關于加強國有企業內控管理的思考

王炎

摘要：國企改革如火如荼。內控作為企業自身的免疫和修復系統，是保證企業持續經營、規避和化解風險、提升經營管理水平，實現企業戰略目標的重要措施和保障。現階段國有企業在內控管理方面還面臨著內控意識薄弱、內控制度不完善、內控制度執行不力、風險意識淡薄等問題。如何加強國有企業內控管理，文章從多方面進行了思考和探索。

關鍵詞：國有企業;內控管理;內部控制

國有企業是我國國民經濟發展的重要經濟支柱。進一步深化改革，推進國有企業轉型，提升產業和企業經濟活力，對國有企業自身的發展十分重要，同時也能促進我國國民經濟持續健康穩定發展。內部控制的目標是合理保證企業經營管理守法合規、企業資產安全完整、財務報告信息真實、完整、有效，促進企業提高經營效率和效果，最終實現企業戰略目標。因此，國有企業在內控管理方面應該更加嚴格。

一、國有企業內控管理的重要性

（一）能夠促進國有企業實現發展戰略

以實現戰略目標為目的，以風險管理為導向，通過內部控制等管理手段對國有企業的各項業務活動進行規劃控制，確定國有企業的風險承受能力，對重點業務和重要領域進行風險分析，并制定風險防范措施，促進國有企業實現發展戰略。它要求管理者將長短期利益相結合，制定企業的中長期規劃，有利于提升國有企業的可持續發展能力和戰略目標。

（二）有利于提高國有企業財務管理水平

有效的內部控制可以促進國有企業加強會計監督，明確各部門的權責，加強對權利的約束，縮小與公司生產經營目標的差距，有效防范潛在風險的發生，為實現國有企業財務信息的真實、安全、完整提供合理的保證，準確反映特定時間段國有企業的經營活動和經濟效益。

（三）促進國有企業持續健康發展

安全有效的內部控制可以合理保證國有企業的經濟活動在法律法規允許的范圍內進行，避免違法違規行為的發生。良好的內部控制可以為國有企業的資產安全和有效使用提供保證。

（四）有助于實現國有企業保值增值，并兼顧社會效益

高質量的財務信息為國有企業管理層決策提供依據，保證國有企業保值增值目標的實現，同時兼顧社會效益目標。

二、國有企業內控管理存在的問題

（一）內控意識薄弱

國有企業管理層乃至全體員工內控意識較為薄弱。很多國有企業壟斷性較強，不需要應對激烈的市場競爭，國有企業負責人以完成上級制定的考核指標為首要任務，內控意識淡薄，不太重視道德規范和行為準則，對規劃風險考慮較少甚至不考慮。在經營過程中，大部分的國有企業沒有明確的戰略規劃，財務預算編制過于隨意，缺乏科學性和指導性。

（二）內控制度不完善，操作性不強

國有企業為滿足監管部門要求，制定各種形式上的內控制度，制度多但零散孤立不成系統，甚至政出多門、相互打架，有的制度未能充分結合企業實際情況、突出重點，造成操作性不強，變成擺設，這就無法形成切實可行的內控體系。

（三）業務流程不完善

1. 工程管理控制不力

工程招標管理方面，合同條款與中標通知書內容存在不一致現象;施工過程中頻繁進行工程簽證，“三重一大”中關于工程更改的相關事項流于形式，沒有起到控制的作用，導致工程費用最終超概算。

2. 合同管理不完善

有些國有企業未建立規范的合同文本庫、缺乏專職法務人員對合同文本進行審核，導致合同中違約責任和爭議解決條款對國有企業不利;企業未對合同履行的具體情況進行跟蹤，導致超合同付款及少收租金的情況發生。

3. 對子公司管控不嚴

國有企業通常控股、參股較多企業，部門、分子公司林立，但缺乏業務和職能方面的統一領導和垂直管理，容易造成風險和漏洞，導致對低層級企業管理不力，甚至出現失控現象，加大了國有資產保護的難度。

4. 重大風險監管不足

國有企業主要面臨三類高風險：一是多元化投資風險，二是金融工具投機風險，三是生產安全事故風險。現在國有企業涉及到高風險業務如多元化投資、金融工具投機的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬于新興業務。如果僅注重財務內控，而對高風險領域管控不力，會導致整體內控失效。如三九集團、華源集團、澳柯瑪多元化投資引發資金鏈斷裂的重大風險，其主要原因是決策失誤、進行非主業/非相關性投資、快速擴張、過度負債等。而中航油、南方航空等則因投機心理、監管不到位、關鍵人士的道德風險引發金融工具投機風險。

（四）制度反饋機制不完善

多數國有企業制度的制定是自上而下，在制度制定的過程當中，沒有與相關部門進行協調溝通，并且因企業未建立完善的信息溝通機制，造成內部溝通存在問題，制度執行過程中發現的問題無法及時反饋，制度不能實時進行修訂完善。

