)的財務工作流程化模式中解放出來，重心轉到服務企業(yè)實際業(yè)務、輔助企業(yè)管理和戰(zhàn)略決策支持上來;用及時高效且標準化的財務數據支撐大數據分析，為企業(yè)的快速擴張?zhí)峁┝擞行ПＵ稀?/p>

2. 加快業(yè)財融合，促進業(yè)務快速發(fā)展

業(yè)財融合是新時代我們財務轉型的方向，也是新形勢下集團企業(yè)改革發(fā)展對財務從業(yè)人員的迫切要求。財務人員應走出辦公室，主動介入業(yè)務，參與企業(yè)規(guī)劃，與業(yè)務部門、等支持職能的相關部門，為企業(yè)提供戰(zhàn)略支持、服務與保障，從而快速的實現財務轉型。

3. 降低財務運營成本，提高工作效率

集團公司將上海、杭州、溫州等不同區(qū)域，甚至在海外的實體會計業(yè)務都集中到共享服務中心來進行記錄和報告，這樣能夠確保會計記錄以及報告的規(guī)范統(tǒng)一，同時也可以減少會計重復工作量，節(jié)省人工成本。

4. 推動模式向管理型升級

財務共享全面支撐企業(yè)不同發(fā)展階段。融計劃、預算、核算、控制、分析、考核于一體，實現財務目標與業(yè)務目標的雙重管控。促使財務管理模式由原來的單純核算向管理和價值實現轉型成為可能。

（二）財務共享體系建設步驟及方案

財務共享服務在分區(qū)域基礎上按組織職能與信息化兩方面齊頭并進原則進行建設，即在財務共享建設初期，先行注冊成立杭州區(qū)域財務服務公司并實行組織、職能及人員的變革與劃分，同時推進財務信息化平臺的建設，成熟后逐步、逐項推廣至溫州與上海區(qū)域，最終形成集團統(tǒng)一的財務共享體系。

財務共享建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，往往受業(yè)務模式、經營區(qū)域、管理基礎、信息系統(tǒng)等多方面條件的制約。在綜合分析現有條件基礎上，公司決定按照“穩(wěn)中求進”的原則下分步、分項開展共享體系的建設，即從混搭式共享到園區(qū)式共享，再到區(qū)域式共享，最后形成集團統(tǒng)一的財務共享體系。

1. 職能管理共享模式

此模式是將杭州、溫州和上海區(qū)域內各產業(yè)公司費用報銷、貨款結算、報表管理、資金結算人員崗位進行集中，分別納入區(qū)域共享中心下費用報銷、貨款結算、報表管理和資金支付模塊;將區(qū)域內以核算為主、兼具承擔財務其他事務、無法單獨按職能拆分人員納入共享中心下的板塊核算模塊。此模式下，崗位和職能在區(qū)域內進行集中，但財務人員服務地點不發(fā)生變動。

2. 園區(qū)集中共享模式

在職能管理實現集中后，可考慮實行園區(qū)人員的集中化共享辦公。以杭州區(qū)域為例，杭州區(qū)域按園區(qū)劃分為濱江新能源開發(fā)園區(qū)、濱江儀表量測園區(qū)、下沙中自園區(qū)。在信息化條件尚不成熟情況下，考慮單據流便捷性、業(yè)務流快速性，在三個園區(qū)下各設置費用報銷、貨款結算、報表管理和資金支付模塊。在各種模塊下將原板塊核算人員進行拆分并進行集中辦公與管理。在此模式下新能源開發(fā)園區(qū)將設置費用報銷崗，負責整個新能源園區(qū)內所有產業(yè)公司（包括新能源開發(fā)、新能源投資、網絡技術、泰易達、九安檢測等）的費用報銷工作，下沙中自園區(qū)共享中心同樣設置費用報銷崗，負責中自園區(qū)內所有產業(yè)公司的費用報銷工作。

3. 區(qū)域集中共享模式

待信息化條件成熟后，財務與業(yè)務具備了業(yè)務遠程處理與溝通的條件，可考慮在園區(qū)共享基礎上實行三大區(qū)域化集中。在此模式下，將原園區(qū)內的費用報銷、貨款結算、報表管理和資金支付模塊將統(tǒng)一并入區(qū)域模塊，人員也將進一步進行集中。以杭州區(qū)域費用報銷業(yè)務為例，將新能源開發(fā)園區(qū)、儀表量測園區(qū)、下沙中自園區(qū)三大園區(qū)內負責費用報銷崗位的人員統(tǒng)一歸入杭州區(qū)域費用報銷模塊，統(tǒng)一負責三大園區(qū)所有產業(yè)公司的費用報銷工作。