三、國有企業內控管理問題的解決措施

（一）完善國有企業法人治理結構

完善的法人治理是內部控制有效實施的基礎。建立健全完善的國有企業法人治理結構，可以形成出資人、董事會及其審計委員會、監事會和經理層的均衡制衡機制。均衡的法人治理結構可以降低國有企業經理層的機會主義傾向，進而降低國有企業內部控制被人為破壞的可能性。一方面使得國有企業的內部控制得到組織保障，另一方面加強了國有企業董事會和監事會的建設，對經理層實施的有效監督可促使經理層重視內部控制的運行效果，并對國有企業內部主要業務部門和業務單元對控制風險的措施和效果進行督導和核查，影響國有企業整體的經營管理。國有企業行使出資人權限和行政監督權限的是各級國資委，國資委可以通過委派董事、任命監事會和經理層成員來促進國有企業法人治理結構的完善。

（二）加強內控體系建設，建立健全內控制度

內控體系的建立健全應該以風險管理為導向，通過將風險管理要求嵌入業務流程進行結合，將每一項具體業務進行風險分析并根據風險點采取有針對性的控制措施。內控制度不僅包括整體框架，還要關注重點業務、重要風險點。內控體系建設的工作應該由單獨成立的內控部門來做，內控部門直接對內控管理委員會或審計委員會負責，以保證內控部門工作的權威性和獨立性。

（三）提高內控管理人員素質

監督并評價企業經營風險、實施風險管理是內控的重要內容。提高國有企業內控管理水平，必須打造一支能力過硬的內控管理隊伍。國有企業內控管理人員不僅需要有專業的職業技能，還要有較高的黨性覺悟、優良的工作作風。一是通過提供內外部培訓，激勵內控管理人員擔當作為，積極參與到企業的各項經營活動中，注重結合實際提高內控管理水平。二是提高內控人員的信息處理能力。借助引進人才、與外部專業機構合作等方式，提升內控人員的信息處理水平，讓龐雜的信息變得精煉、有序、可借鑒。三是多實踐。國有企業，特別是中大型國有企業集團，業務領域廣，內控管理復雜、面臨的風險面多，可以讓內控管理人員在集團內部進行頻率更高、更深入的風險排查，使其在實踐中鍛煉、成長。在必要時可以讓內控管理人員到其他相關國有企業中學習，提高其業務能力。

（四）建立健全考評機制

內部控制評價可以發現國有企業內部控制存在的薄弱環節，從而使國有企業的管理者加強對內控薄弱環節的控制。國有企業所有者和管理者通過將內部控制評價結果納入績效考核體系，以此督促國有企業董事會、管理層和各級管理人員重視企業的內部控制建設。科學的獎懲機制是促進內部控制運行的有效辦法。內部控制與個人利益適當結合可引導價值取向，提升參與者貫徹落實內控制度的主動性，從而實現上下一心，增強國有企業的凝聚力，推動內控制度持續有效運行。各級國資委可以指導所屬的國有企業根據實際情況，建立合適的內部控制評價標準，并通過相應的評價指標、各項指標的權重和評價分值、綜合評分程序，使內部控制評價結果量化。各國有企業可以結合公司實際情況確定各部門及子公司的內部控制評價指標，內控指標應細化并列入公司與各部門及子公司簽訂的目標責任書，作為考核時的獎懲依據，并嚴格執行考核結果，使公司內部各部門及子公司能夠真正重視內部控制。

（五）健全內部審計制度，完善內外部督查機制

強化內部審計工作對提高國有企業內控管理水平有著重要的作用，因此必須強化內部審計的監督職能，建立符合公司治理結構的內部審計機構，并保證其獨立性。隨著公司業務的不斷拓展，內部審計業務越來越復雜，對內部審計人員的素質和內部審計的監督機制也提出了更高的要求。國有企業應該不斷完善內部審計制度、明確內部審計人員的任職資格、提升內部審計人員的職業素養，將其監督作用規范和落實。內部審計部門要改進工作流程，將事后審計與事前、事中審計結合，對經濟活動進行全過程跟蹤，對風險活動進行監督、評價，對國有企業經營活動中存在的重大問題提出建設性意見，不斷拓展審計領域、創新審計方法。要體現內部審計的監督職能，并充分發揮內部審計識別和防范風險的作用，需要加強國有企業內部審計人才隊伍建設，增強其技能培訓，提高其專業水平。

在加強內部審計的同時，也要注重外部監督。例如：中介機構和政府相關部門通常分工合理、管轄范圍和職責明確，可以作為國有企業外部監督的重要參與者。對專業性較強，風險較高的業務，列出業務清單（業務清單要根據公司實際情況定期進行更新），內部審計機構可以與更專業的外部機構合作，結合公司實際情況和行業特點展開內部控制測評和風險評估，確保所有業務風險在公司可承受范圍之內。

四、結語

企業內部控制已經推行多年，雖取得了一定的成效，但是還存在一定的不足。國有企業要把握內控管理的關鍵要素，不斷完善內控的操作流程，加強內控的執行力度，健全內控的監督考評，把內控真正做實，充分發揮內控防火墻、隔離帶的作用。為國有企業在改革浪潮中持續健康發展保駕護航。

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【作者單位：上海長風投資（集團）有限公司】