通過以上分步推進模式，集團財務最終將實現三大區(qū)域的集團式共享中心，最后形成“跨法人體、跨園區(qū)、跨區(qū)域、跨共享中心”的高效、精簡的人力資源利用方式，為財務系統(tǒng)高效運營提供有效保障。

（三）財務服務公司組織機構、人員和運作方式

1. 組織機構模式

在共享體系的建設過程中，考慮成立財務服務公司法人體負責共享服務的提供以及加強對產業(yè)公司的業(yè)務支持和垂直管控。財務服務公司下設共享服務中心和財務管控中心兩個組織模塊。

共享服務中心可下設費用報銷、貨款結算、報表管理資金支付和綜合運維模塊。費用報銷模塊主要承擔費用稽查與報銷的職能，貨款結算模塊主要承擔應付款項對賬與結算的職能，報表管理模塊主要承擔賬務核算與信息披露的職能，資金支付模塊主要承擔款項核對與資金收支的職能（該職能后續(xù)可由集團財務公司承擔），綜合運維模塊主要承擔共享中心軟硬件運維和行政、人事等綜合事項管理的職能。

財務管控中心可下設財務管理和稅務管理模塊。財務管理模塊主要承擔預算管理、財務分析和內控建設的職能，稅務管理模塊主要承擔稅務研究籌劃、稅收風險管控和稅務咨詢服務的職能。

2. 人員組成

結合財務系統(tǒng)機構變革，將杭州、溫州和上海區(qū)域除直接對本區(qū)域各產業(yè)公司、法人體或事業(yè)部、業(yè)務單位進行業(yè)務支持服務的財務系統(tǒng)人員以外其余統(tǒng)一轉移至區(qū)域財務服務公司共享服務中心模塊。

各產業(yè)公司、法人體或事業(yè)部、業(yè)務單位財務負責人與財務服務公司簽訂勞動合同，直接向財務服務公司負責人匯報，由集團財務委派至各子公司，實現財務的統(tǒng)一、協同和垂直管理。

共享服務公司崗位人員確定時，原財務系統(tǒng)中費用會計或承擔類似崗位職責的人員可劃分至共享服務中心的費用報銷模塊，應付會計或承擔類似崗位職責的人員可劃分至共享服務中心的貨款結算模塊，報表會計、總賬會計或承擔類似崗位職責的人員可劃分至共享服務中心的報表管理模塊，出納、資金專用或承擔類似崗位職責的人員可劃分至共享服務中心的資金支付模塊。

未納入財務服務公司的人員將配置在各業(yè)務單元作為業(yè)務財務，定位為業(yè)務的合作伙伴，不斷向業(yè)務前端延伸拓展，發(fā)揮管理會計職能，用專業(yè)技能為業(yè)務的發(fā)展提供事前的決策支持，深化財務與業(yè)務融合。

3. 運作方式

各子公司與財務服務公司簽訂共享服務協議，財務服務公司為各子公司處理標準化業(yè)務、提供專業(yè)化服務，并按工作效率、服務質量、服務態(tài)度及工作能力等維度考核共享服務中心的服務。

共享服務公司按年初核定的分攤比例，根據實際支出加成合理利潤后，向各子公司收取服務費用。

（四）信息化平臺建設

為提升共享中心和財務管控信息化能力，實現流程、制度、系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一和共享，集團將基于SAP公司戰(zhàn)略合作伙伴關系，以SAP系統(tǒng)平臺為載體，推進運營層、管控層與決策層信息化平臺建設，實現費控、中央財務、合并報表、集團管報等系統(tǒng)逐步上線。具體如下：

第一，在運營層，實施資金和ERP系統(tǒng)集成;逐步統(tǒng)一ERP系統(tǒng)管理，先將用友U8、新中大及易飛的財務模塊切換成SAP系統(tǒng)，用友NC和金蝶的財務業(yè)務模塊暫時不變，后續(xù)再考慮切換成SAP系統(tǒng)。

第二，在集團管控層建設主數據管理系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、費用控制系統(tǒng)及合并報表系統(tǒng)，實現集團管控、數據統(tǒng)一及集團一本帳管理。

第三，在決策層建設管理報表系統(tǒng)，為管理層提供實時的決策數據。

參考文獻：

[1]劉洋.完善企業(yè)集團財務共享服務中心的對策探討[J].現代商業(yè)，2020（13）：189-190.

[2]唐小波.集團財務共享服務中心建設問題及對策淺析[J].商訊，2020（07）：40+42.

（作者單位：浙江正泰電器股份有限公司）